近年來在各種企業卓越績效指标的評比中，蘋果公司均榜上有名。2016年蘋果公司銷售額高達2430億美元，純利潤359.1億美元，其利潤占到整個矽谷所有企業當年總利潤的四成，成為美國《财富》500強榜單中最賺錢的公司，反映到股票市場上蘋果市值也達到了驚人的8000億美元。
蘋果為什麼能夠在衆多科技企業的賺錢模式中拔得頭籌，成為“吸金”大戶？
蘋果高利潤增長的驅動工具
據西方媒體統計，在歐洲和美洲，蘋果的客戶忠誠度一直保持在平均87%，尤其是在千禧一代（Millennials）消費群體中其品牌忠誠度最高，超過了耐克、亞馬遜、谷歌等諸多國際大品牌。
2016年RBC資本市場研究報告顯示：在美國市場，蘋果iPhone的使用者中，高達83.4%的人計劃繼續購買iPhone，三星手機隻有64%。
可以說，蘋果公司最重要的驅動因素之一，就是擁有極高的客戶忠誠度。
有三個數據可以解釋為什麼高客戶忠誠度産生高利潤，最後一點最為關鍵。
●發展一個新客戶的成本要比維持一個老客戶的成本高出500%；
●如果從一個新客戶身上賺取與老客戶同樣的利潤率，需要付出的費用高達老客戶的16倍；
●如果一個忠誠度高的老客戶願意熱情地向某個新客戶推薦企業的産品或服務，這個新客戶開發的成本幾乎為0。
蘋果是如何提升、維持如此高的客戶忠誠度的呢？
一個鮮為人知的秘密正是對NPS的有效應用。蘋果每年對所有購買蘋果産品的客戶發送電子郵件，進行NPS問卷測試，回收率是1%。别說1%的回收率不算高，可是蘋果每年的購買客戶高達3億，1%的回收率就是300萬份NPS問卷，對這300萬個客戶進行一一測試可是個巨量！
每一天，這些NPS反饋信息都會被分析和傳遞到蘋果專賣店的經理和雇員那裡，用于改善服務和客戶體驗。尤其在發現一個貶低者（detractor，對NPS打分在6分以下的），經理必須在24小時内給這個人打電話，探明原因，采取措施，形成管理閉循環。蘋果内部的NPS研究者發現，隻有在24小時之内與貶低者的溝通和積極處理，才導緻這些貶低者在未來最有可能再次購買蘋果産品，在這個時間段與貶低者的溝通，光每個小時就能給蘋果帶來1000美元的收益。
蘋果副總裁羅恩·約翰遜曾說過：“我們要求所有領導者都習慣使用NPS系統，它幫助我們把重心放在我們的使命上，每天、在每家店鋪，充實顧客與員工的生活。”
蘋果還把NPS指标用于對雇員的考核，形成eNPS（EmployeeNetPromoterSystem），其測試結果不僅決定雇員的工作崗位分配，而且與他們的績效獎懲、升遷、培訓等都有密切聯系。在eNPS指标驅動下，蘋果借助于社交媒體形成了強大的在線支持團隊，為客戶提供便利、快捷、高品質的服務。
因為在NPS規劃和執行上的專注和努力，蘋果的NPS值從2007年的58%，提高到2016年的72%。通俗地說，在2016年購買蘋果産品的客戶，10人中有7.2人願意向自己的好友、同事推薦蘋果的産品，老客戶成了蘋果的超級推銷員，這樣的企業怎麼可能沒有利潤的增長？
時下，亞馬遜、Facebook、Google等國際巨頭也在使用NPS指标。NPS不僅被越來越多企業高層管理者所重視，而且已經成為公司增長的戰略工具。
那麼，NPS的内在邏輯和精髓到底是什麼？
編者按
如果你不知道NPS（NetPromoterScore），那麼你一定聽說過：通過對已購客戶詢問一個“終極問題”——你在多大的程度上願意向你的親戚、朋友和同事推薦我們的産品或服務？
NPS，即客戶淨推薦值，作為由美國貝恩咨詢公司的資深顧問弗雷德·賴克哈爾德（FredReichheld）在2003年首次提出的、用于測試客戶對公司忠誠度的指标，已經在西方許多著名大企業得到顯著應用。根據這個指标的變化，以此預測公司未來利潤的變化。
但目前中國企業應用NPS指标的還較少。2016年貝恩咨詢對中國的大衆品牌進行了NPS調研并發布了數據排名；國内品牌研究機構chnbrand從2014年開始，連續發布了三屆中國客戶推薦度指數（C-NPS），這些似乎都沒有得到中國企業高層管理者的重視，其原因既有觀念的認識與理解，也有實際操作的障礙。
如何深刻理解NPS對企業戰略和持續發展的作用？如何克服在管理運營層面落實NPS指标的障礙？又如何确保NPS指标讓企業獲得未來的盈利性增長呢？
盈利性增長與客戶忠誠度密切相關
弄清楚NPS，涉及兩個最為關鍵的概念：客戶忠誠度和盈利性增長。NPS指标的精到之處在于，既不是死盯着老客戶的指标（如客戶滿意度、保有率等），也不是測試新客戶，而是把關注點聚焦到從老客戶向新客戶轉移的有效橋梁——老客戶的口碑推薦上，這恰恰是決定企業未來利潤增長的關鍵因素。
弗雷德·賴克哈爾德在最早提出NPS的文章《TheOneNumberYouNeedtoGrow》中多次強調，忠誠度不等同于顧客的重複購買，因為某些重複購買可能是因為沒有其他選擇、或者同類産品的差别很小、或者轉換購買障礙因素等。即使忠誠度很高的客戶，也因為消費能力升級、年齡變老等原因，不再購買原來的産品或服務了。
這裡的忠誠度，就是指客戶願意向他的朋友、家人、同事推薦他已經購買的産品或服務，這個推薦不僅意味着他從産品或服務中獲得了很好的價值，而且表明他願意付出時間和精力，并冒着自己的聲譽可能被犧牲的風險。所以，忠誠度和重複購買沒什麼關系，但與老客戶的熱情推薦導緻向新客戶擴張密切相關。
舉個例子：在1990年代，格力空調的主流客戶群肯定是60、70年代的人群。時間到了2010年，其主流消費群就變成80、90後了，如果我們把客戶忠誠度僅僅錨定為60、70年生的人群，即使他們重複購買，因為已經不是主流消費群了，也就無法支撐格力空調在2010後的利潤增長。但是如果60、70年代購買格力空調的老客戶積極向80、90後熱情推薦格力空調，導緻格力空調的新客戶增加比老客戶數量更多，而且購買金額更大，這樣不僅大大減少格力空調的未來營銷成本，而且其未來利潤增長肯定也有了保障。
盈利性增長（Profitablegrow）确切說應叫可盈利性增長，是企業在提高利潤率和增加利潤量上表現出來的能力。它既可以是實際利潤增加，也可能沒有增加，但公司的未來盈利能力提高了。
通常來說，尤其是在成熟性行業，企業通過廣告和促銷獲取的新客戶，由于營銷費用不菲，很難獲得盈利性增長。唯一途徑，就是有效地把自己的忠誠客戶變成企業的“超級推銷員”——忠誠客戶的推薦率（NPS值）。
然而，許多企業卻把精力放在對客戶保有率和客戶滿意度的關注上，但其實這兩個指标和企業未來盈利性增長沒有太大關系。客戶保有率肯定影響企業的利潤能力，但對于絕大多數企業而言，由于時間流逝、客戶變遷，多數客戶必然會流失的。客戶滿意度指标也存在着許多問題。美國《華爾街日報》曾對美國200家企業的調研分析發現，很難斷定高客戶滿意度與明顯的銷量增長有确定的相關性，更不用說利潤的增長了。
驅動老客戶成為“超級推銷員”
企業成長過程就是客戶群不斷變遷的結果，老客戶不斷地“衰退”、流失，新客戶持續地代替老客戶成為消費主流。NPS的核心價值，既不是死盯着老客戶的指标（如客戶滿意度、保有率等），也不是測試新客戶，而是把關注點聚焦到從老客戶向新客戶轉移的有效橋梁——老客戶的口碑推薦上，這恰恰是決定企業未來利潤增長的關鍵因素。
NPS把老客戶推薦的對象限定在他的強關系群體（家屬、朋友、同事）中，使用了提問“你在多大的程度上向你的親屬、朋友、同事推薦我公司的産品（服務）”，确保了老客戶推薦的有效性。
更為重要的是，由于把老客戶推薦的程度标記為從0到10，0表示根本不可能推薦，10表示極高可能推薦，從而更能精準地測試老客戶的推薦程度。弗雷德通過和Satmetrix（美國一家提供網上客戶體驗調研、分析、改善等專業服務與管理的公司）合作，對超過12個行業400家公司的數千名客戶進行調查測試，通過因子聚類分析，形成三類客戶群：即得分在9-10之間的“推薦者（promoters）”，得分在7-8之間的“被動滿意者（passivelysatisfied）”，和得分在0-6之間的“貶低者（detractors）”。而NPS值就是推薦者占整個客戶的比重，減去貶低者占比所得分值。
NPS的内在邏輯在于，通過提升“推薦者”數量，驅動老客戶成為公司“超級推銷員”，從而開發更多、更有消費能力的新客戶；同時努力減少、轉化“貶低者”，甚至促使他們也成為推薦者群體，由于新客戶數量和消費額的增加（各國通貨膨脹的普遍存在，以貨币計價的新客戶消費額肯定比老客戶的過去購買要高），必然産生企業未來的“可盈利性增長”。
為了避免企業隻在乎短期的利潤增加而忽視長期持續的利潤增長，可以把NPS值是否提高與企業利潤增長進行對比分析，區分為良性利潤和惡性利潤。凡是建立在NPS值提高基礎上的利潤增長被稱為良性利潤，而在NPS值降低基礎上的利潤就是惡性利潤。這樣可以判斷、警示企業判斷自己的利潤增長在未來是否可持續。
社交網絡時代更需要“NPS”
客戶在使用過後願意推薦給自己身邊的人群，這充分肯定了被推薦的産品或者服務。也就有了口碑效應。在今天的社交網絡時代，“一鍵轉發”如此便利，NPS更應該被推廣應用。但是，為什麼很多企業沒有真正重視NPS？
通常來說，有如下三個原因：
其一，由于NPS的導入和操作與企業規模擴張（即銷售增長）沒什麼關系，而是和企業盈利能力增加密切相關。NPS的應用往往由營銷部門來負責，由于他們至少不是直接對企業利潤承擔職能，所以對導入NPS積極性并不高。對營銷部門的考核指标大多數是短期指标，比如銷售目标、銷售增長率、銷售費用控制、客戶滿意度、客戶流失率等，這樣讓營銷部門在決定是否采用NPS指标上，肯定會出現“等一等再說”的選擇。相對來說，财務部門“負責”企業的利潤增長，有動力采用NPS指标，但因為這不是财務部門的職能，也隻能聽之任之。
其二，相對于客戶滿意度等，NPS指标非常簡單、易于調查、收集數據快捷，這就極有可能斷了很多從事客戶研究、市場調查的專業公司的“财路”。他們和大多數被服務的企業形成利益捆綁關系，為了維護既得利益就不願意采取NPS這樣的新指标體系。
其三，最高管理者對NPS的認知是決定企業是否采納它的關鍵原因。任何企業的董事長、總經理肯定要對企業長期的盈利性增長負責。即使像京東，為了追求戰略性擴張，數年處于虧損狀态，但這并不表明其失去了未來的盈利能力，NPS值對于他們意義重大。
就在6月8日，深圳市消委會發布在對12個生鮮O2O品牌進行NPS調查的結果顯示：京東旗下的京東到家、順豐優選和中糧我買網的NPS值排名前三，而京東到家以NPS值51.7排名第一，推薦者比例最高。其中，産品安全性有保障、較新鮮、價格更實惠等因素成消費者推薦“加分項”。
筆者認為，企業需要積極導入NPS測試體系，将NPS作為一線經理的考核指标，促進他們不斷提高屬于“推薦者”的客戶數量，減少或者轉化“貶低者”的數量，構建基于NPS指标驅動的管理閉循環。
社交網絡時代，消費者購買行為模式已經由原來的AIDAS（Attention-InterestDesire-Action-Satisfaction）進化到了AIDSCAS（Attention-Interest-DesireSearch-Choice-Action-Share）。顧客在對産品或服務産生購買欲望後，必然要搜一搜（Search），最重要的是購買消費後，還不忘網上分享（Share）一下。忠誠度高的老客戶在推薦方式上原來隻是口頭傳播，現在則借助于社交網絡平台進行分享、推薦甚至轉發，社交網絡媒體大大提高了老客戶對新客戶進行口碑推薦的範圍和效率，促進了NPS産生倍增的力量。
正如弗雷德·賴克哈爾德所說：“企業在未來獲得盈利性增長的唯一途徑，就在于企業有能力把他們的忠誠客戶，有效地轉化為類似于營銷部門的超級推銷員。”看看上述蘋果、京東的實踐效果，你還有什麼理由不主動采用NPS這個簡單、實用的“利器”呢？
（作者單位：北京工商大學）
圖東方IC責任編輯：朱麗