智慧零售的轉型，更廣為人知的是前台的變革，如經營模式的互聯網化，線上線下融合、全場景、個性化、高度智能化、融入黑科技的零售交互業态等。但實際支撐整個前台轉型的中樞來自于中後台，來自于組織、人才、系統、物流等供應鍊。
蘇甯易購集團高級副總裁、首席人力資源官孟祥勝作為蘇甯後台轉型的直接掌舵者，對此感受更加深刻。
孟祥勝在近期接受《中外管理》采訪時，深入詳述了蘇甯智慧零售從組織到人，從系統到後台的轉型疊代邏輯。他非常強調的一點是：蘇甯後台的轉型變革在蘇甯轉型的過程中和前台的變化幾乎是同步的，而在經營轉型和管理轉型過程中，兩者的難度有時後台轉型難度甚至要更大一點，而這一點常常容易被很多企業所忽略。
作為由線下成功轉型智慧零售、場景互聯網的零售大鳄，蘇甯對于管理轉型的探索同樣深刻，對于這場不亞于前台的内部管理劇變，支撐蘇甯完成“全品類、全渠道、全客群”零售轉型的根基，蘇甯人常常用從陸地動物變為“陸海空”三栖來形容其難度之大。
蘇甯10年轉型中的酸甜苦辣，其中的各種經驗得失，孟祥勝也通過本次與《中外管理》的專訪一一詳顧。
“陸地動物”變為“陸海空”三栖的難點
《中外管理》：《中外管理》在不同階段關注過蘇甯的轉型。10年的轉型蘇甯走得非常不容易。回過頭來看這段轉型過程，從前台到後台，都經曆了怎樣的困難和挑戰？
孟祥勝：蘇甯轉型中的最大困難，一開始是線上線下兩個不同的渠道，兩者運營的模式的确差異很大，所以會帶來雙方的沖突。我們最終是希望完全打通、融合。但剛開始線上是完全獨立的公司，到2013年我們開始打通時，中間遇到的矛盾非常多。
而且在商品端，有的線上産品和線下的整合是分開的。我們要整合，這立刻帶來組織的問題。我們在有一些階段，有的事業部組織線上和線下的采購是分開的，因為工廠不一樣。到後來我們最終統一方向，不分線上線下，全部按照品類、品牌走，一定要打通！
還有整個線下的運營，2013年我們想從線下通往線上，但是線下不願意，因為對他沒有績效。我們方向沒有改變，但做了大量具體技術上的變化。比如：店面人員在線下推薦線上産品時，通過系統仍然能夠反映他的銷售業績。這樣他推線上的商品，隻要成交了還能算業績。甚至我們還超前一步，比如：有一個店面負責周邊半徑3-5公裡範圍内的用戶，這裡很多用戶都通過線上買，但隻要是在店面3-5公裡内線上購買的，我們把銷售業績還是算在線下店裡，這樣店長就不會抵觸線上了。裡面有很多的技術問題需要解決。
《中外管理》：線上線下融合，蘇甯的探索和路徑選擇最具參考價值的您認為是什麼？
孟祥勝：融合很重要。包括我們要做開放平台，一做開放平台就面臨内部競争的問題。
有一個例子，當時為了發展開放平台，我們單獨“拎”了一個公司出來做，事業部提出說你不能全開放，我要給你制定負面清單，可一列這個負面清單，很多品牌不許進，搞到最後獨立做開放平台的公司沒辦法做了。
這個事情高層也有很多争議，最後我們統一思想，這個開放平台必須要做，為什麼？可以通過開放平台的建設，反過來推進我們自營平台體系的建設。過去是一個單獨的公司做開放平台，現在則把開放平台職責放到每一個事業部，每一個小團隊裡去了，每個人都有自營和開放平台，要自己選擇做好規劃。
所以在這個過程中，這種思想統一帶來的組織磨合是非常重要的。包括線上管理和線下管理一開始是分開的，後來融合在一起叫O2O，到一定階段，線上線下的模式越來越清晰以後，我們又把它分開了。這裡沒有定論，體現出來的是我們整個變革的深入，大家思想觀念的統一和我們整個在業務方面的清晰化，有這樣的過程。
《中外管理》：你說到大型企業的轉型，從組織建設上來說是一件“既簡單又複雜”的事情，簡單在哪裡？又複雜在哪裡？
孟祥勝：蘇甯的各個事業部都嫁接在一個體系、一個組織裡。用一個平台滿足個性化、多元化的要求，對整個後台建設的要求非常高。就像魚和鳥各做各的也沒問題，但是要求一個生物同時具有“海陸空”三種技能，那這個生物的機能，零部件的組建運作肯定不一樣。
所以這就是為什麼内部管理的調整比前台更大。很多企業各做各的還好辦，我們則必須要整合在一起，隻有做到這一步才能産生效率，才能實現1+1＞2的價值。
所以我們不僅做到前無古人，走的還是一條最難的路。
為什麼前幾年轉型的過程中，外界對我們質疑很多，也是因為我們在很多方面難度很大，所以内部花了很多的精力做調整。前幾年外界知道我們在蓋一個高樓，但一時半會也沒有看到大樓，就看到一個大坑在那個地方。我們現在樓已經出來了，每個“房間”已經出來了，現在每個房間已經搞精裝修了，而且不斷優化。應該說前幾年是在不斷打地基，所以你看不見這個形。
怎樣千店千面？讓每個店面變成一個利潤中心
《中外管理》：從“連鎖經營”到“互聯網零售”，再到現在線上線下打通的智慧零售，蘇甯轉型走的是一條沒有參考的路。這個過程中蘇甯内部的組織和人才結構經曆了怎樣的再造重塑？
孟祥勝：蘇甯現在的規模已經很大了，整個企業，包括各個模塊的管理團隊還保持一種高度往前發展的欲望，我們叫他們“事業經理人”。
我們能夠在從10年的轉型裡堅持走下來，而且不斷創新突破，不斷加速發展，這一點的确至關重要，如果這中間自己懈怠了，或者遇到一些問題想走捷徑，就不會有今天的蘇甯。
今年蘇甯整體的發展是在提速，這個提速是在前幾年一系列轉型積累到今天終于形成的爆發。我們無論是在經營的規模方面，還是在線下網絡的布局方面，速度都非常快，規模都很大。如果沒有團隊的精神是做不下去的。
蘇甯現在依然按照新的模式布局，整個組織結構或者人才的結構都相當複雜和多元的。我們非常強調團隊的專業化，強調知識型、管理型人才，所以我們一直在大量引進人員。而轉型過程中，從高層、中層到低層，每一個層次都有轉型的要求。
比如，過去高層在公司裡習慣于受總部領導，等總部把規則、目标、邏輯、标準全部定下來，我來執行就行了，不會有規劃和決策。但是我們現在定下這些全部基于事業部，易購底下一共有很多個事業部，不能簡單地說“我做了”，它們要學會獨立思考和判斷，做外部的分析，做自己事業部的戰略，做業務模式的探索，還要做創新。這對它們來說就是一個轉變和提高。
《中外管理》：那麼基層和中層的智慧零售，又分别需要什麼樣的人才？
孟祥勝：對于基層，我們現在互聯網化以後，整個店面一線人員有互聯網的工具要去應用，他們要基于互聯網的網絡化平台做用戶的推廣、做引流，做用戶服務，甚至還有一些可能要在線上做成交，這些人如果沒有相應的知識和學習能力，怎麼去支撐他的業務？
我們現在店面的人絕對不隻是賣商品的，除了賣商品以外，還有很多跟商品相關的延伸的東西，像保險産品、金融産品等等，他如果不懂怎麼去賣肯定不行。所以這對整個一線人員的知識面要求會提高。我們通過“1200工程”還在往終端配置大量本科人才，以提高營業員的素質。
還有，現在在終端，我們開的店面很多：在城市裡有蘇甯小店，在農村有直營店。這些店都很遠，而且店面數量很大，每一個店面的基因和所處環境都不太一樣。總部不可能用一套方法去涵蓋所有店面的人。所以我們也講“千店千面”，講個性化，讓每個店面變成一個利潤中心，變成一個經營單元。
這個時候店長就很重要了，他不能隻是一個執行者，叫他做什麼就做什麼，他要把自己變成一個老闆。
我們全力激發小型店面的主觀能動性，一個店一年做下來多少，作為店長可以分享利潤。這是一個激勵機制。很重要的是這個人要有做老闆的意識，要想這個店怎麼能有更多的用戶，通過自己的關系圈或者資源怎麼去引流，想着怎麼把商品進一步優化，怎麼進一步提供更好的服務，這些他要思考。所以對店長來講，他的自我認知也在改變，很小的終端店可能隻是管兩三個人的團隊，但店長就是一個老闆，這種改變對店長來說是全方位的改變。
我們要做到的是，第一從組織方面，要把決策定位，把他的目标和責任定下來。第二在選人方面做很多改變，過去選能吃苦、聽話，服從命令的，現在要挑有自己想法的。第三就是激勵機制，這就是配套的。蘇甯後台的轉型變革，在蘇甯轉型的過程中，和前台的變化幾乎是同步的經營線、管理線雙線并重轉型才不會失控
《中外管理》：您提到過讓“組織顆粒”變小，納入“事業合夥人”、自主經營體等。這些變革的邏輯是怎樣的？
孟祥勝：我先講講組織變革，這是人變革的前提。當然我們組織變革的方向就是不斷把組織的基因碎片化。很重要的是什麼呢？我們要讓一個企業适應業務的多樣化，适應快節奏，适應用戶的個性化要求，在組織經營裡不斷細化。所以我們從事業部的公司化為更細的小團隊，就是微細胞。
我們現在一是基于商品店，二是基于整個店面線去打造小團隊，整個基礎工作光準備就花了一年時間。這裡面有一個很具體的問題是什麼呢？每個小細胞都是一個獨立單元，都是一個利潤中心，那每個财務的核算和系統的配套要同步細化到這一層。
舉個例子，就像一個品牌的經理，他管了一個品牌，從他的采購到物流、店面銷售到市場推廣，我們要按照一個品牌的收入、成本費用等全部歸到一起，這對于企業的财務核算挑戰度是非常高的。
我看到很多企業把這叫作劃小核算單位，這件事很複雜，我們花了一年的時間。然後在此基礎上做目标機制、利益機制包括對人員進行調整。
現在蘇甯易購總部光零售這一塊，我們拆成了近20個事業部，管的團隊有将近120多個，就相當于有120多個小公司在運作，而且随着整個業務的擴張還會不斷拆分，隻要規模一大就拆分。這麼做的好處是什麼？經營單位不斷地碎片化，細分以後，讓它的每一個細胞都能變成獨立的經營體。所以整個組織就是往這個方向進行一些調整。
《中外管理》：組織劇變中最大的挑戰是什麼？
孟祥勝：作為一個大企業，我們在通過組織變革增強企業活力的同時，對企業的風險管控一定時時刻刻不能放松。很多企業往往最終垮在什麼地方？一味講活力和效率，最終導緻内部的死亡。尤其現在很多互聯網出身的企業，它們在管理的經驗積累和底蘊方面是不夠的，所以很容易單純地追求産品、技術和模式的變革，在資本的驅動下快速規模擴張，結果帶來的是什麼？企業失控了。其中有一個很典型的例子大家都知道。
所以企業在快速規模化發展和變革的過程中一定不能失控，而我們在做很重要的事情是内部的職能管理模塊。我們一共有九個職能管理模塊，從基本的财務、人事、IT，包括法務、公共事務等等，這些力量也很強。我們一方面要給平台做支持，一方面要做集中管控，經營線和管理線同步運作，這正是蘇甯轉型的特點。現在很多企業對管理方面沒有給予重視，導緻企業做大以後做散掉了，這也是我們在組織變革過程中始終關注，而且始終不放松的。
《中外管理》：正像您說的一句話：“船大難掉頭”。像蘇甯這樣的大企業在轉型劇變過程中如何還能保持企業的穩定度？
孟祥勝：當然要快，要穩。這可能對人的要求更高一點。一個企業構建自己的核心競争力，建立自己的優勢，立于不敗之地，最終還是靠團隊的實力。所以這給人力資源工作帶來了更多更高的挑戰和要求，但是必須往這個方向上去做。隻有做到這一點，我們整體的效益才能凸顯出來。現在蘇甯整個後台的價值是完全體現在前台的。這是因為蘇甯内部是堅持同體系、同步壯大發展的，才能看到這種效應。所以我說轉型很重要的一點是要打造一個龐大的新團隊。
轉型不隻有“華山一條路”
《中外管理》：蘇甯的轉型可以說是在互聯網電商激烈競争中殺出了一條血路，有人認為是傳統零售企業轉型最難走的一條路。回顧這個過程，從人到組織，您有哪些經驗可以總結分享？
孟祥勝：很重要的一點是這種轉型是大勢所趨，不能否定和猶豫。現在很多零售企業還持有顧慮或是觀望。中國連鎖協會的一個數據顯示，轉型線上的企業隻占不到1%，這個數據我都沒有想到！但是現在趨勢擺在這個地方，不去做就面臨企業被滅亡的命運。企業的領導者如果沒有洞察，沒有對行業趨勢的判斷，這個企業一定沒有前途。企業核心層的戰略判斷很重要，哪怕這條路再難也必須要走，這不是我們自己想不想的問題，這是一個趨勢。
第二，真的是要有足夠的承受能力。客觀來講很多企業的确在轉型過程中死掉了。這個轉型涉及方方面面，從整個新業務模式的構建，再到整個組織的調整、系統的建設，還包括團隊的調整，是一個很複雜的過程。如果這個企業沒有很強的操控能力，沒有這種承受能力，我估計十有八九都是死的。就像以前說“上ERP是找死，不上ERP是等死”，很多企業就是因為轉型把自己整垮了，我們2013年、2014年轉型帶來的代價有多大，2014年上半年市值掉了一半，那是什麼壓力啊！後來我們一直堅持走下來了。
第三，轉型是大勢所趨，但是到底要轉成什麼樣，每個企業都不一樣。每個企業還是要實事求是地結合自己的品類、渠道、用戶的特性，做一個規劃，要找到自己的一條路。我相信未來的零售業态仍然是百花齊放的，不是隻有唯一的一條路。蘇甯本身有我們自己的選擇。我們是一個大企業，所以不可能隻在某個地方做細分市場，也不可能做一個非主流的市場，我們一定是面向主流的而且是規模最大的市場，所以我們選擇這條路。很多企業可能隻做單一的品類，或者隻做某一個地域市場，這樣的話轉型模式是不一樣的。但是自己要選擇好，選擇好就要堅定去推。
最後就是我們談到的，從前台的轉型一直到後台的轉型，必須要齊頭并進。别老想着你自己做了一個新的品類，然後招了一批新人就能解決問題。你要做一定是考慮長久的可持續經營，從一開始組織的問題、人才的問題、激勵的問題、文化的問題，包括系統的問題都是同步配套的，必須在轉型的前幾年有決心靜下心來、沉下心打基礎、建平台。沒有這個過程你憑什麼能夠保證以後的發展。很多企業因為急着轉型，往往會急功近利，隻關注前台，這樣往往做不成的。
零售說起來很簡單，門檻低，但是零售真正運作起來以後，要想把零售的業務做大，而且能夠掙到錢并且持續掙錢，難度在某種程度上比工業企業更高。因為零售是一分一分、一筆一筆的交易做起來的，很辛苦。它是體現人的操作，體現後台系統水平的體驗過程。
某種程度來講，當互聯網走到線上線下融合，線下的價值進一步凸顯的時候，蘇甯新的優勢也就出現了。線下經營的難度比線上經營難度大很多。所以現在主場放到線下了，那怕什麼呢？我們蘇甯最擅長的就是線下開店。我們曾經一天開店300多家，放到很多别的企業肯定垮掉了，它們沒有背後的支撐和積累。所以我覺得很多時候檢驗一個企業，或者檢驗一個模式的成功要有時間，不能短期去看。最終它要在市場上經曆競争，經曆用戶的認同，用一段時間以後大浪淘沙，剩下來才是成功的。
《中外管理》：現在蘇甯的智慧零售路線圖越來越清晰了，你們接下來如何保持變和不變的平衡？
孟祥勝：首先要想清楚你為什麼要做，我們不是為了變而去變，每一個變化要想清楚為什麼，目的和價值要想清楚。
把這個想清楚以後，我們在操作過程中去循序漸進、快速疊代。有的時候很難一步做到位。所以我們很多店面在不斷疊代創新，有的累積到一定程度會有質變。這的确對團隊的要求會比較高一些，但面對外面的競争，别人在變你也得變，你不變可能你也得完了。你說到底怎麼變可能也說不清楚，但就是要堅定這個方向不斷去做，永遠不斷去滿足用戶，永遠不斷去創新。
責任編輯：李靖