張春晏：本刊高級編輯
王晏晏：中國國際交流中心創新發展研究所咨詢顧問
基因：颠覆者
TBR：企業會有不同的基因，有的企業鼓勵創造性，有的企業強調紀律性，逐漸形成企業不同的基因，樂視是一種什麼樣的基因？
阿木：生物有基因，嚴格說企業沒有基因概念。我理解，企業基因是企業的核心文化特征。我們花很多時間來讨論樂視文化，最後讨論出一個對企業文化的描述——隻有被99%的人嘲笑過的夢想，才有資格談那1%的成功，這句話就是樂視的基因。這是樂視留給企業、留給每個員工、留給曾加入過樂視的同路人，以及樂視對社會釋放出來的精神。
如果用一個更短的詞來描述，就是颠覆者——樂視生來是一個颠覆者。颠覆不是為了摧毀，是為了破除原有的規則和障礙，去重構一個更好、能夠創造更大價值的新體系和新規則。這實際上是樂視本質的基因。
未來十年十五年互聯網生态模式是樂視的一個重點，也許再過二三十年，生态創新是常态，那時樂視就不用再強調自己的互聯網生态模式了。
在這樣的背景下，什麼會讓樂視持續發展？就是這種永續嘗試1%可能性去颠覆的精神。無論是從2004年創業到現在，還是現在到未來的二三十年，都是這種精神。這種精神裡包含了樂視的一些追求。
第一，我們的價值觀：用戶價值第一，産業及社會價值第二，企業價值第三，這是樂視的價值體系，是樂視評判一件事情好壞、優劣、創新與否及有沒有價值的标準。價值觀是企業的靈魂。
第二，我們在很長一段時間裡一直在強調、還要繼續強調生态思維。生态意味着協同，意味着跨界創新、跨界化反這些概念，意味着從這些角度去突破規則和邊界的障礙，釋放跨界創新的潛力，創造出新物種，樂視充滿了這樣的氛圍，對此樂此不疲。
第三，組織的合夥文化。企業的戰略是協同型的，追求的是化學反應式的創新，但是團隊是分工、隔離、相互不往來的——這是不可能的。樂視人要有這樣的心态和文化：團隊之間是一種合夥的身份，我們在共同成就一項事業，充分共享所創造的現在和未來的價值。
TBR：樂視是在2004年創辦的，創辦之初做内容，十多年裡快速蛻變，現在正在轉向互聯網生态企業，這種蛻變常常需要基因的更新和改變，我說的基因主要指企業文化，例如一個效率優先的企業要轉變為創新優先的企業，就面臨文化基因的改造。樂視存在基因的變化嗎？
阿木：其實樂視在七八年之前，企業基因就基本固化下來了，就是“颠覆者姿态下創造全新生态型企業模式”。這個特點已經經過了多年積累和實踐。在可見的未來，我們不會說，樂視不是颠覆者了，不追求成為以用戶為核心的生态創新的領導者了。在未來很長一段時間，我們要不斷豐富已經形成的基因，去強化它，不斷讓它進化。如果時代背景發生重大改變，我們可能會去改變這種基因。
組織：疊代進化
TBR：樂視從做内容的網站走向一個創新的生态型企業，組織必然在變化中。可以梳理一下樂視組織形态或者組織方式的變化過程嗎？
阿木：實際上，樂視的組織變化，是由好幾個因素共同影響的。
第一，樂視自身的成長性。樂視從規模不大的公司，變得越來越大，快速的成長就要求組織要不斷調整。
第二，樂視在嘗試全産業鍊重構生态的模式，這種全新的、可能全世界都很少的垂直整合，并沒有現成的案例或者理論可以參考，從這個角度講，樂視在實踐和探索一種全新的商業理念，一種新的模式。在這個過程中，樂視就要不斷探索怎麼讓組織匹配戰略追求，這是第二個疊加。
第三，樂視由于快速擴張并進入不同産業，導緻很多不同産業的人才加入樂視，有的來自有幾十年甚至上百年曆史的老牌公司，有的來自非常年輕的互聯網公司，他們帶來了多元的組織和文化風格，會對組織帶來很多啟發——怎麼去組織業務形态，怎麼去開展工作，怎麼提高效率，怎麼保護創新等等，會有大量的思想不斷輸入。這是第三個因素的疊加。
所以是由多個因素在共同推動樂視組織的變化。
這些年樂視生态型組織，在架構上形成的基本特征，就是管理型組織加項目型組織，這是一套交叉管理的體系，也是一次組織變革。因為需要協同和化反，一個人就不能隻歸屬于單一業務，不能隻有單一職能，而要充分和不同業務、不同職能進行頻繁溝通，既需要相對規範的流程，也需要适應随時的動态調整。
另一方面，應對生态型組織，生态型人才培養也應運而生。樂視培養了一批了解多個産業領域、價值鍊不同環節的跨界生态人才。跨界人才的培養持續了很長時間，也一直在做，這些人才是樂視非常寶貴的财富。
之後，樂視提出了生态型的激勵。在組織中，如何讓每個成員都以一種合夥人的方式去投入生态事業中，就要有生态型的激勵來支撐。激勵的核心就是全員激勵——引入合夥人計劃，将公司未來的價值，分享給全員，讓每個團隊既投身于自己的業務，同時還不忘樂視生态整體的價值。
現在，我們又開始建立生态文化，生态企業文化是什麼樣的？應該有什麼價值觀和什麼行為準則？通過文化的建設，在快速變大的企業中，确保“颠覆者”這個靈魂不散，這些都是創新。
綜合來看，我們這幾年最重要的事情，就是建設一個生态型組織，而生态型組織本身，是一個創新探索，再創新再探索的過程。就像一個互聯網應用産品投入市場，你很難預想到疊代四五個版本以後，這個産品會變成什麼樣。樂視的生态型組織也是這樣，在實踐中不斷疊代優化，而不是制定計劃分步實施。樂視組織變革的代際在哪裡，并沒有裡程碑式的節點，而是持續将生态的概念進行組織匹配，是一點點不斷進化的過程。
人才引進：理念匹配為要
TBR：在樂視快速發展過程中，有大量各種各樣的新團隊新人加入，那麼大量新加入的團隊和員工，會帶來各種不同的思維和異質的文化，樂視怎麼樣保持新鮮血液不會沖散樂視的文化，或者新輸入的文化成為活力源泉而不被樂視文化同化或者消融？
阿木：樂視從幾十億收入規模快速增長到現在幾百億規模，整個企業處于擴張期，新擴張的業務必然是新的團隊承接。團隊不可能全部靠内部培養，所以必然要建立充分開放、積極引入人才的氛圍。
一方面，樂視生态自身有“颠覆者”的基因，有成就1%可能性勇氣的文化積澱，然後有打造垂直整合開放閉環生态的思維和氛圍，在這個基礎上，外部團隊加入以後，帶來一些專業的解決方案和辦法，無論是産業和專業方面，還是人力資源财務等方向，新團隊能很快把專業經驗融入樂視，補足樂視快速發展中所需要的各種專業性。
另外一方面，新團隊可以讓颠覆和生态概念進一步延展，延展到他的專業領域中，專業和樂視生态的結合點就是他的價值發揮點。汽車團隊或者金融團隊加入了，那颠覆和生态的思想，就可以延伸到汽車領域，延伸到金融領域，在這些領域打開新的局面。
TBR：那新團隊帶來的文化會與樂視原有文化産生沖突嗎？
阿木：不會沖突。因為如果文化有沖突，他們就不會加入。新團隊，尤其是核心高管團隊，他在認可樂視理念的前提下才會加入，不會僅僅為了完成一個職業經理人的使命而加入。我們和成熟企業空降高管不太一樣。
在理念的匹配，以及創業精神和勇氣的匹配上，我們會很嚴格考察，隻要新團隊精神上是匹配的，那剩下的事情就是讓他成長。
TBR：樂視引入關鍵人才的時候，對于價值觀和理念是不是匹配，會采取什麼方式來把關？
阿木：我們就是重視，在人才甄選過程中，我們會認真對待這個問題，不會那麼容易就過了。我們會去評判他的颠覆精神，他願意在樂視創造新未來的激情，他願意打開心扉的程度，他願意接受全新事物的心理準備程度。在評估這些方面的前提下，他的專業能力要足夠強。因為一個人的專業能力足夠強，他就不需要在專業上耗費更多精力，可以主要考慮未來的創造；如果專業能力不強，他會花很多精力在專業學習上，哪有空創造？人才培養：引進專業，培養跨界
TBR：人才除了引進，另外關鍵的一個方面是人才的選拔和培養，在企業快速疊代的過程中，樂視的人才隊伍如何培養？
阿木：樂視的人才要從專業和跨界這兩個方面來看。
樂視人才體系的建設是比較開放的，在專業方面，樂視願意引進很多外部團隊，引進在專業領域非常有建樹的人加入。你也應該看到，樂視這兩年引入的人才，基本上背景都很強，就是他們的專業領域很強。
第二個更重要的是跨界人才的培養。跨界人才沒有現成的。你能想象一個人同時從事過汽車和電視産業嗎？這樣的人在全世界都很難找。所以真正的跨界人才要靠組織内部培養。對于這類人才，我們鼓勵他們不斷參與各種各樣的跨界讨論、研讨、決策，與各業務密切溝通、聯合工作和創新，逐步變成跨界人才。這樣，首先他在自己的專業領域，無可争議很強，同時他對跨界領域，也有足夠的認識和知識經驗的積累，所以他能夠打開思維，進行跨界的創新思考。
跨界人才在樂視非常穩定，因為離開樂視他的價值會大幅貶值——别的企業沒有跨界的文化氛圍，這些人才的跨界經驗無用武之地。試想，一個做樂視汽車生态的人，如果加入一個汽車公司，那他對互聯網技術的認知、對體育和影視内容的了解、對金融的把握、對電視産業邏輯和産業規律的認知，基本上就都沒有用了。他在樂視才能釋放最大的價值。
樂視電視家居效果圖激勵：全員合夥
TBR：剛才您說到樂視生态型組織，有一點是關于生态型激勵，能不能結合一些數據和實例，談談怎麼做生态型激勵？
阿木：生态型激勵，首先是LeEcoGlobal（樂視全球）——我們新成立的全球總公司，拿出了50%的原始股權去做員工激勵，這在全世界都是絕無僅有的。
各個業務闆塊自身也在獨立快速資本化，這些子公司又有30%~40%的股權留給團隊全員，當然不同級别的員工激勵比例不一樣。
樂視所有員工，都可以拿到兩級激勵——樂視全球母公司的股權激勵，以及所處子公司的股權激勵，但他隻能選擇其中之一的股權去兌現，不能同時兌現兩個，他有選擇權。這樣，員工就有充分的自由度——如果擅長做業務，那可以推動業務單元快速奔跑，提高價值，獲得很高的子公司的股權激勵；如果擅長做協同和整合工作，那可以在母公司級别創造更大的價值，通過提高母公司的價值來提高自己未來的收益。由于兩級激勵，對員工來說，公司整體和業務闆塊兩個思維同時存在，就可以很好地解決專業和協同的平衡問題。所以專業和協同的平衡，是通過激勵手段來完成的，而不是通過職責分工，通過KPI這些手段。
TBR：樂視有KPI考核嗎？
阿木：KPI從來不是公司的目的，大部分公司沒有更智慧的解決方案，所以就把自己的追求轉化成冷冰冰的KPI指标。
我們有PI，衡量業務的指标項目，不是用作考核，是用作激勵。大多數企業不區分考核和激勵的本質差異，考核導向往往是避免負向行為，避免員工懶散；激勵導向都是刺激正向行為，是為了釋放人的潛力。所以真正引導員工行為的是激勵。
那激勵怎麼引導行為？
一個就是通過分享股權，來引導員工去面向未來創造價值，而不要過度關注當下和曆史問題。如果最終的成就是未來的股權價值，那你就不會糾結于當下的行為中，這些是不是我的事，這些是不是超過我的職責邊界；為了長遠的價值，你不會很計較當下的分工和職責邊界。
另外一個是通過激勵兌現的權利，來引導員工的行為，因為激勵的授予是分步和基于一些評判标準的，由于分步授予，那創造行為就有持續性，如果做的好，還可以要求更多權利；評判标準可以引導行為，依據這些标準，員工知道該如何行動。這些是KPI做不到的。
說到激勵，也不要假設激勵隻有股權一種，職位的升遷、賦予更大的責任、培訓、海外業務拓展的機會，都是激勵，樂視員工都可以靠自己去賺。
“産研”驅動生态發展
TBR：樂視成立于2004年，做網絡内容起家，現在也不是技術驅動的公司；而進入汽車等等各種領域，技術競争力是關鍵能力，樂視怎麼樣在這麼短的時間内快速積累技術競争力呢？
阿木：樂視是一家産研驅動的公司。我們不叫自己是技術驅動或者研發驅動的公司。有的企業是營銷驅動的，有強的渠道關系和能力；有的企業是技術驅動的，把技術當做自己的核心競争力，有很強的運作技術的能力，但并不注重研發産品；有的企業是産品驅動，很會定義産品，例如蘋果；有的企業是研發驅動的，華為屬于這類。
而樂視的特點是産研驅動，因為我們是用戶價值第一，我們要創造垂直整合的極緻體驗，就必須要進行生态型的研發創新，把我們定義的整合産品創造出來。無論是樂視電視還是樂視汽車，樂視體育還是樂視金融，我們不可能把幾家原材料企業的東西拼一拼，因為之前沒有這樣的模式。所以我們必須要在産業研發上充分投入，必須要非常關注産品本身的創新，否則用戶怎麼會用我們的産品？
樂視産研的特點體現在幾個方面。
第一，我們對産研人才隊伍的建設可謂不遺餘力，對人才的待遇上不設限。整個團隊規模、發展速度，能多快就多快。在研發過程當中，積累沉澱了大量的專利，事實上樂視的專利很強，隻不過以前我們不主動講。一個企業能夠持續發展，一定是因為研發上有更持續快速的發展。
第二，在研發投入保障上，我們近年的研發投入占收入比達到8%~10%。
第三，産研體系驅動樂視整個産業生态的發展。如果營銷驅動，我們就會到處鋪貨，跟國美、蘇甯等等渠道合作，但不是，我們是讓産品自己直接轉化成銷售。事實上生态型産品的研發，是樂視很獨特的特點，樂視的專利很強，我們在硬件、軟件、應用、平台、内容各個方面都儲備了大量的知識産權，以及創新的産品和服務。
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