在《财富》雜志的世界500強中，超過80%的企業中有一半或者一半以上的員工采用團隊形式工作。超過三分之一的企業認為“團隊合作”是其核心價值觀之一，任務型團隊、自我管理團隊、虛拟團隊層出不窮。組織的競争也從以吸引優秀個體為導向的傑出人才之間的競争，轉化為以打造高績效團隊為導向的卓越團隊之間的博弈。“沒有完美的個體，卻可以打造完美的團隊”的理念深入人心，團隊建設與管理成為很多組織的主旋律之一。
雖然團隊化成為組織管理發展的一個重要趨勢，但這并不意味着團隊化的進程一帆風順。團隊并非總是有效利器，諸多令人困惑的問題紛至沓來。比如，許多領導希冀通過組建多樣化團隊來應對創新挑戰，但在實際運作過程中，多樣化卻常常導緻沖突頻發、創新動力不足乃至績效下降的尴尬困境。此外，多樣化雖能夠提供更為豐富的信息提升決策質量，但同時多樣化的群體構成又會使得群體内耗凸顯，凝聚力降低，沖突水平提升。
團隊多樣化的雙刃劍效應（doubleedgedsword），也讓人們質疑：到底該不該提倡團隊多樣化？
多樣化成員如何形成斷層？
團隊斷層（groupfaultlines）由劉芷申（DoraC.Lau）和莫尼根（Murnighan）在1998年首次提出，是指由成員一個或者多個屬性特征引緻的一組可能存在的分割線，這一假設存在的分割線将團隊割裂成了不同的子團隊（亞群體）。與傳統關于多樣化的研究集中于考察單一特征的影響不同，團隊斷層試圖從更綜合的角度對多樣化進行闡釋。
Lau和Murnighan給定的如下情境更能詳細闡釋“斷層”與“多樣化”的異同。假設一個團隊有以下兩種組成狀況，一是有兩個20歲的男性白人以及一個40歲女性黑人；二是有一個20歲的女性白人、一個20歲的男性黑人和一個40歲的男性白人（見表1）。
按傳統對多樣化的測算，團隊1的平均年齡是26.7歲，性别組合是兩位男性和一位女性，種族組合是兩位白人員工和一位黑人員工；團隊2的平均年齡也是26.7歲，性别組合同樣是兩位男性和一位女性，種族組合也依然是兩位白人員工和1位黑人員工，團隊1、2在多樣化的組合上完全相同，毫無差異。
而在現實中，團隊1、2的境遇很可能不同。團隊1中年齡、性别和種族的劃分高度一緻，前兩位20歲男性白人成員背景相似，且各項特征“斷裂”方向相同，與另外一位40歲的女性黑人成員之間差異極大，極易形成“2對1”格局。與之相比，團隊2雖然在年齡、性别、種族之間的情形與團隊1無異，但是由于各個人口統計學特征在“斷裂”的方向上并不相同，因而導緻其在合作過程中并不容易産生像團隊1那樣的“2對1”競争格局。
斷層源于地質學的研究，團隊斷層和地震有相似之處。地質學中，斷層是地殼運動所産生岩層斷裂後形成的結果之一，在地表是難以被觀測到，在沒有外力作用下，也能夠常年保持穩定潛在狀态，而當斷層力量不斷積蓄或者有外力刺激，就會形成地震。
團隊基于不同屬性特征形成潛在的“屬性裂痕”，這種“裂痕”在日常任務完成和管理實踐中并不容易觀測，可能常年穩定存在，而當“裂痕”不斷加深或者有外在“激活”條件刺激，“裂痕”便會顯現，對團隊産生影響。以表1中所給定的兩個團隊為例，在團隊1中“隐性裂痕”時刻存在，有可能影響團隊日常運作，産生“小團體”，增加團隊沖突，阻礙團隊合作。
四種典型的團隊斷層現實表現
我們采用訪談和開放式問卷相結合的形式，對來自國有和民營企業中的人力資源管理從業者、一線工作團隊領導和員工，以及高校組織管理研究教授等進行了調查，了解其對于團隊人員配置的感受。根據調研總結和分析，我們歸類出了團隊斷層在組織中的四類表現。
表現1人才構成越多樣化，越應該重視團隊斷層
各類組織的受訪對象對于人員多樣化的趨勢均有較為明顯的感受。各行業普遍感受到随着經濟全球化的不斷深入，中國組織“走出去”和外國組織“引進來”的浪潮席卷而來，人員構成多樣化的趨勢越來明顯。如果說以前在組織任務合作中能夠遇到國外合作對象屬于稀罕事，那麼當前在本組織内部的“國際合作”都日臻成為常态。除了國際化這一明顯的多樣化趨勢外，組織人員配置中不同性别、不同地域、不同背景等團隊構成普遍存在。另外，随着很多行業中原有各類準入标準漸次模糊，工作任務團隊化導向趨勢明顯，“男女搭配、新老交替、專家交鋒”等情況廣泛存在。多樣化在給團隊和組織帶來繁榮發展新希望的同時，也使得團隊成員之間的合作産生了更多問題。
個案訪談1：某國有企業項目團隊領導。我們單位的工作性質是以項目制為導向的，團隊人員是根據所承擔的任務來具體搭配，實行的是項目經理負責制，所有人員由項目經理進行選拔。以前在構建團隊的時候，由于所承擔的項目相似，常常都是我們幾個“老面孔”，合作比較順暢。這幾年，由于行業整體效益不太好，競争越來越激烈，單位就引進了很多新人才。随着團隊中的新人越來越多，我發現無論是“新人”還是“老人”，大家都各自“抱團兒”。新人和新人“紮堆兒”，而老人和老人“紮堆兒”，各幹各的。雖然大多數情況下，大家在工作中也沒有産生太大的問題，隻是偶爾會有分歧和矛盾，但我總看着“别扭”，而且處境還特别尴尬。雙方都希望我能夠到他們“那一撥兒”去，好像我成為站在他們中間的裁判了，總覺得不知所措。
個案訪談2：某外資企業人力資源主管。由于我們單位是外資企業，很多員工是外國總公司派駐到中國擔任職務或者完成某項工作的，我們部門的工作也就相應地分為了兩個軌道。一個軌道是針對本土雇員所設計的，針對外派員工又是完全不同的另外一套管理模式。但是在日常任務的執行當中，特别是很多項目中，這兩個軌道的員工之間又需要緊密合作。我經常能夠聽到員工在私下的議論（比如在中午吃飯時，咖啡間等非正式場合），項目團隊合作中大家思考問題的方式并不相同，工作理念也時常表現出分歧。舉個例子來講，很多時候，外派員工對于工作和生活的界定非常清晰，他們在團隊工作中從來不會主動講和個人生活有關的事情，在非工作時間他們也極少會參與到對工作的讨論。而本土員工在工作執行當中則會讨論和個人生活有關的事情，比如很多女員工在一起讨論子女教育，男員工會讨論股票、房地産等。如果在平時想到工作當中的問題或者解決方法，哪怕是在休息時間，也會及時進行溝通和交流。除此之外，還有很多方面的種種差異。這些差異看似是無傷大雅的，但是會使得團隊之間融合有困難。我們單位也經常會設計活動來增加員工之間的交流，但一直還沒有找到有效的活動策略，我在參加業界活動時候也和很多HR有過交流，特别是負責員工關系的同行們，普遍在考慮這一問題。
表現2單一的多樣化指标，無法反映複雜的團隊斷層
追求團隊多樣化已經成為很多組織在制定人員選拔标準時的一個基本要件，特别是研究機構、研發團隊表現更為明顯。組織在制定人力資源規劃的過程當中也特别注重通過新進人員的選拔來改善本企業的人力資源構成配置狀況，因此，在人員篩選條件中不斷出現了“限制必須有某種經曆”、“某種條件優先”以及“向某某類型傾斜”等等字眼。
這種以改善人員構成為出發點的人員配置傾向本無可厚非，但其中的問題是，究竟用什麼樣的指标來對人員配置進行有效評價。訪談中，當提及到這一問題時，受訪對象回答的一緻性較高，各類組織在評價人員構成時都是以擁有不同經曆的人在本組織中所占比重的大小來衡量，在組織的宣傳介紹、人力資源部門報告、組織領導的年終總結中也常常援引“性别比例、職稱比例、高學曆比例和海外學習背景比例”以及這些比例的跨年度增長等作為評價組織人力資源構成配置的重要标準。
個案訪談3：某民營管理咨詢公司研發團隊領導。這幾年咨詢行業的競争特别激烈，像我們公司這樣的小企業，發展受到了很大限制，所以我們一方面在進行産品轉型以尋求新的市場突破，另外一方面我們也特别注重外來人才的引進。我們這些人基本上都是在創業之初就跟随現在的老闆一同起家的，在學曆上、專業上和現在的發展趨勢都有差距。因此，我們總強調要多在産品研發團隊中搭配不同的人才，嘗試是否能夠激發出不同的火花，同時，我們也采用輪崗制度使得團隊的人員流動起來，并且也不斷補充高層次的新人。每次全體高管一起開會的時候，都會提到說各個部門不同學曆人才有多少比例，職稱有多少比例？仿佛這一比例就代表我們部門團隊整體水平的高低。
個案訪談4：高校管理學青年講師，博士。現在高校的競争十分激烈，這一點近幾年來越來明顯，越是好的學校恐怕越是這樣。這兩年海外學成歸來的博士更多，所以大家的壓力就更大了。在我的日常工作中，各個系的教學中，“系”的概念僅在排課的時候是一起綜合考慮，而平時的協作并不多，科研上則更是這樣，大家都知道“獨木不成林”，但是真正進行合作有些時候還是挺難的，我的合作者多是以前在讀博士時候的同學或師兄妹，新單位中的團隊合作還是比較少的。領導在開會的時候也經常向我們強調要多開展合作，也經常用人才手冊來給我們舉例說明集體中各類人才比例越來越豐富，但對于我來說這些數字讓我聯想到更多的則是競争又變得更加激烈了。
表現3“1+1真能大于2麼？”，斷層帶來的派系紛争煩惱
多樣化的人才構成給團隊能夠帶來更加豐富的信息來源，因此可能會使團隊整體表現更好，在考慮各類問題時更周全，從而帶來更好的團隊運作效應。但是，從訪談結果來看，團隊成員構成的多樣化在帶來更加豐富信息的同時，也給團隊管理者帶來了更多“煩惱”。在針對企業類人員的訪談中，雖然沒有提及到“團隊斷層”的具體概念，但是很多受訪者均在自己的回答或者叙述中提及到了諸如“小群體”、“圈子”或者“拉幫結派”這樣的現象，當他們提及到這些現象或者傾向時，訪談便随即跟進請受訪對象詳細地描述了這些問題。通過深入挖掘我們不難發現，這些“煩惱”帶來的結果有好有壞，想要團隊發揮出“1+1＞2”的合力效應也并非易事。
個案訪談5：某民營制藥企業副總經理。我們公司的員工主要分為幾大類，藥廠工人、研發人員、銷售、财務和行政人員，不同的人員我們所采取的管理模式有差異。公司所處的位置較為偏僻，最近幾年曾經有并購過程，在并購過程中，公司與當地政府簽訂了提供就業崗位的協議，所以一線工人基本上為當地的轉移安置人員，而研發、銷售和行政類人員的來源也不同，這幾年在公司實際運行當中，不同類别人員各有自己的“圈子”，本來不同職能的人員不能互相融合這很正常，但令人頭疼的是同類别的人員之間的關系也并不融洽。研發、銷售有團隊，行政有部門，大家也是紛争不斷，明顯能看到“拉山頭”的現象。特别是當公司進行考核的時候更為明顯，我們前兩年引進了360度考核，考核中常出現的狀态是考核結果“你好，我好，大家好”，但是私下卻是怨聲載道。我們也和人力資源經理讨論過360度考核要不要匿名進行，但是匿名考核當結果呈現出來的時，你都能分出“派系”來，考核的情況顯然是人情分。在團隊進行集體讨論方案的時候，有時候能夠感受出來大家像有“攻守同盟”，很難決斷，再聯系考核的分數誰高誰低一想也就便明朗了。
個案訪談6：某民營科技企業研發團隊骨幹。這家企業是我畢業後的第一份工作，我所在這個部門主要是負責産品研發的，部門的人數是九個人，大家的關系還算是比較融洽的。我剛進來的時候，我是我們部門最年輕的，部門除了一個和我同年的之外，其他人都比我們大一些，當時業務擴展的比較好，所以增加了我這個崗位，後來趕上金融危機，公司業務萎縮，就連續幾年沒再進人，今年終于進了新人，我們也終于不再是小朋友了。新進來的人專業水平都很好，再增加些經驗會能夠讓部門有好的發展，不過，他們也個性十足，雖然年齡差距不大，但感覺和我們已經不是一代人了。部門有了三個梯隊，前面的老員工，我們兩個，後面的新人。有一次領導還開玩笑說：“咱們是老中青相結合，你們身上傳幫帶的擔子很重啊”。但我也看到有些老員工似乎并不願意和他們多交流，一來可能的确是有一些年齡差距，第二年輕人在交流中頻繁用英文使得和老員工有距離，三來也聽大家私下議論過，他們對于剛來的年輕人薪酬水平就很高頗為不滿。所以，每次再開業務分析會的時候也能感覺到他們彼此之間有争執，有時候反而做不成事兒，這多少令我們的領導有點兒“撓頭”，反而是我們兩個中間者倒還“兩邊受歡迎”，但夾在中間有些時候很多想法也不敢直接就提出來，也得掂量掂量是不是合适。
表現4不同團隊領導和氛圍下，團隊斷層的效果不一
訪談對象來源于不同類型的行業，他們所面臨的任務特征和所在組織及團隊情況差異明顯，通過訪談能夠明顯發現情境因素會對團隊産生顯著影響，這些情境因素一方面來自于團隊領導，另一方面來自于團隊氛圍。通過對訪談資料的分析，研究發現每一位員工對于領導的觀察和把脈都十分細緻，在某種程度上很多員工除了将自己的精力用于鑽研業務之外，還會耗費大量時間考慮領導的偏好。領導處理問題的傾向性會影響到員工的工作行為，此外，員工的行為也會受到組織文化以及所在部門、團隊氛圍的影響，這些擺在桌面上的“制度”和私下傳遞的“規則”，都會左右他們在工作中的表現。
個案訪談7：某國有企業行政部門骨幹。這幾年我發現，工作中對環境規則的認識真的很重要，我在剛剛大學畢業進入單位的時候，覺得隻要将任務完成好就可以高枕無憂。但是我在不同的部門工作下來之後發現，其實答案并不總是這樣。到了一個新的部門，要摸清楚這個部門做事情的方式和領導的風格，這個真的挺重要。我原來工作的時候，部門内部都是大家有好的“點子”會在辦公室或者部門會的時候直接交流，很多時候坐在工位上就說了，領導也不太多幹涉。他看重事情能不能辦成，至于你怎麼做他不管。部門内的人雖然三三兩兩“一夥兒”，但是也都是相安無事。現在這個部門，剛一調過來的時候，感覺氛圍比原來的部門還要和諧。但是工作一段時間後發現，我成為另類了。原來我有什麼想法都會直接提，坐在工位上有時候就随口說了。但是現在我發現，部門内部大家平時都不太公開讨論工作，辦公環境很安靜，偶爾說話也都是和工作不太相關的。一次偶然間我發現，部門裡面大家在工作中雖然都彼此相鄰，但是卻分别用QQ在交流。誰從領導的辦公室一出來，回到工位上馬上就聽鍵盤聲音響起，顯然在和另外的同事交流。遇到需要集體做的事情大家都不發聲，要聽領導做決定。想法也都是先報給領導，領導定了方向再說，這真的和我以前的工作不一樣，我正在一點點适應。
個案訪談8：某資深企業培訓師，高校管理學教授。你舉的團隊例子讓我想起了幾個以前做過的項目。我曾經深入過多家民營企業做項目，當時我感覺到有不少企業特别注重團隊的搭配，比如“男女搭配”、“老中青組合”。我觀察到其實很多時候團隊中的這種搭配十分重要，我當時還設想過應該研究一下這之中是否有一些“認知和神經生理”方面的依據，但後來沒有深入再考慮。你提到團隊成員斷層，在我觀察到的團隊中是有的，特别集中在年齡和教育背景上。我接觸到的很多企業老闆都提到過，比如說“90後”與“老一代”員工之間的沖突等等，不少團隊或者不少部門都有這種“小團體”的現象。出現這個斷層現象的時候，領導如何處理這個問題很重要，對領導的管理水平是一個很大的考驗。
斷層視角的人員配置法則
工作團隊化和成員多樣化是近年來組織管理所面臨的新挑戰，團隊斷層是對團隊成員多樣化配置探讨的深化。中國組織全球化程度的不斷提升，多樣化團隊在組織中日益增多，“團隊斷層”的實踐案例越來越多，對其的有效探索越來越迫切，将多重屬性特征共同考慮，即從團隊斷層的視角衡量人力資源配置得到了大家的普遍認可。在進行人力資源配置活動中，有三大法則值得特别注意。
法則一：走出人員多樣化配置迷思，以團隊斷層為新指針評價團隊人力資源配置狀況。在當前中國組織的人力資源配置當中存在着明顯的“多樣化”迷思，人力資源的多樣化成為各個組織競相追捧的效果。然而，在追逐多樣化的過程當中，組織所使用的評價标準卻還往往停留在“構成比例”上，用百分比和結構圖對整體的人力資源配置進行評判。這種方式固然能夠在一定程度上衡量多樣化的優化與否，但是單單關注這一個指标是不夠的，管理中需要看到，如果我們僅從單一屬性特征來考慮團隊人力資源配置狀況的話，很有可能得不到我們所希冀的積極結果甚至還極有可能适得其反。例如，我們常常會在很多企業中遇到人才招聘的“内部選拔”與“外部引進”的悖論，領導者也常常會左右為難，稍有不慎便會激活團隊斷層，造成紛争疊起。因此，團隊的領導在組建團隊，甚至組織的人力資源管理者在制定招聘及人員配置規劃時，即使不計算團隊斷層水平的具體高低，也應該有意識地關注将多個屬性特征聯合考慮的結果，從更加綜合的角度來評判人力資源配置的有效性。
法則二：破解團隊亞群體紛争困局，修複團隊斷層從而改善團隊決策并激發個體創新。理論和實證研究的成果顯示團隊斷層對團隊績效、決策質量、滿意度以及個體創新績效等都會或多或少産生不利影響，因而提示管理者團隊人力資源配置的失調所産生的“亞群體”是影響團隊的重要因素。在中國的很多組織中常常會存在“站隊”的文化意識，無論員工是否願意，總會或多或少的面臨“站隊”的問題，很多組織中“亞群體”成為至于組織發展的瓶頸。因而當團隊面臨整體效能低下或者其中的個體工作不利時，需要觀察是否是源于團隊中産生了“亞群體”所引發的，如果是則需要更深入的分析團隊中“亞群體”産生的原因，除了主觀因素之外，也很有可能是因客觀團隊人力資源配置所引發的斷層而導緻的，故而改善團隊人力資源配置，修複團隊斷層則很有可能是破解“亞群體”紛争，使得團隊效能得以提升的根源性症結問題。
法則三，突破消極影響的定勢迷惘，重塑領導風格并改善團隊氛圍以消弭斷層的弊端。研究顯示總體上團隊斷層的影響是消極的，因而會使得管理者“見斷層而色變，談斷層而迷惘，避之惟恐不及”，希望努力将團隊斷層水平降至最低。但是在實踐中，很多時候斷層是客觀存在的，如果為了消除團隊斷層而使得團隊趨于同質，則又走向了另外一個極端而過猶不及，并且很多團隊在意識到斷層這一問題之時已經進入了任務執行階段，重新進行人力資源配置幾乎無望，因此改善突破團隊斷層的消極影響就要依靠其它手段來完成。然而在實踐中我們也經常能發現，能否有“藝術”地化解人事矛盾是領導力修煉的一項必修課。領導風格和團隊氛圍是影響團隊斷層發揮作用的兩個重要情境因素，在實踐中，當領導者意識到團隊中已經不可避免的産生斷層之時，可以适當轉換領導風格，增強員工在工作當中的自主性以削弱團隊斷層的負效應，但是這種“放權”也并非是“放任”，還要對工作團隊的任務結果給予足夠的關注。此外，要結合中國文化背景的特殊性，在出現斷層的團隊當中，盡量采用“私下批評”和“維系和諧”的方式處理團隊中的沖突，防止将“亞群體”的矛盾進一步公開化，對個體提升和團隊發展不利。
随着團隊化運作成為組織任務執行過程中的一個重要趨勢，人力資源配置的問題早已不是單純依靠測算性别比例、年齡構成和職稱分布等單一特征考察而能夠全面反映的，從更加綜合的團隊斷層視角聯合考慮團隊人力資源配置的有效性至關重要，特别是源于文化的差異，中國文化背景下，員工對群體内的信念和規範更加忠誠，相應的團隊成員的“亞群體”觀念更強也更容易産生，在組織中員工之間基于非工作關系的鍊接與融聚甚至會超越基于工作關系的結合，中國組織正是團隊斷層這一“關系導向”問題産生的沃土。合理認識團隊多樣性，有效識别團隊斷層，防止因團隊斷層而形成“團隊地震”，精準配置人才梯隊，是實現高績效團隊助力企業核心競争力提升的必由之路。
本文責任編輯：羅茜文
仇勇：北京工商大學商學院講師，高級企業人力資源管理師