衛哲嘉禦基金合夥創始人兼董事長做投資5年多來，收到無數的BP計劃，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。但從來沒有人在BP當中說：我今天效率有多高，未來效率又多高。
互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背後，就是效率。不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
那麼，如何提高效率呢？
第一，個人效率提升。
自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司？
講講案例。淘寶有賽馬會，整個集團都在推廣“我的級别我做主”，後來延伸為“我的工資我作主”。以前是什麼形式呢?領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了，你受寵若驚。現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷售一聽：我為什麼要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農卻說，我管好自己就行，不要管别人。這代人不一樣了。
後來我們怎麼解決的呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名晉升兩級，我們就用兩級的标準來要求你。對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他自我驅動的機制。
這個機制還包括什麼呢？你要把一個拉開的組織想辦法變小。為什麼呢？個人在一個10000人的公司，或者哪怕100人的公司，他的成就感都變得很小了。最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小店都改成了“内部員工加盟”，讓員工自己當老闆。一個團隊最重要的就是了解你的團隊每個人的夢想是什麼，幫助他實現、給他機制讓他去自我驅動。
信任員工，提倡員工的自我約束。個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。
舉個例子。在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年250個工作日，一年要吃掉差不多2000多萬加班費。最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。但是，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以确實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。公司也沒有什麼制度說這不可以。第二，我們從來沒有去想，每天五六千個人提加班申請，主管批準，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。
後來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關系。反正公司是大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，散夥。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。但計算一下，200多工作日，每天四五千人打申請，主管批準發券，這事值不值100萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止100萬！你的公司有沒有這樣愚蠢的制度？官僚就是這麼來的，組織的效率就是這麼下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。群衆之間也是會互相監督的。
第二、組織效率提升。
組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什麼創業的時候，效率都比較高？所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但随着越來越多陌生人加入，不信任開始增加。當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
我們都希望老闆和員工是互相信任的，但怎麼做到呢？我建議，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老闆，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。
組織高效有一個很重要的事：企業文化是幹什麼的？就兩件事——日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。
回到互聯網時代，組織效率的提升需要四個在線：員工在線、産品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。什麼叫“在線”？PC互聯網時代是人機分離，那個時候就不能談四個“在線”。而移動互聯網，讓四個“在線”變得可行。
特别是傳統企業，首先會做的第一個在線是什麼呢？産品在線，他把公司所有的産品和服務挂到網上、APP上，然後說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。員工上線後，再把産品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。
舉個例子：孩子王總部在南京，現在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手裡，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員，終身就是他的客戶。我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩三萬塊錢。他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過200多個商品。現在孩子王，卻可以給我7000個商品的産品庫。
你可以理解為産品在線，賦能給了這個員工7000個商品，給了他963個用戶。另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類産品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒關系，公司背後有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理在線。還有，店長會在所有對話群裡面，這意味着你不能在群裡跟客戶亂說，或者在裡面加不是孩子王的産品，這就叫管理在線。
有意思的是，上面提到的這個員工，他不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資産。下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點别的生意，把公司物流成本也省了。為什麼？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。
這就是我前面講的第一個環節，個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。
第三、資産效率提升。
提高資産效率隻有兩種辦法。第一，是防止産生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。
防止産生新的閑置資源：不要先生産産品，再去找消費者。傳統行業有一個重要二八法則，20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。問題就出在這個二八原則。20%的産品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的産品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他就走不進來。但為了滿足客戶需要，你有1000家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。
這就是二八原則裡面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾産品：占用了你的商業面積，降低資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。
互聯網1.0如何解決這個問題的？互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，隻要物流能觸及的點，都是它的商圈。像京東，就一個中央倉庫，備了10雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨了。所以互聯網1.0，讓庫存效率提高到了極緻，電商是這樣來提高資産效率的。而互聯網2.0，就是消費者按需定制，零庫存。這意味着我們沒有制造新的将要被閑置的資源。不再是先組織生産産品，再去找消費者。
釋放閑置資産：看好釋放閑置資産的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。如何釋放呢？比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑着、人也閑着。有很多私家車，閑着也是閑着。你把他釋放出來，所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，打個奔馳從這兒到機場50塊、100塊，因為車本來就閑着。
什麼叫共享經濟？什麼叫分享經濟？我很看好把閑置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來，再轉租出去，說我這是分享經濟，并不是。
當你包下了這個資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率隻有50%還能掙錢的，大都要到80~90%。為什麼入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閑置資産。
分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑着也是閑着，空也是空着，無所謂。但要是某某白領公寓是我投資，我來建的，或者我是包段的，那就是僞分享經濟，最多是一個共享經濟。
共享經濟就是要追求資産利用率。經常有人問我對摩拜單車、OFO怎麼看。我隻問每輛車每天的使用率。這是這個模式能否成功的關鍵。我不在乎你有多少車，這不重要。每一輛車每天的使用率，這個效率低就是這個公司效率低。隻要看到有資産，就要問這個資産的使用率。如果不能讓資産的使用率提高，它就沒有創造價值。
第四、戰略效率提升。
三級規模效益理論：不是所有公司都要做北上廣深、不是所有公司都要鋪開全國。
一談“發展”就有“規模”二字。我們先來講講規模和效率的關系。不是所有的企業，所有的行業，規模都會帶來效率。所以，我們提出一個叫三級規模效益理論。
先說最小的一級，3平方公裡規模效率。大量的O2O屬于這一級。以外賣平台為例，我作為一個消費者關心什麼呢？打開手機點餐，看周圍3平方公裡有什麼好吃的能給我送過來。全國這個平台上有100萬餐廳？關我什麼事。對一個餐廳，他關心的是什麼？送貨半徑就這3平方公裡，在這3平方公裡範圍内，你這個平台一天給我帶來多少個訂單。你平台全國有900萬單？還是那句話，關我什麼事。這就意味着無論消費者還是賣家，不會因為你的平台大，而給你更多的錢；意味着每一個3平方公裡都必須賺錢。
千萬不要忽悠投資人說：我每一個3平方公裡不賺錢，我100個這樣的3平方公裡的單位放在一起就賺錢了。你每個都不賺錢，那100個也不賺錢，10000個更不賺錢。
這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每3平方公裡都賺錢是非常困難的。有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應。也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。什麼樣的公司是同城效應呢？比如58同城。我們看58上最多的什麼？租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。
所以，每個城市，就是他提供的服務，倒不局限于3平方公裡了，他提供的城市是同城。那麼這類公司也很簡單，你要做到每個城市都賺錢。
隻有第三種公司才有全國或者全球規模效應。比如說沃爾瑪當年，全球采購，全球供貨，買得多，省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應鍊和采購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鍊，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東隻要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。
三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢？還是回到我現在做投資，一年收到了商業計劃書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然後就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。
因為他不理解，不是所有的商業模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。密度做得高，效率就容易提升。
你在一個區域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。口碑營銷是最便宜的營銷，你營銷費用又降低，效率又高，獲客成本就又降低了。所以戰略的效率提升，首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益，戰略的判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。
定戰略、搭班子，帶隊伍：公司所處的階段不同，定位戰略的選擇也不同。馬雲和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。定戰略、搭班子、帶隊伍，順時針，這是馬雲告訴我的三句話。阿裡是這麼做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰略、帶隊伍。兩大高人，九個字都是一樣的，次序不同。有一天我問馬雲，你跟柳老兩個人三句話都一樣，為什麼次序不一樣？誰對？馬雲說都對，在不同階段用不同的次序。公司剛創的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰略、帶隊伍。但是到了一定規模，你就是先定戰略，再搭班子。如果發現班子有欠缺的話，可以通過引進人才來彌補短闆，去實現我的戰略。
一國兩制和複盤：戰略的核心就是取舍、排序、資源分配。
公司以後有一定規模，會面臨着創新乏力，或者叫戰略定位方向不清。什麼是一國兩制呢？好的戰略，不是在會議中讨論出來，而是試出來的。首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策，一個公司一套制度，是不可能有新的戰略亮點的。
那麼如何把戰略亮點找出來呢？複盤。複盤複什麼？看那些試點項目有沒有試出來，試出來後願不願意投入更多的資源。複盤是說：我們犯過什麼錯誤，犯過的錯誤能不能記下來不再犯。很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了，有階段性的複盤嗎？有回頭來看一看嗎？戰略的核心就是取舍、排序、資源分配。什麼戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序資源分配。什麼是資源？人、錢。你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的項目上。
第五、創新效率提升。這一點針對有一定規模的公司。阿裡有一個項目，叫阿裡媽媽。今天淘寶的收入将近70%跟阿裡媽媽有關，可見阿裡媽媽這個項目有多重要。那是什麼呢？其實就是今天的阿裡直通車，阿裡鑽石展位，阿裡淘寶的聯盟，它的基礎就是阿裡媽媽。它是一個廣告系統。
來看我們花多少錢去幹這個項目呢？200萬。我們在一定範圍内讓大家來報名：公司隻投資200萬，你也可以參與投資，占百分之二三十，也就是40萬到60萬。
如果你是集團内部來申請的話，集團原有的級别、工資、股權全部拿掉。做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最後可以和淘寶換股合并回去。這200萬包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也是含在這裡面的。
所以他們第一件事就去找馬雲說這條件實在太苛刻了，那要不我們就去你以前創業的地方，湖畔花園，租金費用就省了。另外，高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。
就200萬，流量問題解決不了？那群人，在公司上上下下到處去找财務上已經折舊折光的，報廢了的服務器。找到2700台。工程師是有創造力的，他通過不同的架構，讓2700台舊的服務器起到5000台新的服務器同樣的作用。
還不行。阿裡媽媽除了淘寶内部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣布一個政策，95比5，我們隻拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。很多網站就敢于挑戰一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的颠覆性作用。最後這個項目成了。
我們來看看做了一個什麼事？把它回到了一個創業的環境，用内部創投的方法才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。第一個領軍做這件事的人，是他自告奮勇的，不是任命他去做的。你們問一下自己，當年你們去創業，有人來任命你嗎？沒有的，所以創新創業他必須自己又回到了自我驅動，他自己認為這事靠譜。創業的時候，沒有錢的時候，也就是要做空手套白狼的生意時候，是你最聰明的時候。