春節過後的第一個周末，商場負責女鞋銷售的王芬，正在向顧客介紹一款剛上市便已開始打折的春款單鞋。據她表示，商場二樓品牌專櫃的新款，打折的比比皆是。
然而，折扣對消費者的吸引力似乎并不大。記者發現，即使是在周末，女鞋區域的顧客數量，也并沒有比服務她們的店員多多少。
一直以來，百貨商場首層都是“女鞋品牌”的根據地。無論春夏秋冬，隻要走進商場随便逛一圈，人們就不得不穿過十幾個女鞋專櫃。然而現在，女鞋正漸漸從百貨大樓的一層減少——位于北京西單的君太百貨就是這樣。百貨商場一層主要的銷售區域中，取而代之的，是進一步擴充的化妝品、護膚品和珠寶櫃台。而更多的女鞋品牌則搬到了商場二樓。
難以吸引更多客戶群體，最直接的遭遇就是品牌業績的持續下滑。“鞋王”百麗正是其中之一。
百麗國際最新發布的2016/2017财政年度第三季度國内零售營運數據顯示，該集團鞋類業務同店銷售下降13.4%，雖然運動、服飾業務同店銷售增長4.6%，但仍然難以抵擋鞋類業務的大幅下滑。
“鞋王”的江湖地位
百麗創立于1991年，開始的業務主要是根據香港客戶要求訂制和制造鞋類産品，此後擴大到中國内地市場。從20世紀90年代中期年開始，百麗建立起自有鞋類産品的品牌及零售網絡，随後幾年生意迅速擴張，成為中國女鞋的領先品牌。
2007年百麗上市時市值高達670億港币，一舉超過了當時國美360億港币的市值。上市之後，在資本的推動下，百麗加速跑馬圈地，強勢入駐各大商場，依靠開店擴張的策略迅速占領市場。記者梳理其上市以來年報發現，2009年，其新增鞋類自營零售網點681家，2010年這一數據高達1562家。2011年，百麗新增鞋類自營零售網點1958家，達到近幾年高峰值。
在當時沒有其他消費場景的市場環境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優勢。2006年百麗的營收僅62億港币，2011年百麗的營收達到了289億港币，淨利潤從2006年9億港币增長到了2011年的42億港币。2012年前，毛利率一直在走高，體現了百麗壟斷優勢帶來的定價權優勢。
憑借着多品牌戰略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道，建立起了控制零售端的模式。幾年前一位基金經理曾經說：“凡女人走過的地方，都會有百麗。”足見當時百麗的市場地位。
成也渠道敗也渠道
而如今，年輕一代的女性消費者，在社交網絡上曬出的鞋子特寫照片，可能是StuartWeitzman或者JimmyChoo，可能是ZARA的新款或者某個不知名的淘品牌，她們會讨論某個女星的街拍同款，或者炫耀自己終于搞到了難買的阿迪達斯NMD……能讓她們挂在嘴邊的，已經鮮有百麗旗下的品牌。
25歲的葉穎生活在福建廈門，她最後一次從百貨商場的專櫃裡買百麗鞋子，已是四年前。
曾經站在市場頂端的百麗，正在年輕一代消費者心中慢慢失寵。而這折射的其實是嚴重依賴百貨渠道所面臨的困境。
消費者群體以及購物習慣的改變，使得百貨渠道的吸引力和客流量開始下降，電商渠道開始崛起，百麗的核心優勢從根本上被瓦解了——在電商上可沒有辦法複制其在線下的“跑馬圈地”，擁有再多的品牌也不可能“覆蓋”、“壟斷”、“通吃”線上渠道。甚至，這個過去的優勢開始成為負累。
并且，随着電商影響力的進一步擴大，價格信息更透明了，比價更方便了，于是現在的消費者買鞋也變得更精明了。百麗鞋子的性價比并不能讓消費者感到滿意。
“百麗的鞋子設計沒新意，但價格卻并不便宜。”在被問到為何沒有購買意願時，多位一線城市的消費者向記者提到了這一最直接的原因。尤其是對于年輕消費者而言，百麗在性價比、個性化和追趕潮流方面遠不如一些快時尚品牌。
2014年開始，百麗大肆擴張的步伐停滞了。2014年6-8月，百麗内地的門店淨減少56家。這是百麗首次出現店鋪數量負增長，平均不足兩天就關一家門店。而2016年6-8月，百麗在内地減少了276家門店，平均每天關店3家，遭遇了尴尬的“關店狂潮”。
其實說百麗反應不靈敏，沒有及時跟上電商步伐顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國内零售品牌。2011年7月百麗設立了優購網，一度被認為是垂直B2C典範。同時它在天貓等電商平台上也有布局。但是，龐大的線下終端讓百麗在電商業務上一直遲疑，長期以來百麗的電商平台隻是用來清理過季款。
而就在百麗猶疑不決的時候，面對經濟下行和電商沖擊，線下另一個業态——購物中心正在興起，這進一步吸走了百貨商場的客流量，減少了随機性消費。而在購物中心這個新業态裡，有國外品牌的入駐，有國内新品牌的興起，百麗并沒有多少話語權。
此外，由于勞工成本上漲等因素，大量内地的代工廠訂單萎縮，其中相當一部分開始轉型發展自有品牌。東莞厚街就有相當一批這樣的代工企業，他們的自主品牌目前通過淘寶、京東等平台銷售，無疑也會分流一部分購買人群。
截至2017年1月，百麗在中國内地還擁有超過2萬個自營網點，在消費場景不斷切換的大環境下，百麗正應了那句“船大難調頭”。百麗國際CEO盛百椒曾在業績發布會上表示，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉可能。
反應速度是核心
消費者和渠道環境的轉變，讓百麗集團在市場上節節敗退，而生産規模所産生的供應模式，卻是節節敗退的根本原因。
在過去很長一段時間裡，國内傳統女鞋品牌都在按照一套既定的流程做開發，百麗也不例外。它們的設計團隊到全球各地的時裝展采風，或從時尚雜志上找靈感，随後敲定款式開始制作樣鞋。這些樣鞋最終會出現在每一季的訂貨會上，由全國各地的經銷商或分公司負責經銷的員工來選款式、下訂單，然後再傳達到後方的生産環節，讓供應商準備大批量的皮料、布料和配件，工廠随後再開工，生産完成後由物流配送到全國各地的倉庫和門店。
這套流程從理論上聽起來好像沒什麼問題，但緻命的是，整個周期，最快也要半年，慢的話則要一年。
可在這一年裡，什麼都可能發生。在從事鞋履研發生産工作的茅平看來，百麗這種市場反應機制太慢了。“很難判斷這半年到一年的時間到底意味着什麼。但可以肯定的是，等到生産的新款終于被擺在店鋪裡時，一年半載之前那個潮流都過去了，新的款式又起來了。”
“百麗的很多問題就是出在企業規模太大，失去了随機應變的能力。”茅平十分欣賞ZARA等快時尚公司在研發和生産供應鍊上的反應速度，盡管這些公司因模仿時尚大牌的新品而背上“抄襲”的惡名。
“ZARA裡有一個團隊專門負責做版，一旦有哪個秀場或者明星的圖片出來，他們會通宵作業，24小時之内拿出結果，從開發設計到新品到店銷售，可以在60天内完成。”據悉，ZARA每個季度都有超過80%的鞋是全新設計的，所有材料和設計都緊跟着市場潮流的節奏。茅平表示，他曾經和一位在百麗工作的朋友交流過，得知在百麗内部，大膽創新的鞋款比例每年最多隻占到40%，其餘60%則是基于頭一年暢銷款的小修小改。
茅平将這種差異歸因于兩家公司定位的不同。在他看來，ZARA是一個專注于時尚的公司，一舉一動都會緊随全球最新的潮流。而百麗一直以來都在耕耘一個“更為大衆的市場”，想把20多歲到40多歲的女性全部擊中，推出的款式也随之而變得中庸。“須知‘貪多嚼不爛’。”茅平如此總結。
不過，百麗似乎已經意識到這些問題，開始着手轉型。在2016年中期業績記者會上，盛百椒就表示，百麗将首先調整定價策略，打破以往“高标價、低折扣”策略，去除實體店商品标價中的水分，标更實在的價格，改變線下消費者等打折再消費的習慣，并實行線上線下價格一體化。同時，對線下鞋類店鋪做減法，原先部分虧損店鋪清理存貨的功能由線上渠道取代。
此外，百麗也将加大O2O業務的投入。盛百椒稱，公司已在三個層面展開嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務及消費體驗；建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費，以及通過線上線下與消費者更好互動，推動店鋪、貨品等的數字化轉型，讓線下店鋪不成為累贅。