非要“以牙還牙”嗎？
小時候在學校，當有人欺負你打了你一下，你該怎麼辦？大部分孩子會打回去。但有些孩子，他選擇的不是還手，而是去老師那裡告狀，讓老師用“規則”來懲罰打人的孩子，比如讓孩子在課堂上罰站，或請家長（這是孩子們最怕的一種懲罰方式）等。
我個人認為，不還手而選擇告狀的孩子更有“打架”的智慧。
在商業情境中，大部分企業采取“以牙還牙”的針鋒相對策略對競争者的進攻進行還擊，這也是現實中很多企業陷入無休止“價格戰”惡性競争的重要原因之一。但是，令人欣喜的是，仍然有部分企業在競争中做到了“另辟蹊徑”，你用“拳頭”打我，我不以“拳頭”反擊，而是用制度規則（比如專利侵權、政府管制等）、法律（反托拉斯法、反不正當競争法等）、輿論（媒體）等來還擊，最後經常能收獲意想不到的效果。
比如，1992年7月，英國航空公司對美國航空公司7.5億美元的投資激起了美國本土航空公司一系列防禦性的反應行為。美國聯合、達美以及聯邦快遞等航空公司采取了大量的公關、遊說、媒體與管制等行為，終于在全球最大的商業航空市場上，戰略性地阻止了英航的市場進入與擴張。
2006年，海信、TCL等國産企業憑借其産品良好的性價比在平闆電視市場上取得了絕對性優勢，但LG、三星等跨國品牌并不甘心，在無法在性價比上取勝後，“專利權”這一回應卻讓國内的電視品牌措手不及，從而遭遇了巨大損失，尤其是為企業帶來大量利潤的海外市場。
什麼是非市場環境與非市場行動？
以上的例子說明，在企業對競争對手的進攻進行回應時，均出現了小孩打架故事中“向老師告狀”的行動内涵和智慧。
事實上，任何企業的經營環境都包含兩個方面，一個是市場環境；一個是非市場環境，所以企業的行動也應該包括市場行動與非市場行動（如圖1所示）。其中市場環境是指由宏觀經濟因素、競争者、供應商、顧客等因素組成的企業外部環境，其特點由需求特征、競争規律、成本結構，技術進步特征和速度等決定；非市場環境包括社會的、政治的以及法律與制度安排等因素，其特點是由企業與社會公衆、媒體、政府等利益相關者的關系所決定的。
顯然，市場行動是指企業在市場環境中所采取的諸如降價促銷、産能擴張、研發、聯盟并購等行動，目的在于改善企業經營績效，增強競争優勢；非市場行動則是指企業在非市場環境中所采取的一緻性行為，它包括與政府打交道的行動（比如政府公關、随政府領導人出訪、邀請官員到企業視察等）、慈善行動、環保行動等。它的目的是為企業創造有利的競争環境，從而改善企業的經營績效（如圖1中從非市場行動到市場環境的箭頭所示）。比如，美國微波通訊公司MCI從1974年開始就啟動了對AT&T（美國電話電報公司）壟斷通訊行業的法律訴訟，并最終導緻AT&T被“肢解”。MCI成功地打破了美國電訊行業的市場壟斷，推動了政府行業管制制度的變遷，創造了市場機會，拓展了生存的空間。
雖然我們把企業面臨的經營環境分為市場環境與非市場環境，但這絕不是将二者割裂開來，或者将二者對立起來。恰恰相反，市場環境與非市場環境是相互聯系的，甚至可以相互促進（如圖1中非市場環境與市場環境陰影圈的雙向箭頭所示）。而且一些企業活動的事實表明，企業的非市場行動常常是與市場行動相互支撐和互動的（如圖1中非市場行動與市場行動陰影圈的雙向箭頭所示），并對企業競争優勢和經營業績産生影響。例如，吉利集團為了進入轎車領域，一方面通過非市場行為，遊說各級政府和通過媒體呼籲“給民營企業一個公平的競争環境”，“給民營資本在WTO環境下的國民待遇”；另一方面通過合資的方式生産經濟型轎車獲得市場認可等市場行為支撐非市場行為的成功，最終獲得在生産轎車的資格。
競争中需要非市場思維
任何一個國家的企業都處于市場與非市場環境之中，我國作為一個特殊的轉型經濟國家，客觀上決定了企業的戰略決策者必須“一隻眼盯着市場”，“另一隻眼盯着非市場”。企業在競争中需要具備一定的非市場思維，比如可以通過促使政府對競争對手或替代品生産商施加管制；或赢得與競争對手相比更加優惠的政策；或通過某些政策影響上下遊企業赢得讨價還價的能力，從而赢得超越競争對手的比較優勢。
在企業間的競争互動中，最常見的情形是市場進攻/市場回應組合（如圖2）。現實中很多企業的競争思維仍然隻局限于市場領域，傾向于用更簡單的市場行動決策，即集中于一個更加狹窄的行動類型進行針鋒相對的競争對抗。以家電行業為例，該行業經常會爆發一輪又一輪的“價格戰”、“産品概念戰”等，表面上看來企業的競争活力很強（即特定時間内實施了較多的競争行動數量），但這種簡單重複的行動模式其實很容易被對手識破。同時，狹窄的行動範圍可能會限制企業去追求新機會或應對突然變革的能力，因為企業狹窄的競争行動範圍既無法滿足顧客的需求，也不足以應對競争對手的攻擊。
因此，我們特别提倡企業的競争行動範圍應拓展到非市場領域，比如市場進攻/非市場回應；或非市場進攻/市場回應組合。利用非市場行動進攻或回應競争對手，在一定程度上可以增加競争行動組合的複雜性，讓競争對手更加“捉摸不透”。事實上，比競争對手更加活躍，追求行動新奇性的企業将更有可能提升他們的競争地位。因為對于這種不符合常規的競争行動，競争對手有時很難預見并模仿或報複。在當前大部分企業均以市場思維來主導其競争行動選擇時，非市場行動的采取則更有可能産生新奇的效果。例如，2002年7月，TCL等企業率先掀起“等離子”電視的降價風潮，然而讓TCL等措手不及的是，海信于10月份挑起了一場“等離子電視格式”之争的非市場回應，對外宣稱TCL生産的4：3格式的等離子電視由于格式問題将面臨被淘汰，在未來中國開播數字電視後，将會實行16：9格式。
然而，上述内容盡管表明非市場行動很重要，但對于企業而言，非市場再重要，最終還是要回到市場，現實中的企業需要謹記這一點。比如吉列公司（Gillette）在剃須産品領域的研發與制造能力是價值高、稀缺性而又難以模仿的。因此，與具有同樣特點的品牌管理能力和營銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競争優勢。競争對手由于受吉列的強勢攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法條款，請求政府迫使吉列向競争對手公開其産品研發與制造的技術材料，從而幫助提高整個行業的技術水平與制造質量。吉列聽命照辦，但結果競争對手發現吉列的技術體系如此先進複雜，既無法非常經濟性地模仿複制，也不适宜自己的現有條件與經營目标，于是放棄模仿計劃，甘拜下風。
該例子至少說明了二點：第一，競争者聯盟利用非市場行動(向政府告狀，引用反托拉斯法條款)進攻吉列公司，非市場行動取勝，但由于競争者們沒有配套的市場策略（比如提升品牌管理與營銷管理能力）協同跟進（參照吉利汽車的例子），最終導緻失敗；第二，吉列公司雖然在競争者聯盟的非市場進攻面前“屈服”，但由于它強大的市場能力（産品研發與制造能力、品牌管理能力和營銷渠道管理能力），最終還是笑到了最後。
如何通過市場/非市場行動對環境進行管理？
企業應該如何利用競争策略/行動（包括市場與非市場）來管理外部環境？
事實上，企業在環境面前存在二種管理目标，一種是适應制度環境，遵守制度壓力和規範（比如政府政策、立法管制等）；一種是利用公司特定的資源和能力塑造環境來為公司形成競争優勢。前者國外學者稱為橋梁策略（BridgeStrategy），企業試圖通過尋找一種“調整組織活動來使企業達到外部期望”的方式來建立企業與外部環境的橋梁；後者為緩沖策略（BufferingStrategy），是指為了保護企業免受外部環境幹擾，企業通過某種緩沖方式“試着使内部運營免受外部環境的幹擾，并且試着影響外部環境”。
因此，我們提出一個針對組織環境管理目标（緩沖與橋梁二個維度）與競争行動（市場與非市場二種類型）關聯性的四象限圖（見圖3）。其中縱軸代表環境管理目标（緩沖與橋梁）；橫軸表示企業競争行動類型（市場與非市場）。該圖試圖揭示企業通過競争行動實現環境管理目标的正确戰略。象限①中的情形是最常見的，也是大部分企業所處的位置。企業試圖通過市場行動去迎合市場訴求，這是大家熟知的“市場驅動”策略，企業認為消費者能夠清楚地表達自身的需要。因此，企業隻要深入調研消費者需求和為界定明确的細分市場提供差異化産品或服務就能取得成功。
然而，現實中有這樣一類企業，它們創建了新市場并通過業務創新使現有行業發生了颠覆性的變革。這類企業是驅動市場型的，處于象限④中，它們通過影響産品、市場和行業層面的價值創造過程而領導行業環境的演進。科特勒曾指出，企業營銷能力的最高層次是創造式營銷，即通過創造消費者未曾要求甚至未曾想象的産品來創造市場。實務界經常流傳這樣一句話，“三流的企業做市場，二流的企業做技術，一流的企業做标準”，此處的标準本質上就是市場的驅動者。在商界其實并不乏驅動市場的偉大企業（暢銷書《基業長青》的作者之一柯林斯曾将此類企業稱為高瞻遠矚型企業），他們是行業的“攪局者”（比如技術或商業模式的颠覆性創新者），掌握着行業發展的脈搏與節奏。比如蘋果公司，喬布斯曾表示，“apple從不做市場調研，但生産出來的産品都是偉大的産品。”因為該類企業可以洞察潛在的、成長的消費者需求，為消費者提供全新的商品價值，并通過重寫遊戲規則，革命性地改變競争格局。
在象限②中，指的是企業會利用非市場行動積極了解、遵守與适應規則，甚至在一定程度上善于“取悅”規則。大部分企業停留在這一象限中，如象限③中能夠挑戰現有規則的企業畢竟是少數。在企業的非市場環境中，政府是一個重要的利益相關者，我們就以政商關系為例，現實中企業經常會通過以下策略（我們列舉幾項常見的策略）積極與政府打交道，從而了解甚至是預測政策的走向，這種政治能力有助于企業在政策變革面前獲得寶貴的先動優勢，從而實現競争優勢。
第一，經營活動政治策略：參加政府或行業工作會議、進行有利于政府政績的投資、通過行業協會參與政府政策的研讨、邀請官員參觀考察、随領導人出訪等；
第二，直接參與策略：積極成為行業協會成員并參加行業工作會議、擔任各級人大政協代表、直接參加政府部門的政策研讨、協助政府制定和實施政策、法規、駐各地辦事處、基于行業角度提出意見與建議、擔任各級政府決策咨詢顧問或委員等；
第三，代言人策略：直接找到熟悉的政府官員，希望他們為企業說話、主動向官員了解與行業相關的政策信息、主動向官員了解與自身利益相關的政策信息、通過員工的家人、同鄉、同學、朋友找到政府官員，希望他們為企業說話、找到熟悉的參與決策的非政府官員，希望他們為企業說話等；
第四，政府關聯策略：做政府鼓勵的事情（比如慈善行動等）、做政府推薦的事情、擔任政府官員等。
象限③是指利用非市場行動進行規則創新者。比如前述的吉利汽車、美國微波通訊公司MCI等，它們在環境面前，從來都不是被動的接受者與适應者，有着更高的制度格局視野。為了突破現有的“不合理”的制度約束，它們深谙利用非市場行動進行制度創新之道。但是，我們認為，這類企業最優秀的方面，是它們并不是單純地用“一條腿”在走路，它們非常善于“雙腿并走”（即市場與非市場進行整合運用）。事實上，如果吉利隻是單純地利用媒體策略、政府遊說等非市場行動打破制度“堅冰”，不同時整合市場行動（即通過合資方式生産微型轎車）的運用的話，最終也難實現民營企業的“造車夢”。
組織管理建議與啟示
針對環境管理目标與競争行動關系的四象限圖，我們可以得出一系列管理建議與啟示：
我國作為一個轉型經濟國家，企業的戰略決策者必須用“一隻眼盯着市場”；用“另一隻眼盯着非市場”；
企業在競争中需要具備一定的非市場思維，利用非市場行動進攻或回應競争對手。在當前大部分企業均以市場思維來主導其競争行動選擇時，非市場行動的采取則更有可能産生“意想不到”的效果；
在外部環境面前，企業不要隻是被動地接受與遵守，還需要主動地去改變與塑造。現實中企業可以利用直接參與、代言人與政府關聯等策略主動地去了解、遵守與适應規則；也可以通過一系列的非市場行動去質疑、挑戰現有的制度框架；
企業應有效地對非市場行為與市場行為進行整合。不管企業的非市場能力有多強，但始終不要忽略自己的市場能力建設。作為企業，最終還是要回歸到市場，并參與市場競争。正如蒙牛的經驗是“向政府借勢，靠産品蓄勢，于市場造勢”，表明最後還是靠市場來赢得長久的成功。因此，如何有效地将非市場行為與市場行為整合起來以及如何制定一個整合行動計劃就成了提高中國企業競争能力的當務之急。
本文責任編輯：羅茜文
鄧新明：武漢大學經濟與管理學院、武漢大學戰略管理研究所教授、博導