當你覺得生意越來越難做的時候，市場也許正在回歸其本質。做生意本就不是撞大運，而是一靠智慧二靠勤勞。
現如今，生意難做的很大原因是同質化競争越來越嚴重。這說明什麼？說明有一個詞兒再也不能忽視了，它叫過剩。
就拿可能最早也是最多使用連鎖模式的餐飲業來說，面臨的正是店鋪嚴重過剩的局面。業内成熟品牌都想着從小做大、從少做多，從一個城市鋪向全國；業外很多投資者，在别的領域賺了第一桶金之後，感覺到其他行業的下滑或者整個經濟的不景氣了，他們一廂情願地認為，不管啥時候人們總是要吃的，餐飲業似乎怎麼着都能賺錢的。于是，捏着資金，不管不顧一頭殺進餐飲圈。
結果呢，不隻新進入者大失所望，真切感受到做餐飲沒那麼容易，比想象得難多了。連帶得老品牌的生意也難做了，新開店鋪盡管從選址、店鋪空間設計、開業廣告各方面都用了心，可生意還是不旺。
針對新進入者，我想說的是，“感覺比想象得難多了”，說明你進入陌生行業之前的功課做得很不夠。
一些綜合體也是，原本招商的業态組合是有百貨、有超市、有餐飲、有影院等，現如今，百貨、超市越來越不賺錢，影院倒是往上走。于是，綜合體招商的格局變了：影院成了标配，餐飲的比例大幅度加大。結果，綜合體快成了美食城。使得整個餐飲行業趨于飽和，供大于求。這也是綜合體裡面的餐飲品牌隔三差五更替的原因。
餐飲業的外火内虛已被公認。為啥呢？兩個字：過剩！
連鎖能否成功并非取決于标準化和可複制
文|entrepreneur雜志
開連鎖店有時看起來就像玩一種遊戲：找到适合經營理念的連鎖系統、發展計劃和營銷策略，最後一炮走紅，大獲成功。可事實上，如果真的按部就班這麼做，很少能如願以償獲得成功。
北美有3000多家連鎖企業，但絕大部分的生命，都像流星一樣短暫，每年有成千上萬的公司殺入連鎖經營這個領域，又黯然隕落。隻有極少數公司可以茁壯成長，最後跻身全國或者全球的業内巨頭之列。
連鎖業将标準化和經營複制奉為圭臬。所以，行業中人自然會覺得，前人已經開發了一套簡單模式，按照這種模式一定能在連鎖經營領域裡獲得成功。可即便是設計最完美的連鎖店，運作得如同機器那般準确無誤，并且将所有商業要素都糅合在了一起，也不見得能按照真正的商業規劃模式經營，他們更像是在做煉金術。
如果連鎖系統想要保持威力，就得秉持偉大的商業理念，采用有效的領導方式，開設有營利能力的連鎖店，精準地把握時機，營造适合的消費氛圍。
麥當勞、賽百味和萬豪國際酒店都屬于标志性的連鎖品牌。顯然，這類公司已經擁有正确的連鎖模式。還有千千萬萬的新一代品牌向着經營正道前進。對于偉大的連鎖企業應該怎樣在競争中立足，新興的連鎖企業要怎樣做才能成為業内的黃金标杆，我們與很多連鎖業人士進行了交流，了解到他們在這方面的看法。下面，不妨就讓我們來看看這些有用的經驗吧。
理念與系統
如果經營理念脫離消費者，連鎖企業就隻能以失敗告終。同時，經營理念還必須便于實施。
美國餐飲業連鎖公司Fransmart收獲了成功，漢堡連鎖店FiveGuysBurgersandFries就是該司旗下品牌，這家連鎖漢堡店總部設在美國弗吉尼亞州Lorton區。Fransmart公司首席執行官DanRowe認為，假如經營理念走上歧途，就無法幫助公司開枝散葉，建立廣大的連鎖網絡。
“我剛開始與FiveGuys合作的時候，盡管他們的選址很差，但銷量還是很高的，顧客總是排起長龍，隊伍甚至都能排到店門外，”Rowe解釋說，“我不是要邀功。對這家品牌，我們所做的不過是利用經銷商和房地産業的人脈，幫助品牌擴大規模。我一直告訴連鎖企業，連鎖系統和營銷固然重要，可更重要的是排在店外的顧客。”
另一家連鎖品牌開發商FranchiseFoundry公司首席執行官PaulSegreto也同意Rowe的觀點，他認為經營理念是連鎖經營的關鍵，但同時他又建議，在貫徹連鎖品牌理念之前，最好盡可能地去完善它。他說：“如果連鎖系統的頭号目标隻是一味銷售，那麼連鎖店經營期間就會出問題。從開店起，就要采用适合的系統，選擇适當的設計，每家店設定合理的成本與收入目标，這樣連鎖品牌才能赢得成功。”
Segreto舉了ShellySun的例子。Sun經營的BrightStarCare公司是一家立足于大芝加哥地區的老年人護理專業連鎖機構，她既是這家公司的聯合創始人又是現任首席執行官。Segreto是這樣評價Sun的：“她非常看重開發BrightStar公司内部系統，甚至親自編寫操作守則。很多連鎖品牌還沒有開發自己的系統就開始嘗試推銷産品或者服務。其實，隻要創造适宜自身的企業文化和溝通平台，就會走上穩步成長的金光大道。”
領導者
FranchiseSelectionSpecialists是一個連鎖品牌投資平台，該公司創始人，同時也是《BecomeaFranchiseOwner》一書的作者JoelLibava也非常欣賞ShellySun，而且他自己很快也成為BrightStarCare的信徒。他這樣回憶：“我直視她，與她和她丈夫J.D.交談，我喜歡這對夫婦，信任他們。談了五分鐘，我就對自己說：‘他們必成大器。’我知道他們會有一番作為。”
Libava的直覺沒錯。經營才十年出頭，BrightStar就開了250家連鎖店。2009年，Sun被全球連鎖經營行業協會評為年度企業家。她的作品《GrowSmart,RiskLess》成為業内的必讀經典。Sun制定決策頭腦清醒，對品牌懷有一腔熱誠，BrightStar正是因此成長為一流的連鎖企業。
BrightStar的成功絕非偶然。創始人的性格與駕馭能力不但決定了連鎖經營系統的風格，影響了企業高層的戰略決策，也能激勵連鎖品牌的經營者與員工，讓他們為公司着想。
“領導者的個性非常重要。許多連鎖店的經營者忽視了這點，”Libava指出，“我建議，有意經營連鎖店的人先做一番了解，花一天時間和連鎖企業的高管坐下來交流，看自己是否真正喜歡這樣的領導者。領導者是凡事以業務為重，還是憑個人一時意氣行事？我碰到過一些脾氣暴躁的創業者，在他們的管理下，連鎖店的經營者擔驚受怕。我覺得，經營連鎖店的申請者應該和已經投入相關連鎖系統的經營者談一談，也了解一下他們的看法。”
有人認為連鎖經營授權企業的領導者可以幫助連鎖店經營者獲得成功。連鎖店經營者評估機構FranchiseBusinessReview公司創始人EricStites也十分認同這一觀點。他表示，在最成功的那些品牌背後，都有領導者魅力強大的獨特個性和遠見卓識支持。
Stites指出：“回顧曆史，不論是麥當勞的創始人RayKroc、肯德基的創始人ColonelSanders、連鎖餐飲與酒店公司HowardJohnson的同名創始人、甜甜圈品牌唐恩都樂的創始人BillRosenberg，還是連鎖快餐店Wendy’s的創始人DaveThomas，或者萬豪酒店的創立者J.WillardMarriott，他們都将連鎖店特許經營者放在第一位。今天，當然還有這樣的連鎖授權公司領導者，他們的連鎖規模可能還無法像麥當勞的那麼大。但我覺得，他們有成長的莫大機遇。”
不過，滿懷熱情的創始人并不是有助于連鎖店成功的唯一條件。任何一位胸懷大志的管理者都可以成為連鎖特許經營者的“貴人”。“比如，我欣賞FastSigns公司首席執行官CatherineMonson，”Stites說，“她是後來才當上領導者的。但是她領導水平出衆，通過合理的規劃，出色的執行力，在五年内讓連鎖店盈利翻了一番。這是證明領導者可以大展宏圖的絕佳實例。”
适應力
FranchiseFoundry公司首席執行官Segreto指出，二十年前，連鎖授權企業主要涉足汽車修理業，為首的是AAMCO、Meineke和Midas這三家公司。而到了汽車業開始改變的時候，這些連鎖企業花了很久才讓自身的經營理念适應這種變化。現在，他們都在為保住盈利苦苦掙紮，盡量讓自己不要在行業發展的大潮中淘汰出局。
“即使是連鎖業永恒的标杆麥當勞，連鎖店銷售額下滑也讓它近來失去了一些金字招牌的光環。”Segreto說。
這是因為，連鎖授權企業要保持成功就得滿足客戶持續變化的需求和口味，不斷自我改進。很少有公司憑借幾十年一成不變的産品或者服務成為百年老店。Stites提到了PostNet。這家總部設在美國丹佛市的公司起家時專營船運，由于市場競争日趨激烈，已經搖身變為全方位服務的商業中心。
“他們(PostNet)過去五六年經曆了翻天覆地的變化，”Stites說，“現在，他們的業務部門需要比以前多得多的投資，業務也比以前複雜得多。一些連鎖店經營者準備迎接這種挑戰，另一些還沒有準備。可一切都在變，像PostNet這樣的一些連鎖企業也在轉變，還有些就固步自封。”
以連鎖店經營者為重
專家大多認為，偉大的連鎖品牌之所以卓爾不群，是因為它們以連鎖店的特許經營者為重。
“我記得，唐恩都樂的BillRosenberg說過，假如你的連鎖店經營者沒能成功，你也無法成功，”Stites說，“以這種說法來評價，過去十年左右，許多品牌都栽在這上面。有時，連鎖授權企業沒有把特許經營者擺在首位，覺得他們沒有其他事項重要。”
Libava同意這種觀點。他認為，要從一開始就挑選适合的連鎖店經營者，這意味着要精挑細選。他說：“在我合作過的所有連鎖企業之中，可能GreatClips回絕的有意向連鎖店經營者多一些。他們有這麼做的勇氣。假如有位百萬富翁想買一家店的特許經營權，他們就會這樣謝絕對方：‘抱歉，您不适合我們的企業文化。’”
Libava解釋，這就是總部位于美國明尼阿波利斯市的GreatClips擁有3500家分店的原因。不過，這家連鎖美發沙龍發展到如此規模也花了十年功夫。“我和許多年輕的連鎖企業領導者談過。不少人都說，要在兩年内開100家店，”Libava說，“可如果他們發展得太快，就無法保持正軌，沒有能力支持100家店經營。GreatClips不是挑剔，而是從起步階段就現實地對待。他們可能剛開始的确需要一筆資金，但優秀的連鎖授權企業在兩年内就能賺到那筆資金，而一位連鎖店特許經營者若是無法與企業的文化步調一緻，将是企業的噩夢。”
Stites相信，透明度對有意向的連鎖店經營者至關重要。他說：“我覺得，這是要獲得合理的盈利，對自己的工作懷有激情，這是業内顯而易見的共識。可很多人還以為，買一家特許經營店輕而易舉，行業營銷也助長了這種想法。倘若你有能力買下一家這樣的店，還能靠它維持生計，最終讓它成為你的一項資産，那再好不過。可那需要花大氣力，大費功夫。”
Stites還說：“如果企業從财務角度對連鎖店經營者提出一些現實的期望，并未将連鎖經營美化成迅速緻富的捷徑，那麼企業就能發展良好。否則企業經營就會出問題。要是特許經營者的期望不切實際，就很難維系與授權方的合作關系。”
Rowe說，一家連鎖品牌會很快徹底了解，自己的系統是否有哪部分出了毛病。
“經營理念隻會盡可能迅速地推動企業發展，”Rowe認為，“如果連鎖經營的授權企業請了不稱職的經理，或者選址有誤，客戶會用低銷售額告訴他們有問題，這樣的企業将沒有能力繼續開連鎖店。客戶才是投票決定企業是會成長還是會關張的人。”