中國零售市場正處于從集中向滲透轉變的關鍵時期，面對日益攀升的成本壓力，保持增長性和盈利性對于大型業态來說變得越來越困難。便利店因為布局緊湊、營業時間長、更貼近購物者以滿足其對于便利性的需求的特點，逐漸成為表現低迷的零售市場上新興的增長動力。
據了解，在日本，便利店和超市的市場份額比例約為54%：46%，中國這一比例目前大緻是8%：92%。在貝恩與凱度聯合發布的《2016年中國購物者報告(系列二)》報告中指出，中國快速消費品行業和零售業繼續保持雙線前行，線上零售和便利店業态成為當仁不讓的赢家。數據也顯示，在零售業态裡，電商及便利店增長強勁；超市則面臨增速放慢，而大賣場的銷量甚至開始下滑，傳統雜貨店、大賣場、超市、小超市依然不見起色。
資本蜂擁而至
當去哪兒網創始人莊辰超及其名下斑馬資本和來自原7-11、鄰家的高管團隊攜巨資投入便利蜂殺入便利店行業，并在提出“零售＋”計劃之後便在北京中關村創下了“五店同開”的壯舉。之後，立即引爆了整個零售行業對“資本入侵”的深度思考。天圖資本CEO馮衛東就曾向記者表示；“投便利店是近幾年的投資趨勢，因為便利店具備快速成長性，是線下零售未來最有潛力的領域。”據媒體報道，便利蜂将引進30億元布局便利店。
看中便利店這塊蛋糕的并非隻有莊辰超一人，中商惠民在2016年9月就公布了得到13億元B輪投資，并于今年初入股愛鮮蜂消息。可以說不論是愛鮮蜂還是便利蜂，兩者都是不差錢的主。雖然便利蜂背後是斑馬成本及與莊辰超有關聯或看好莊辰超團隊的種種資本勢力，而且創始團隊王紫等人在創業之前是鄰家便利店高層管理人員，都是深谙便利店運營之道的大咖級人物，但是從B端供給來看，中商惠民已經走出了一條路子，而便利蜂卻還需要探索、驗證及範圍化。
此外，曾經主營衆包快遞的小麥公社也從2015年底開始将重心轉向校園便利店業務，在其嘗試的3家店内，日商（單店單日銷售額）可以做到3-3.5萬，而北京較為領先的幾個便利店品牌，平均日商隻有1.5-2萬。
紅杉資本也通過投資Today殺入了便利店行業，紅杉資本合夥人劉星在談到紅杉為什麼投資Today時說到，便利店是紅杉非常重視的線下網絡，最後一公裡貼身消費者的價值巨大，Today會把線上線下打通，從便利商品和快餐鮮食切入，圍繞居民日常生活打造合作共赢的生态鍊，未來将展現出巨大的網絡規模效應。
高舉新零售旗幟的阿裡也在悄然布局，除了三江、銀泰、盒馬鮮生等商超形态的布局，阿裡的零售通、閃電購等業務也與改造便利店有着千絲萬縷的關系，最近還有多處傳出阿裡将要開便利店的消息。可以說便利蜂面對對手不但衆多，而且各個都很強大。
生态模式才是活水之源
雷軍說過“站在風口的豬都能飛上天”，中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤也認為；“2016年零售行業中，便利店增長速度最快，增速預計達到兩位數;相反，大業态增速放緩，大商超正在進入調整期，預計今年的增速不及便利店。一方面消費結構在變化，人們對即時消費需求的增加，尤其是在一線城市;另一方面，電商增長趨緩，大賣場死氣沉沉，小型門店的價值被重新評估，業績表現突出，搭載了諸多互聯網項目的便利店成為新零售的最佳體驗形式，這也吸引了資本進入前期投入巨大的便利店行業。”
資本想要透過便利店實現生态上的規模效應，前提是便利店的發展具備規模性，僅僅靠燒錢并不能讓一家便利店建立起完善的單店盈利模型。
有業内人士認為；“資本隻看到了便利店可以快速複制，迅速開店，但是并沒有關注到門店的運營是否培養出一個合理的模式，如果是燒錢開店的話，總會有停止燒錢的一天”在2016年中國便利店大會上，厚谷投資創始合夥人徐大衛表示；“在大概3000家的A股企業中隻有紅旗連鎖和中百在A股有所呈現”。
便利店的發展離不開生産供應、物流、信息系統、人才培訓等等，就像7-11創始人鈴木敏文所說，如果要分析7-11獨占鳌頭的原因，可以用以下三點概括：1.始終貫徹密集型選址戰略；2.具備産品研發與供應的基礎體系；3.注重與員工的直接溝通。
便利店通過準确的選址自帶流量，數量龐大、離消費者足夠近且高頻的特性決定其可以拓展更多服務，具備産品研發與供應的基礎體系才能更好的開發自有産品。而員工在第一線，最能真實的了解顧客的需求。可以說，未來便利店就是一個集流量、生産、交付的“生命共同體”，承載着無限可能。
但是據中國連鎖協會調查，雖然目前全國已有60%的便利店企業在開發自有品牌産品，但銷售占比卻非常低，對利潤的貢獻率更是悲慘到可有可無。而自有品牌恰恰是便利店的核心競争力所在。
自有品牌才是核心競争力
自有商品的優勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生産、銷售等各個環節中産生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店裡售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的行銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如将其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳闆為其寫下廣告标語。
中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為；“便利店的核心競争力就在于自有品牌商品的經營。從企業的組織構架，到企業的經營模式，都應該圍繞商品做出新的調整；設立新的研發部門，強化自有品牌的開發能力和采購能力，獲得更多特有的，尤其是國外進口的商品；優化供應鍊管理，提高冷鍊效率，提高食品安全水平。”
如韓國零售商BGFRetail運營的CU連鎖便利店，去年就已經通過聚美優品出口自有品牌杯面到中國，連鎖便利店GS25已經和中國本地餐館共和春（Gonghwachun）合作，制作炸醬面，并将它們出口到澳大利亞和新西蘭。另一家連鎖便利店WithMe成功将去年5月推出的西柚味冰淇淋出口到俄羅斯，該公司表示，該冰淇淋在俄羅斯非常受歡迎。而7-Eleven是首個将自有品牌産品出口到海外的連鎖便利店，它已經銷售了超過1300盒幹紫菜、海帶，以及7種不同的零食到馬來西亞。
城市化的結果是讓一些上班族忙得無時間逛街，他們需要一種能為其提供全方位生活服務的機構。特别是随着人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們必然會從大量生産、大量消費轉變為追求服務、渴望精神滿足。而這恰恰也是便利店的“便利”之處，而獨一無二的自有産品則是便利店差異化競争的重要砝碼。
對于嶄露頭角的便利蜂來說，也許便利店隻是前期業務，這些懸浮于門店之上的業務以及由此帶來的想象力才是吸引資本最重要的因素。在資本加持下，雖然剛剛開始奔跑的便利蜂還有一些闆塊需要時間來慢慢完善，但有資本的助推，相信這一塊完善起來應該也非常的快。