W.錢·金（W.ChanKim）是INSEAD藍海戰略研究院主任，INSEAD波士頓咨詢集團布魯斯·D·韓德森戰略和國際管理教席教授。金與勒妮·莫博涅合著了戰略管理專著《藍海戰略：超越産業競争，開創全新市場》。迄今為止，該書全球銷量逾350萬冊，創紀錄地被譯為43種文字，成為橫掃五大洲的國際暢銷書。金目前在世界級管理學大師權威性排行榜“50頂尖思想家”中位列第二。他還獲得了該排行榜2011年戰略類别最高榮譽獎。歐美主流商業期刊将金和莫博涅稱為“未來第一管理學大師”、“歐洲兩位最具智慧的商學思想家”、“将撼動整個商業世界的兩位大師”。
看清藍海
把握核心概念
TBR：藍海戰略的本質是什麼？您将價值創新作為藍海戰略裡的核心要素？它和産品創新有什麼區别？
W.錢·金：簡而言之，藍海戰略是一種市場開創戰略，旨在打破既定的市場邊界并擺脫競争，開創新的需求。藍海戰略的核心是價值創新，即同時追求差異化和低成本。傳統的競争戰略在市場結構給定的前提下，要求企業做出戰略選擇，或是以更高的成本提供更高的價值，即差異化；或是以較低的成本提供尚好的價值，即成本領先。有效的戰略定位要求企業在價值和成本之間加以取舍。藍海戰略要打破價值和成本之間的取舍定律，從而開啟巨大的新需求。這就要求企業跨越現有競争邊界，對不同市場的關鍵元素重新排序、組合、删減增創，實現價值創新。價值創新是一種戰略邏輯和方法，要求調動的是系統層面的企業活動。而産品創新則是次系統層面的行為，可以在給定戰略導向下對産品作出改進。而當一項産品創新真正有潛力開創新市場時，還需要與合理的戰略定價、商業模式及實施機制相配合。
TBR：藍海戰略是不是更适用于那些野心勃勃的創業者和企業？如果有人隻是想做個生意賺點小錢，沒想當自己行業裡的明星，那是不是進入成熟的市場更輕松一些？因為它們的客戶需求、供應鍊體系、商業規則都很明晰。
W.錢·金：在2005年首版《藍海戰略》推出時，我們就在前言裡寫道：我們的想法不是為那些滿足于得過且過、勉強生存的人準備的。但實際上在今天的市場現實中，開創藍海并不是一種奢侈，而越來越成為一種生存必需。過去十年中，多種潮流和發展态勢都令制定和實施藍海戰略的重要性日益提升，例如在越來越多的産業中，供給持續超過需求，新興經濟體的崛起改變了國際市場的格局，新媒體時代企業的産品和服務信息前所未有的透明，令“我也是”型産品或服務在市場上越來越無法立足，而知識經濟又放大了“赢者通吃”效應等。你所說的具有穩定顧客需求、成熟的供應鍊和常規商業實踐的市場越來越成為難以企及的世外桃源，即便有，也馬上會被蜂擁而至的競争者變為紅海。開創藍海、尋求價值創新，成為衆多企業越來越急迫的需求。如果不能及時做到這一點，那就不是一家企業願不願意成為超級巨星的問題，而是它是否會成為隕星的問題。
TBR：什麼是藍海戰略裡講的“沒有對手的市場空間（uncontestedmarketspace）”？如果我們有幸找到，怎樣防止這片藍海數年後又變成紅海？
W.錢·金：所謂沒有對手的市場空間，就是指藍海開創者通過市場重建而開辟的新空間。這裡，遊戲的規則尚未制定，藍海開創者占有“創造性壟斷”地位。需要指出的是，我們所說的是開創藍海，而不是進入藍海。實際上，藍海并不是指已經存在的某個新興、熱點行業，而是微觀層面的企業通過自己的戰略行動，開創的一片蘊含新需求的業務空間。藍海戰略既可以開創新産業，也可以重塑、再創和擴展現有産業。
我們的研究顯示，藍海開創者可以較長時間地占據和保有藍海市場空間。具體時長與産業的性質相關，從十幾年到幾十年不等。藍海戰略的内嵌式模仿壁壘，主要包括戰略協調壁壘、認知和組織壁壘、品牌壁壘、經濟和法律壁壘。其中，戰略協調壁壘最為關鍵。正确和有效的藍海戰略必然以價值、利潤、人員三項主張的協調統一為基礎。模仿者往往能拷貝其中一至兩項主張，但很難在短期内像藍海開創者那樣協調全部三項主張。
當然，無論藍海多麼具有可持續性，最終仍會面臨模仿者的挑戰，這就需要企業管理者随時監控其藍海業務的價值曲線。當該曲線與産業平均曲線迥然相異時，企業就需利用現有優勢不斷拓深拓寬藍海，令海水變得更藍。而當該曲線開始與産業平均曲線趨同時，企業就需及時更新藍海，再次将競争者甩在腦後。藍海是動态的，而不是靜止的，不是一勞永逸的。
TBR：假設此刻我們發現了一個市場空白，怎麼判斷這是片有潛力的藍海市場，還是一個其他競争者都不願觸碰的陷阱？
W.錢·金：首先，如上所說，企業需要開創藍海，而不是進入已存在的一個市場并評估其間的市場機會。開創新市場的過程自然而然會涉及到各種風險，我們将之歸納為找尋的風險、規劃的風險、規模的風險、商業模式的風險、組織的風險、管理的風險、可持續性的風險及更新的風險。其中，規模的風險就涵蓋了你所說的可能性。作如此細緻的歸納劃分恰恰是為了系統地管理風險。藍海戰略不僅僅提出了戰略理論和相應的概念，也開發了可供實踐操作的一整套方法、框架和工具，供企業在開創藍海過程中按部就班地應用，以将風險最小化，機會最大化。
實際上在今天的市場現實中，開創藍海并不是一種奢侈，而越來越成為一種生存必需。對于擁有多業務的企業而言，紅海業務往往能為當前現金流作出貢獻，而藍海業務則是未來獲利性增長的來源。
哪裡是你在尋覓的藍海
TBR：公司發展到什麼時候就該考慮采取藍海戰略了？如果他們在現有的市場仍有很強的競争力和充足的市場空間，是不是就先不用考慮藍海戰略？
W.錢·金：紅海和藍海永遠是商業現實中共生、共存的組成部分。對于擁有多業務的企業而言，紅海業務往往能為當前現金流作出貢獻，而藍海業務則是未來獲利性增長的來源。企業必須做到：運用紅海戰略的方法、工具，很好地在已有市場競争，以便最大程度地利用這片市場、增加現金流；另一方面，運用藍海戰略的方法、框架、工具，開創新市場空間，以開啟未來獲利和增長的潛力。
對于企業的單項業務而言，如果它在目前的市場中具有很高的增長潛力，那麼這意味着它是一項藍海業務。在其價值取向與産業平均曲線大相徑庭時，的确沒有必要提前更新此項藍海業務，而是要在做大、做強這項業務的同時，密切關注、監控其價值曲線的走向。然而，這并不意味着企業不能去開拓新的藍海業務，增加藍海業務在企業業務組合中的比重，以達到企業當前獲利能力和未來增長勢頭之間的更佳平衡。
TBR：怎麼判斷即将推出的新産品或服務是否能受到用戶歡迎？
W.錢·金：在《藍海戰略》一書中，我們介紹了測試産品或服務的買方效用的工具，即買方效用定位圖。該工具通過對買方體驗周期的各個階段中，一項産品或服務在不同效用杠杆方面的表現，可以有效發現用戶的“痛點”。需要指出的是，該工具不僅适用于已有顧客的分析，也适用于“非顧客”群體。分别評估各個層次的顧客、非顧客的“痛點”所在，并找出其中的共通之處，往往能為企業經理們提供創制突破性價值主張的靈感和路徑。具體的細節和應用辦法，可參見《藍海戰略》（擴展版）一書。
TBR：當今互聯網和信息技術的發展越來越快，很多颠覆性産品或服務的出現讓現有企業猝不及防。在這樣的環境下，我們是不是要重新定義自己的競争對手？
W.錢·金：在産業的演變過程中，所謂颠覆一直在發生着。很多人認為追求藍海意味着改變現狀，也就意味着高風險。而實際上，裹足于紅海之間，一樣面臨着很大的風險。平時我們常談到新技術帶來的創造性破壞如何改變産業景框、颠覆性創新如何占領主流市場、藍海戰略如何開創和重塑産業。這些概念和趨勢，雖然各自有所不同，對于僅僅着眼于紅海、不去探索未來前景的企業來說，結果卻往往是一緻的，即被取代、被颠覆。這就是紅海的風險。因此，在當今的時代，企業所需做的與其說是要重新定義競争對手，不如說是要做好準備，通過适時采取市場開創式的戰略行動甩脫競争對手。
藍海戰略，知易行難？
TBR：企業該怎麼平衡探索未知市場和利用現有資源的矛盾？怎麼利用好自己的現有優勢？
W.錢·金：管理者之所以會感到他們陷入了探索或開掘間的兩難境地，是因為他們往往認為藍海隻能開創于企業的核心業務之外。而事實上，很多企業都是在已有核心業務領域中開創了藍海，正如任天堂的Wii遊戲機、蘋果公司當年的iMac一樣。這些藍海都源于已有産業的紅海内部而不是外部。在每一個産業中，藍海就在你身邊。當企業錯誤地認為它們必須冒險脫離核心業務開創藍海時，它們往往要麼在紅海中裹足不前，或者相反，變得好高骛遠，涉足那些與它們的知識、技能和優勢鮮有重疊之處的産業，為成功增加了難度，而嘗試一旦失敗，就更令它們深陷在紅海之中。
TBR：采用藍海戰略需要企業内部做出哪些決定？
W.錢·金：我想，與其說是決定，不如說是一系列心理和思想準備。首先，企業領導者要有走出紅海的勇氣。紅海的競争雖然激烈，但環境卻是管理者所熟悉的，在紅海中競争的方法也是他們所熟知的。但是為了企業的未來，領導者必須走出自己心理上的“舒适區”，勇于帶領企業踏出開創藍海的第一步。
海怎麼變紅了？第二，領導者應該正确掌握開創藍海、進行價值創新的方法。這需要他們去認真理解和掌握藍海戰略的概念、方法，厘清我們稱之為“紅海陷阱”的思維模式上的誤區，正确應用藍海戰略的實用框架、工具，以帶領企業制定和實施藍海戰略，少走彎路、錯路。
第三，領導者作為确保戰略實施的關鍵人物，特别要注意藍海業務的價值、利潤、人員三項主張之間的協調。在企業組織内部，這三項主張往往分别由不同的職能部門如營銷、生産、人事部門負責。而戰略協調則是企業組織最高層管理者的責任。藍海戰略要求企業組織的三項戰略主張都同時追求差異化和低成本。這種支持差異化和低成本的協調性可确保戰略的有效性和可持續性。其中，人員主張直接關乎到戰略執行的力度。領導者需要恰當處理企業内部和外部各方利益相關者的關系，為戰略的有效執行創造支持性的條件。
TBR：怎樣才能保證企業成功實施藍海戰略呢？企業通常會遇到哪些困難？
W.錢·金：任何戰略都存在執行上的挑戰。無論是在紅海還是藍海中，企業就如同個人一樣，将想法轉變為行動都很艱難。與紅海戰略相比，藍海戰略代表着對現狀的重大革新，這就加大了執行的難度。所謂執行上的組織障礙，主要有四層：一是認知上的障礙，如何喚醒員工，讓他們意識到戰略變革的必要性；二是資源上的障礙，如何以有限的資源實現戰略上的轉變；三是動力上的障礙，如何鼓動關鍵人士快速并執着地行動，以實現與現狀的決裂；第四是企業政治上的障礙，如何獲取關鍵人士的支持，協調各方利益相關者的關系。
藍海戰略要求企業組織同時追求差異化和低成本。這種支持差異化和低成本的協調性可确保戰略的有效性和可持續性。
對此，藍海戰略提出了兩項執行戰略的具體框架。一是“引爆點領導法”。其關鍵在于集中，而不是分散。我們認為，在每個組織中，都有一些人、行為和活動對組織的業績表現具有超凡的影響力。有效的執行就是要節約資源、減少耗時、集中力量找到并利用組織中具有超凡影響力的因素。第二個框架則是“公平過程”。“公平過程”是我們創造的一個概念，用以表達管理範疇内的程序公正。它的關鍵在于管理者在戰略制定和執行中要自始至終貫徹“3E原則”，即主動接觸（員工）、解釋原委、明确期望。實施“公平過程”能夠有效激發員工的動力，令他們在戰略執行上自願合作。
TBR：不同的行業運用藍海戰略的方式應該也不太一樣？
W.錢·金：我們的研究顯示，藍海戰略适用于各類行業，從典型的消費品到B2B、工業、制藥、金融服務、娛樂、IT，甚至國防。《藍海戰略》一書通過展示豐富的案例詳盡闡釋了這一點。案例遍及多種多樣的、出人意料的行業領域，從私人公務客機的NetJets，到水泥生産商Cemex，再到娛樂業中的太陽馬戲團。在所有這些行業中，藍海戰略行動的邏輯、順序和過程都是一緻的。這裡尤其要指出的是B2B行業，處于這些行業的企業往往将其業務視為同質化的貨品業務，幾乎沒有價值創新的空間。結果往往一語成谶——這些企業越是将其業務視為同質化産品業務，他們越會如此去經營他們的業務。而實際上，企業距離最終客戶越遠，就擁有越多杠杆來開啟創新價值，因為處于此鍊條中的每個企業都可以被視為一個客戶。即使一家企業看不到直接為下家客戶提供創新型價值的機會，它仍有機會為該客戶的客戶開啟創新型價值，以此類推。
TBR：不同國家的文化和市場環境也會影響到企業應用藍海戰略的過程？
W.錢·金：我們多年的觀察顯示，藍海戰略在各個國家、文化中都得到了應用，文化因素并不會影響到其戰略邏輯。法律、法規、倫理道德，對于任何商業行為都是具有約束力的，它們并不會對藍海戰略的内在邏輯有更特殊的影響。當然，這一切的前提是，企業運行在相對自由、存在競争的市場經濟中。如果市場處于法律或行政命令規定的壟斷之下，那是談不上應用藍海戰略的。而在存在一定程度競争的市場經濟中，即便是在管制程度高的産業中，也有開創藍海的機會。
TBR：怎樣可以稱得上是成功實施了藍海戰略？
W.錢·金：一個成功的戰略必須協調三項戰略主張，即價值主張、利潤主張和人員主張。一個組織實施的任何戰略要想成功和可持續發展，就需要開發出能吸引買方的産品或服務，同時要創造一個商業模式，讓企業能從該項業務中獲利，此外，還需要能鼓舞為企業工作及與企業合作的人去執行這一戰略。評估一個藍海戰略的實施是否成功，就要從這三方面達到的高度及它們的協調性上去判斷。
TBR：您能否給我們一些您認為成功的商業實例？
W.錢·金：《藍海戰略》擴展版更新了首版中幾乎所有案例的最新進展，也展示了很多新案例，例如蘋果公司的一系列藍海戰略行動、任天堂以藍海戰略為指導成功推出的電子遊戲産品Wii、Salesforce在客戶關系管理軟件市場中開辟的藍海，以及“喜劇救濟”在慈善業中采取的藍海戰略行動等。具體細節參見該書。
人人談藍海，談對了嗎
TBR：您經常見到的對藍海戰略的誤解都有哪些？
W.錢·金：最常見的錯誤多是對該理論的誤讀、對其概念的錯誤理解。例如，有些人認為，藍海戰略不過是“新瓶裝舊酒”，在很大程度上是對邁克爾·波特早期提出的“差異化競争戰略”的一種引申。而實際上，差異化戰略是競争戰略理論所提出的通用戰略之一。它與藍海戰略是完全不同的。競争戰略及其項下的差異化戰略，針對的是企業如何在已有市場中競争這一問題。而藍海戰略，解決的則是企業如何開辟新市場的問題。差異化戰略是在産業結構給定的情況下，要求企業占領高溢價的位置，相應地也就意味着以高成本實現高價值。在這一前提下，價值和成本這兩者隻可取一，不能兼得。藍海戰略則是要打破價值和成本之間的取舍定律，同時追求高價值和低成本。這就要求企業跨越不同市場或産業之間的界限，将關鍵競争元素重新排序和組合，剔除和減少産業一貫比拼、卻不增加買方價值的元素，以降低成本，同時增加和創造産業未曾提供的元素，以達到買方價值的突破。然而因為藍海戰略重建市場、重新定義遊戲規則，必然意味着另辟蹊徑、與衆不同，很多人便望文生義地将之與差異化戰略混淆。而實際上如上所述，二者如同蘋果和橘子，不可相比。差異化隻是競争戰略在已有市場中的一種定位選擇，而藍海戰略則是旨在開創新市場的全新戰略範式。
其他誤讀還有諸如将藍海戰略等同于以顧客為導向的戰略、将藍海等同于具有吸引力的熱點行業、将藍海戰略等同于開發新技術等。所有這些誤讀都會引起人們對商業現實的誤判，将一些現象和結果錯誤地與藍海戰略相聯系。更嚴重的是，這些誤讀又可能導緻企業在開創藍海的過程中錯誤地應用藍海戰略的方法和框架，增加失敗的概率。對這些誤讀，我們在《藍海戰略》擴展版中歸納為十點，并做了深入的對比和澄清。
TBR：今年您又出了第二版《藍海戰略》，這和您的第一版有什麼區别？
W.錢·金：2005年《藍海戰略》一書出版以後，我們陸續接到世界各地讀者和實踐者的反饋。他們的疑問主要集中在三點上。一是藍海的可持續性問題：企業開創藍海後，如何應對模仿者，如何避免讓藍海過早變紅，以保持強勁的利潤與增長？我們的研究顯示，關鍵是要協調藍海戰略的三項主張，即價值、利潤和人員主張。二是藍海的更新問題：無論保有藍海的時間有多長，終有一天，藍海會變紅；如何适時地更新藍海，令市場空間重煥活力、曆久彌新？這就需要企業持續監控産業局勢，适時更新和再創藍海。三是有關藍海的誤區問題：一些企事業組織在踐行藍海的過程中，經曆了挫折或失敗，原因是什麼？到底是藍海戰略的指導框架不盡完善，還是實踐者在應用上出現了錯誤？我們的研究顯示，造成失敗的最重要原因在于管理者固有的紅海思維導緻了他們對藍海戰略概念的誤解和其方法的錯誤應用，我們稱之為“紅海陷阱”。
在過去十年中，我們就上述這些問題進行了深入的探索和研究，最終得出了較系統性的、能令讀者滿意的答案。這些成果都收入在今年已正式出版發行的《藍海戰略》擴展版一書中。
為了企業的未來，領導者必須走出自己心理上的“舒适區”，勇于帶領企業踏出開創藍海的第一步。
中國市場怎麼找藍海
TBR：中國未來十年會有哪些領域或者行業有潛力成為您所說的“藍海”？
W.錢·金：這次中國之行中，很多人向我們詢問未來的“藍海行業”“藍海市場”在哪兒。而正如我在前面提到的，我們通常說“開創”藍海，而不是“進入”藍海。很多人誤将熱點行業、技術潮流當作藍海，呼籲企業及時進入。而當企業紛紛步入這些新興産業中時，紅海競争便開始了。藍海戰略的分析單位是企業的“戰略行動”，也就是說，藍海戰略是業務層面的企業戰略。在我們對藍海戰略行動的曆史研究以及對藍海實踐的跟進研究中，我們發現的規律是，藍海可以誕生在任何産業環境下，且無論是行業的固有企業還是新入企業，無論企業規模大小，都能夠成功開創藍海。
因此，藍海并不是指已經存在的某個新興、熱點行業，而是微觀層面的企業通過自己的戰略行動，開創的一片蘊含新需求的業務空間。藍海戰略既可以開創新産業，也可以重塑、再創和擴展現有産業。因此，不要以一個産業是否具有吸引力、是否看似有利可圖而判定企業應該主攻哪個市場。
TBR：如果有實踐者或學者對您藍海戰略的其他問題感興趣，您能否推薦一些信息或資源？
W.錢·金：繼《藍海戰略》擴展版後，我們還将推出一本新書，該書用豐富、鮮活的近期案例，詳細解析了在商業實踐中應用藍海戰略的步驟和實際效果。這本書将在不久的将來出版。目前，對藍海實踐感興趣的朋友們還可浏覽藍海戰略的官方網站（www.blueoceanstrategy,語言選項有中文）,上面實時列舉和展示了世界各地私營商業部門、公共部門、政府組織、非政府機構、非營利機構，乃至個人層面的藍海戰略實踐。
本文責任編輯：黃江