以零售起家，2008年上市的新華都購物廣場是中國最早一批上市的民營零售企業，卻因母公司新華都實業集團被打造成多元化的投資帝國，很長一段時間給人遊離零售之外的感覺。
2011年收購易買得失誤成為新華都業績下滑一個重要分水嶺，自此新華都便踏上跌跌不休之路，既不被資本市場看好，又定位不明。
經曆了多元化發展、跨區域擴張、并購失敗等挫折，去年6月4日接替周文貴擔任新華都購物廣場股份有限公司董事長、總經理的上官常川，一年時間裡，大刀闊斧地對新華都進行了改革。關閉虧損門店、優化供應鍊、組織架構調整、企業文化重塑、業态轉型升級，由原來規模型增長轉向效益型增長，放緩大賣場開店速度，加快小業态發展……
逐步讓新華都回歸商業本質，回歸主業。
鐵腕整改業績迎拐點去年下半年開始，新華都營業收入由負轉正，而且環比連續正增長，經營狀況現好轉迹象。
2016年第一季度财報顯示，營收18.93億元，同比增長2.96%，淨利潤0.47億，同比增長175.85%。
從虧損3.74億到盈利4700萬，新華都業績迎來拐點。
關店止血
上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”——用時半年關閉了14家經營不善且扭虧無望的門店。
“太難、太煎熬了，覺都睡不好，再不想經曆這樣的事情了。”上官常川對《中國連鎖》記者說，“這算是下了劑猛藥，難度非常大，這些店都是之前要關又關不掉的。”
“關店成本非常高，比開店成本高。”上官常川介紹說，與物業和商戶解約，就涉及到賠償問題，特别是麥當勞、肯德基等比較大、比較規範，盈利狀況也較好的租戶，談判很困難。此外，員工的安置和賠償、供應商的結算、貨品的清理等大量繁瑣的工作，讓新華都以各部門主要負責人組成的關店小組忙了大半年時間。
“為了關店，我們付出了很多。但如果不關，不但不會減虧，還會加大虧損，永遠是一個大包袱，所以我們要做的就是止血。”上官常川說，“關掉的主要是收購易買得的門店。”這也意味着，新華都策略性退出了華東市場。
可以看出，戰略調整上，新華都開始從過去粗放型增長轉變為聚焦核心優勢增長，發展福建及周邊二三四線城市市場，提高市場覆蓋的深度。
2015年，新華都關閉了14家門店，同時新開13家門店。截至2015年底，新華都門店總數為126家，其中超市117家、百貨9家。
文化重塑活血
重建團隊、組織架構和企業文化重塑是新華都“活血”的重要手段。
從營業員到公司董事長，上官常川在新華都摸爬滾打24年，經曆過很多不同崗位，對新華都點點滴滴利弊了如指掌。
“做事越多，可能犯錯越多；隻要不犯錯，就可以混得很好。”上官常川認為，這種不做事的“兔子文化”一定要改變。現在新華都倡導的是效率型文化、成長型文化和健康型文化。
效率型“以結果為導向，通過激勵和考核，能者上、庸者下。”上官常川說。賞罰分明的獎懲制度，極大鼓勵了員工創新的積極性。“即便是在去年企業最困難時期，很多高管、店長的收入都加到了行業中上遊水平，并出台了非常有力度的激勵方案。”上官常川介紹說，激勵方案主要有兩個，指标達成獎和成長分享獎。就是跟去年同期比，成長這部分利潤公司跟他分成，最高可以達到30%。當然，相應的追責、處罰制度也必須嚴格執行。公司内部考核通常兩個月做一次，連續兩季度指标沒完成，必須追責，轉崗或降薪。“我們要通過各個流程、制度等修訂來提升整體效率。”
成長型“企業要能成長、要可持續經營，員工的成長是一個前提。”上官常川強調的成長型文化，就是一種學習型文化。
去年新華都商學院舉辦了兩次培訓，一個是店長提升班，一個是采購集訓班，學制一年，每個月兩天封閉式、脫産學習，吃、住全程在商學院，請的是國内最知名的教授和講師，培訓效果非常好。這是一個理論和實踐相結合的培訓，老師布置作業，讓學員在自己的門店實踐，下一次課程再進行分享，不斷改進、不斷循複提升。
上官常川計劃借助新華都商學院這個平台，讓員工學習、成長，舉辦讀書分享會、比賽、外出學習、主題沙龍等活動。
新華都創新還與上官常川積極主張向同行學習精神緊密相關。即便是在轉型升級最繁忙階段，仍多次帶領公司高管、中層骨幹先後去了樂城、香江百貨、安德利等同行企業學習交流，甚至還去了日本、美國等國家參觀考察。
“通過與優秀同行的交流學習，感觸良多，碰撞出很多新的火花。”上官常川認為，共享、學習國內外優秀企業的成功經驗、模式是一件重要而務實的事情，讓企業提升很快。
健康型“員工的身體要健康，才有活力、有激情；企業同樣要健康，要做好風險管控，強化自律結構。新華都要建設一個健康型文化。”上官常川說。
上官常川是馬拉松愛好者，曾參加國内外十多個的全程馬拉松比賽，他将這種運動的文化推廣到了整個公司。上任伊始，就成功舉辦了新華都首屆員工運動會。如今新華都的員工運動熱情越來越高，并把運動融入到營銷中。門店或者門店之間搞區域運動會或者mini馬拉松，将顧客、供應商、員工融合在一起，效果非常好。
為了保障文化重塑的落地，上官常川同時推行了核心崗位的調整與組織架構變革。
重建團隊，提拔一些此前不受重用，但有真才實學的幹部。
組織架構實行扁平化管理。此前新華都無論是職能部門還是門店的架構比較冗長，級别跨度大，審批流程非常長，效率很低。現在一律壓縮為四級架構，以門店為例，就設店長—經理—主管—員工四級架構。
供應鍊整合造血
大賣場業态轉型背後的核心還是商品。為此上官常川提出優化供應鍊的策略，增加商品直采比例，以獲取更多利潤空間。
“如果說關店讓新華都及時止損的話，供應鍊整合是則是業績提升的利器。”上官常川說。
以生鮮商品為例，通過供應鍊的壓縮和優化，新華都生鮮品類毛利率增加了近4個點。
2015年一季度生鮮毛利率降到了最低，隻有5點多。“這麼做肯定是虧損的，而且是巨虧，主要問題在供應鍊上。”上官常川說。
新華都的生鮮此前一部分采取聯營的形式，還有一部分被幾家供應商主導。比如蔬菜、水果、五谷雜糧等。公司直采後，毛利率一下子提高到10個多點。
“這樣一來，不但價格形象好，商品品質還提升了，最大的一個改善是客流回升了，帶動了整個賣場的人氣和整體銷售，這個很重要。總的來說做到了毛利率、質量、價格形象、客流的四提升。”上官常川對《中國連鎖》記者說。
除了生鮮，在PI商品上加碼與大供應商的直采直供。減少中間環節的直采直供，極大降低了采購成本。但跟通常帳期模式相比，不能退貨，庫存會增加。為降低風險，新華都目前隻對爆品、暢銷品實行買斷方式。
另外，在加大自有品牌開發方面，新華都也取得了不小成果。
新華都的自有品牌并沒有使用統一商标，目前在使用的有五個品牌。
“此前，新華都對自有品牌重視不夠，基數很小，占比不到1%。”上官常川說，“現在我們非常重視，會加大開發力度，争取有大幅的成長，品類以非食為主，包括軟家居用品、紡織服裝，逐步延伸到食品。這是供應鍊整合重要的一個方面，做起來會有一定的難度。”
“當然，做任何事情都會有難度、有阻力、有困難，但是如果你沒有跨出去嘗試，永遠隻是在想，再好的想法沒有行動、沒有堅持，隻是零。”上官常川如是說。
提升直供、直采供應商比例；實施品類管理，提升商品競争力；加大自有品牌開發；清理高缺貨、高庫存、高滞銷三高問題。新華都在供應鍊優化和商品結構調整方面可謂下足了功夫，當然成效也是顯著的。
雙輪驅動未來可期一系列創舉讓新華都減少了成本支出，并逐步恢複造血功能，經營狀況現好轉迹象，但對于長期發展，還需注入新增長引擎。
“從公司整體高度來講，在戰略上推行雙輪驅動，一個是資本驅動，一個是能力驅動。”上官常川說。
資本驅動指根據實際收購一些優質資産。2016年初新華都收購了北京玖愛緻和電商公司，給新華都帶來了預期利潤。“将來如果有好的機會、好的項目，我們還會采取并購重組的方式收購一些優質資産。”
能力驅動主要是指企業内涵式轉型升級，包括業态上的轉型升級和由原來規模型增長轉向效益型增長。
“規模型增長主要是通過不斷拓展門店來實現增長。”上官常川說，“我們現在要向效益型增長轉變，通過精細化管理、經營技術的創新來提升現有門店的人效、坪效，提升它的盈利點。”
“業态上的轉型升級，主要指放緩大賣場開店速度，加大小業态拓展步伐。”上官常川說。
新華都之大賣場
新華都的店鋪以大賣場為主，雖然從戰略上會放緩大賣場的拓展速度，但對于存量的大賣場如何提升？如何創新？同樣影響着新華都的業績。
“大賣場還是有生存空間的，關鍵看你怎麼做。”上官常川說。
顧客的消費心理和消費行為發生了很大變化，需要給顧客新的體驗。将大賣場模塊化，以品類為主題深耕商品，最終形成可獨立運作的小業态組合，是新華都大賣場轉型之路。
店中店的模式可以給消費者帶來不同場景的體驗。每一個小業态都會構建不同的購物場景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，鄰家小廚，還有進口食品、保稅店等，都是不同購物場景。
引入特色餐飲，與有集客效應的品牌跨界合作，逐步縮小商品經營面積，是新華都下一步的另一個策略。
上官常川認為，超市餐飲化有很多種模式，一種是做現場加工；一種是特色菜品的引進；還有就是美食城，整個樓層将各種不同的餐飲都融進來。
“消費者購買後現場加工，将是一種創新模式。”上官常川介紹說，新華都正在往這方向去努力。
未來生鮮經營要解決怎麼吃和在哪吃的問題。上官常川說，“日本生鮮的毛利空間大，主要是二次加工提升了産品的附加值，買回去不用切也不用洗直接焖一下或炒一下就好了，還有一種是即食的熱一下就可以吃，這肯定是一種消費趨勢。”
新華都下一步将一些有條件的大賣場着力打造社區型購物中心，突破點放在以下幾個方面：
1、引進特色小吃；
2、加大自身熟食加工開發力度；
3、生鮮區加入現場加工體驗環節；
4、做好兒童區域的項目開發。
傳統大賣場未來并非沒有空間，而是需要轉變經營模式和思路，向精細化、主題化、特色化以及購物場景的體驗化發展。
新華都之小業态
正如上官常川說的那樣，小業态的形式決不是大賣場的小型化，而是真正滿足消費者的品類精準需求，特别是個性化、碎片化、便捷化的需求。
味道鄰聚作為新華都旗下的全新業态，鄰聚生活超市被寄予厚望。
2015年12月16日，第一家鄰聚生活超市正式開業，這也是新華都對于零售小業态的首次試水。
鄰聚生活超市是依托于新華都的供應鍊優勢，全新打造的集休閑、購物、簡餐、服務為一體的社區平台。單店面積在300~1000平方米之間，與其說是介于大賣場和便利店之間的一種業态。不如說是“超市+休閑餐飲”的新體驗式業态。
“鄰聚跟别的生活超市比較大的區别就是融入了休閑吧，占整個經營面積的10%左右。”上官常川說，“我們是想通過休閑吧建立一個和社區消費者互動的社交平台。”
拿起一本書，伴随着舒緩的音樂與淡淡的咖啡香味，購物之餘，消費者可以在鄰聚休閑吧盡享悠閑時光。
值得一提的是，鄰聚生活超市特别推出的現磨咖啡極具競争力和誘惑力，現磨美式咖啡僅售6元一杯，記者品嘗了一杯價格為9.9元的鄰聚經典咖啡，入口醇厚，咖啡香味經久不散，與二三十元的星巴克咖啡不相上下，性價比之高，不言而喻。對此，消費者非常買賬，更多人因為這個味道、這個特色記住了鄰聚。
“其實像鄰聚裡的休閑吧也可作為一種小業态來經營，我們注冊了一個商标叫‘鄰聚咖啡’，未來可以作為小業态來拓展，分離出來既可以植入到大賣場或别的系統裡，還可以單獨做街店。”上官常川對這個設計非常滿意。
鄰聚生活超市經過實踐證明是成功的。上官常川說，“我們會根據不同區域不同受衆做不同嘗試，比如學校店、醫院店、富人區等等，一旦成熟我們便會加快拓展速度。”
場景體驗上官常川對大賣場轉型的思路依然是小業态，将大賣場模塊化，以品類為主題深耕商品，最終形成可獨立運作的小業态組合。
“這種模式好處在于，可以給消費者帶來不同場景的體驗。每一個小業态都會構建不同的購物場景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，鄰家小廚，還有進口食品、保稅店等，都是不同購物場景。”上官常川說。
以嘟嘟零食公園為例，作為大賣場中的店中店，與大賣場的休閑食品有所區分。面積100平方米左右，以餅幹、糖果、巧克力、散裝休閑等小食品為主。擁有1000支單品、日均銷售額在5000元-6000元之間、毛利率在33%~35%之間。一部分商品都是無法在大賣場找到的新、奇、特商品。
通過裝修設計、商品陳列、營銷方式等方面着重強調“好吃”、“好玩”、“個性化”、“包裝時尚”、“萌化”，來提升消費者購物體驗。
新華都如今已經探索出家家哆烘培店、母嬰生活館、健康總動員、鞋類集合店、網咖中心、生活電器體驗中心等一系列小業态組合。
在上官常川的設想中，當店中店模式成熟以後，随着小業态門店的增多，可以将小業态店獨立成事業部，獨立運營。“未來賣場培育出十幾個小業态之後，整個賣場是非常有體驗感的。”上官常川說，“我們的優勢是，我們有120多家門店，可以找一些有條件的先做。當這些小業态有一定規模的時候，再獨立出來，植入到别的系統、别的綜合體裡，或做街店。”
“衡量一個創新業态有沒有帶來盈利的标準是，看毛利額坪效有沒有提高。”上官常川說，從目前經營狀況看，無論是倡導您生活好鄰居的鄰聚生活超市形式，還是構建不同場景的嘟嘟零食、哆哆烘焙、鄰家小廚、進口食品、保稅店等店中店形式已基本達到預期。
新華都之“互聯網+”
新華都去年成立了線上銷售部，5月份新華都微商城上線，APP也将在近日上線。但新華都不會向互聯網做全面轉型。
“我對‘互聯網+’的理解是實體零售+互聯網，而不是互聯網+實體零售。”上官常川說，“我們是想把網絡當作一種工具來應用，為消費者提供購物便捷，也不會為此而大把燒錢。”
在零售業紛紛向互聯網轉型的潮流下，上官常川保持着冷靜的态度。
至于為什麼要觸及線上銷售，上官常川認為，消費者的購物行為在發生改變，線上銷售可以突破時間和空間的限制。支付寶、微信等支付方式給消費者帶來便利，必須與時俱進。
“消費者成天手機不離手，購物前會通過網絡比價、詢價，找促銷、找新品，已經形成購物前的一種習慣。如果沒有線上銷售這個入口、這個工具，慢慢就會被消費者遺忘。”上官常川分析說。
根據新華都的發展戰略，未來鄰聚生活超市會開在目标城市的所有社區。“對于習慣了互聯網購物的消費者來講，我們有這麼個重要的入口和工具，就足夠了。”上官常川說。
新華都的線上銷售将會從兩個方面入手。首先，新華都不會做全國性的線上平台，隻會去做線下超市布局完善城市的區域市場。上官常川說：“區域市場認同新華都這個品牌，會經常去新華都實體店購物，當然也可以通過網絡平台下單。這是一個建立在品牌信譽度之上的消費者購物行為。”
再有就是，新華都線上銷售會植入一些差異化商品，是新華都特有的，特别是OEM商品會加大線上銷售的力度。
“其實線上銷售的核心依然是商品，對商家而言多一個售賣通道，對消費者來說多一個購物入口。”從上官常川的介紹不難看出，線上銷售對新華都而言，處于輔助地位，不會全面向互聯網轉型。但這也是新華都必須要做的事情。
變是唯一的不變一年時間，雷厲風行的改革，人們看到了新華都翻天覆地的變。
“對一個企業來說，在他的發展過程當中，我覺得一定要掌握好變與不變的關系，就是什麼東西不應該變？什麼東西不斷去變？一定要搞清楚。一個人生下來DNA是不能變的，企業同樣有着自已的DNA，就是核心價值觀，新華都是做零售的，發現和滿足顧客需求、讓員工不斷成長是我們最核心的價值觀。”
人類發展的曆史，是一部經營管理發展的曆史，而推動曆史發展的兩個輪子就是企業發展和員工成長。
企業的發展必然伴随着員工的成長，同時為員工的成長提供機會、空間和平台；而員工的成長也促進了企業的發展。
“忠誠、能力、效率、合作、學習、擔當、感恩，是我們的人資理念，在企業内部得到了員工高度認同。”上官常川說，“極大催發了員工的上進心及正能量，帶來的是人及團隊直接正面變化。”
一個企業不可能在價值觀長期缺位的情況下，可以健康發展。
在這個快年代，市場競争已經從“産品時代”進入以人為本的“消費主權時代”，消費者的結構、需求和行為都發生了根本變化。一定要對消費者和市場懷有敬畏之心，新的競争往往看似無形卻更為激烈，對企業提出了更高要求。
因為要滿足顧客需求，所以新華都不斷在提升經營能力；
因為要讓員工成長，所以新華都不斷在提升管理能力、重塑企業文化。
當然，擺在上官常川面前的形勢仍然很嚴峻。