美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany,簡稱GE）是全球綜合性跨國企業集團，世界上最大的技術和服務提供商，以及數字化工業公司，是道瓊斯工業平均指數自1896年編制發布以來12家原始成分股企業的唯一幸存者。2017年，GE的總收入為1220.9億美元，總資産是3779億美元，總資本是643億美元，在《财富500強》中名列美國第13大企業。目前，在180多個國家和地區開展業務，擁有員工約30萬多人。
長期以來，GE所取得的成就赢得了太多的贊譽，但也不乏對其諸如稅收減免、遊說政府、高管高薪酬、解雇員工，以及環境污染等問題的質疑和批評。特别是2017年以來，GE面臨的麻煩越來越多，如2017年，GE的總收入是-87.9億美元，淨收入是-57.8億美元，出現了少有的大規模的經營虧損；又如2017年1月，因為公司此前簿記了一筆和一項過往的保險業務有關的62億美元的費用，GE已經接受美國證券交易委員會調查，等等，使業界對GE的批評也越來越多。
投資者非常關注GE的股價和市值，以及公司的内在價值。但在過去一年，道瓊斯工業平均指數本身上漲了32%，GE而股價卻下跌了46%，成為表現最差的道指成份股。目前各種質疑和批評劍指如下三點：一是GE是否走上了衰退之路而無可救藥？二是GE是否會被踢出道瓊斯工業平均指數的成份股？三是GE的金融業務是否是其“成也蕭何敗蕭何”的業務？
這些問題難以直接和簡單回答，因為在過去的一百多年時間裡，GE一直是美國電氣工業化進程中的核心企業，是美國工業社會的企業楷模和典範，是職業經理人心中的偶像級企業，其發展曆程是美國工業革命和工業化進程的縮影。
GE的創建：體現了技術與資本以及産業與金融的結合
GE的創建可以追溯到19世紀70年代。其最初創始人有5位，包括托馬斯·愛迪生（ThomasEdison）、查爾斯·A.科芬（CharlesA.Coffin）、伊萊休·湯姆森（ElihuThomson）、埃德溫·J.休斯敦（EdwinJ.Houston）和J.P.摩根（J.P.Morgan）。在這5個人中，前4人是科學家、發明家和企業家，J.P.摩根則是金融大鳄。因此，科學家的發明創造、技術的創新、學界科學家與工業的有機結合，以及技術與資本，以及産業與金融的結合，從一開始就鑄造到企業的基因之中。
衆所周知，愛迪生不僅是美國偉大的發明家，而且也是一位精通商道的企業家；同時他還是第一位在發明創造中運用大規模生産原則和團隊合作的發明家，也因此常被認為是第一個工業研究實驗室的創始者。愛迪生是一位多産的發明家，他擁有1093項發明專利，其中具有廣泛影響的有電力照明、電力設施、錄音設備和電影攝影機、股票行情自動報價、電動汽車的電池等，他還研發了一套發電系統，以及把電傳送到家庭、企業和工廠的配電系統。這些發明創造對人們的生産和生活方式，以及新興産業，如大衆傳媒，特别是通訊産業的發展做出了巨大貢獻，對現代社會的發展發揮了重要作用。
1878年，在發明電燈的基礎上，愛迪生建立了愛迪生電燈公司，這就是GE最初的重要組成部分。公司成立時得到金融家J.P.摩根、斯賓塞·查斯克和範德比爾特家族的資金支持。當時愛迪生就聲稱：我們會讓電力變得更便宜，隻有富人才會燒蠟燭。
查爾斯·A.科芬是GE的聯合創建者。他曾是馬薩諸塞州林恩鎮的一位制鞋商。1879年，他主導和運用金融手段整合了伊萊休·湯普森和埃德溫·J.休斯敦成立的美國電氣公司；1893年，成立了與愛迪生電燈公司平起平坐的湯普森-休斯敦電氣公司，而這就是GE的另一個重要組成部分。
1892年，湯普森-休斯敦電氣公司與愛迪生電燈公司合并組建了美國通用電氣公司（GE），前者的大部分管理層負責運營新組建的公司，科芬成為第一任總裁。1896年，GE成為公衆公司，是新成立的道瓊斯工業平均指數中12家公司中的一家。
在19世紀90年代末，在重要的電氣專利領域，科芬領導的GE與西屋電氣公司建立了雙頭壟斷格局；1900年，在查爾斯·P.斯坦梅茨的建議下，GE建立了美國企業第一家工業研究實驗室。從1892至1922年，科芬一直任GE總裁（1892-1912年還兼任董事會主席）。
伊萊休·湯姆森是英國出生的美國工程師和發明家，在美國、英國和法國的主要電力公司的建立中發揮了重要作用。他與埃德溫·J.休斯敦（其老師）創建了托馬斯-休斯敦電氣公司。其重要發明包括：弧光燈系統、自動控制的三組發電機、磁性避雷器和當地的電力變壓器。作為發明家和技術人員，湯姆森在車間和實驗室展示了科學方法論的特點，而在商界，他是一名成功的企業家。他一直緻力于科學研究，技術發明、改進和創新，以及技術的商業轉化和應用。
湯姆森擁有的專利多達700多項，正是這些有價值的技術專利支持了GE的迅速發展。1920至1923年，湯姆森擔任了麻省理工學院的校長職務。
J.P.摩根是當時美國有名的金融家，正是他的資金支持，使愛迪生的發明和技術創新得以持續進行，同時也是愛迪生發明的電力照明系統的第一位客戶和試用者。在愛迪生後來組建公司的過程中，J.P.摩根的雄厚經濟實力成為其堅強後盾。1892年，GE的組建也是在J.P.摩根的主導下進行的，之後他一直是GE的大股東。
GE的這5位創建者，各有長處，各盡所能，使公司有了較好的發展基礎，同時也奠定了企業發展的兩條主要業務線，一是基于技術發明和創新的業務；二是基于産業和資本結合的各種金融服務業務。
GE的技術創新孵化器：工業研究實驗室
上文提到，1900年，在科學家查爾斯·P.斯坦梅茵的建議下，GE在紐約建立了美國企業界第一家工業研究實驗室。其實早在18781900年間，在組成GE的那些前身企業，以及組建後的新企業中，都建有各種形式的實驗室。
工業研究實驗室組建之初，有3位著名科學家和發明家，包括愛迪生、威利斯·R.惠特尼（WillisR.Whitney）和查爾斯·斯坦梅茨（CharlesSteinmetz）。湯姆森認為，像GE這樣的大公司，是不應該失去繼續投資和發展新領域的機會的，應該有一個将新的科學理念用于商業應用研究的實驗室，甚至要在實驗室中發現這些新的科學理論和原則。工業研究實驗室的副主任埃德溫·W.萊斯（EdwinW.Rice）認為，這個實驗室應該成為專門的原創性科學技術研究的實驗室，希望通過這一方式，可以發現許多有利可圖的新技術領域。
工業研究實驗室的使命是：将創新帶入市場，促進通用電氣公司的發展。
惠特尼和實驗室的創始人基本上是從德國大學的發展模式中獲得了很多他們開展實驗室建設的想法，即允許教授和科學家在沒有商業或經濟利益驅動的情況下，按他們自己的興趣開展科學研究和試驗，以尋求更多的創新知識；當然也允許其他一些科學家也隻考慮科學技術研究成果的商業化問題。這就涉及到一個非常根本的核心問題，即如何處理科學技術研究與工業的關系。工業研究實驗室是在美國在電氣化進程的初期階段建立的，GE由此成為推動美國電氣化和其他許多新興科學技術領域的領導者。
在GE的這一技術孵化器中，惠特尼及其研究助手們成為實驗室的主要研究者。1906年，實驗室人數增加到102人；到1930年，發展到400人，其中包括化學家、物理學家、電氣工程師，及其研究助手等。
工業研究實驗室創建以後，取得了數以千計的重大技術發明。如1908年，科學家威廉·柯立芝（WilliamCoolidge）發明了鎢絲白熾燈。1932年，GE科學家歐文·朗缪爾（IrvingLangmuir）因其1916年對燈泡的改進技術（充氣電燈）獲得了諾貝爾化學獎。也正是歐文·朗缪爾的技術創新捍衛了GE在市場中的技術優勢，到1928年，GE獲得了美國白熾燈銷售領域96%的份額。1973年，GE科學家伊瓦爾·賈埃弗（IvarGiaever）獲得諾貝爾物理獎。
20世紀50年代之前GE重大的技術發明還有，如電扇（1902）、水輪發動機（1918）、越洋無線電系統（1918）、便攜式X光機（1920）、渦輪增壓器（1921）、磁控真空管（1921）、美國第一套家用電視（1927）、美國第一個噴氣式發動機（1941）、第一套飛機自動駕駛系統（1943）和J47噴氣發動機（1949）等
50年代以後，GE工業研究實驗室在固體激光器（1962）、第一個登陸月球的關鍵技術（1969）、計算機斷層掃描儀（CT）（1976）、磁共振成像系統（1983）、風力渦輪機的推廣（2002）、燃油效率進化系列機車發動機（2003）、第24缸内燃發動機（2007）等領域獲得技術發明。同時還發明了海水淡化、鑽石合成和人工降雨等高新技術，研發了更實用的家電系列，以及名為Lexan的可以改變人們生活的新材料。
1957年，GE在能源開發領域處在領先地位，建立了世界第一家核電廠；在60年代美國實施的阿婆羅登月計劃中，GE有6000多名員工為其而努力工作；1971年，GE制造了世界上第一個可便攜式的空調。醫療行業，GE研發出了Sigma磁共振成像技術和利用計算機斷層掃描的身體檢查設備，使人體成像更加快捷和安全。
工業研究實驗室是GE早期技術突破的發源地，創建了企業内部的研發環境，為後來的工業創新奠定了标準。同時，技術的發明保證了GE在市場中的技術領先地位，實驗室的作用就是将創新發明帶入市場，它不僅僅是一個技術的孵化器，同時也是一個市場和産品的孵化器。
自從有了電燈的發明專利後，從1892年至1950年，通過内部研發、專利購買、根據市場力量與供應商簽訂的價格歧視性協議，以及在國内外市場建立各種卡特爾安排等“看得見的手”，GE的管理“鐵拳”一直壟斷着這一非常盈利的照明設備市場。這不僅有效提高管理效率，降低成本和保持生産的領導地位，而且還要消滅大小競争者，減少政府的幹預。
到1950年，GE生産了11億隻白熾燈和熒光燈，0.82億個不同型号和規格的電子管，0.17億台廚房電器、收音機、電視機和空調等家用電器産品，以及0.1億多台分馬力中小型功率發動機。
GE代表了當時從實驗室走向工業文明的企業發展之路。它從愛迪生發明的第一盞白熾燈開始，到後來建設了美國首個中央電站，真正地用科學技術的發明創造，造福于人類社會。
1999，工業研究實驗室改組為GE全球研發中心。2000年，在美國紐約，以及印度班加羅爾、中國上海、德國慕尼黑和巴西聖保羅等地建立了5個研發中心。研究領域除了照明設備和電氣用具之外，還涵蓋了航空、電力傳輸和配電、能源、醫療、媒體和娛樂、交通、石油和天然氣、水處理，以及其他技術研究領域。
GE全球研發中心有3000多技術人員，繼續着GE工業研究實驗室的初衷，不斷為世界帶來創新技術，應對世界性的棘手問題。
技術發明所取得的成就，是GE最值得驕傲的事情，因此，當1910年公司為愛迪生發明的照明設備做廣告時，GE非常自信地宣稱，其唯一的競争者是太陽。
當GE遇上戰争：如何處理企業與政府的關系
自從1892年公司成立後，到1950年的58年間，GE發展的過程正好趕上了兩次世界大戰。在和平時期，企業與政府的關系就比較複雜，更何況在戰争年代。私營企業該如何處理與政府的關系呢？
GE的經驗是響應政府号召，積極投身其中，發揮技術企業的技術優勢，以及明星企業領導人的影響力，為政府分憂解難。
在第一次世界大戰的1917年，美國政府計劃發展航空業而向GE尋求幫助，以期助推美國研發新興航空工業的第一架飛機引擎。GE公司給予了大力支持，積極進行相關技術研發。後來這一領域即成為企業的主業之一，1987年，航空發動機成為GE獨立的業務部門。
在第一次世界大戰期間，在第一任總裁科芬領導下，GE還加入到政府的戰争生産行列。當時的董事會傑勒德·斯沃普（GerardSwope）成為美國陸軍部參謀總部的工作人員，負責陸軍采購和供應有關的項目。由于業績突出，斯沃普還被美國總統授予傑出服務勳章，以及法國政府的嘉獎。1919年，GE的國際部門擴張成為國際通用電氣公司，斯沃普成為第一任董事長。
1919年，GE第二任總裁歐文·楊格（OwenD.Young）響應美國政府号召，創建了美國無線電公司（RCA），以應對外國同業對美國廣播業的威脅和控制，他一直擔任美國無線電公司的董事長至1929年。
GE公司的領導人深得美國政府的信任，可以直接出任各種機構和組織的職務，與美國政府部門有非常良好的互動。
1924年，GE公司總裁楊格被美國政府任命為德國賠款委員會成員，參加了關于德國賠款問題的國際會議，參與制定了《道威斯計劃》；1929年，楊格被派任為另一個專家委員會的負責人，以進一步統一處理德國賠款支付問題，并負責起草了以楊格命名的《楊格計劃》，以處理基于新的德國賠款總數的支付問題。
在羅斯福“新政”期間，GE領導人一直在尋求擴大政府與工業合作的方式和措施。比如卡特爾化被提議作為一種反蕭條的措施，然後在試圖引起“新政”和大企業領導人對諸如政府、勞工和農業利益集團這樣的“計劃”機構的注意。在1933-1940年間，GE領導人們成功地保持了與新政顧問的一般關系，對人性化管理資本主義秩序更感興趣。斯沃普提出了美國經濟的卡特爾化建議，在政府寬松的監督下，通過組建商業協會網絡來定價和分配生産任務。為了緩和工人的反抗情緒，在企業内部管理上，GE考慮到員工的意願，成立了工人委員會；同時建議政府在經濟不景氣時一定要鼓勵企業的信心。GE的其他管理人員也在各不同領域加入到政府的反危機行動之中。
1942年，第四任總裁查爾斯·E.威爾遜（CharlesE.Wilson）應羅斯福總統要求任美國戰時生産委員會副主席，為提高美國戰時生産能力而努力。作為美國戰時大規模生産工作的“老闆”，威爾遜在飛機和航空器、船舶和軍需品的制造方面取得了突出成就，他一直為政府服務到1944年8月。
1946年，威爾遜又被杜魯門總統任命為公民權利委員會主席，該委員會研究并推薦了新的民權法案，以保護“我們的全體公民”。1950年12月，因為朝鮮戰争爆發，國際環境不斷惡化，美國成立了國防動員辦公室，威爾遜被任命該辦公室的主任。
1941年2月，擔任董事會主席的菲利普·D.裡德（PhilipD.Reed），也加入了美國戰時生産委員會，并擔任高級顧問，後被政府任命為戰時生産委員會工業局的局長；1942年7月，他派去倫敦，擔任了W.阿佛利爾·哈裡曼的副手，負責對英國的貸款租賃任務。1943年，美國總統成立了駐倫敦經濟事務援外使團，裡德被任命為主任，一直到1945年1月。
1945年後，裡德是美國參加聯合國國際組織會議代表團的顧問，繼續參與政府公共事務方面的工作。從1945年2月至1947年7月，裡德是美國國際商務協會主席，為穩定美國經濟形勢，他向美國國務院提出了蒙特勒計劃。
在20世紀50至60年代，第5任總裁拉爾夫·J.科迪納（RalphJ.Cordiner）曾擔任有關企業領導人的美國商務委員會主席職務，目的是給政府關于企業方面的事務建言建策。同時，他還是美國武裝部隊專業和技術補償咨詢委員會主席。
GE與美國政府的互動在第八任總裁瓊斯任内表現得更為突出。作為美國總統出口委員會主席，瓊斯在其任内成為美國擴張世界貿易和恢複其國際競争力的有力代言人，在改變企業與政府關系方面扮演了重要的角色。
1973年，通用電氣的總經理兼談事長瓊斯走馬上任。他善于利用社會交往的優勢和高超的管理能力，在政府和企業界中赢得很高的聲望。作為商務委員會主席和企業圓桌會的聯合主席，瓊斯發起了一場建設性的政企對話，以讨論美國政府的經濟政策。他還利用“企業圓桌協會”主席的身分，統一企業界輿論，與政府進行溝通。他在政策領域最重要的成就是有關國家資本形成問題的觀點得到美國政府的認可，并在稅收政策、貿易、貨币改革、失業和人權等問題上獻言獻策。瓊斯後來成為卡特總統的座上客，卡特總統甚至還要邀請他入閣，但由于他當時沒有完成選定總經理繼任者的曆史任務，婉拒了卡特總統的邀請。
瓊斯在公共政策方面是一位有思想和公共精神的顧問，這使他在美國國會兩黨中都獲得了廣泛認可，最不尋常的這是一位企業首席執行官的公信力。1979年和1980年“誰領導美國”的媒體調查報道時，瓊斯的同行認為他在美國政府中是最具影響力的企業家。瓊斯是個頭腦冷靜，又充滿自信的企業家，能夠利用這種影響力來推進一些新思想，以解決那個時代的經濟和社會問題。
由于與美國政府的密切關系，也有人質疑GE與政府的權錢交易等問題，認為在遊說美國政府方面的花費，GE比其他任何公司都多得多。
無論如何，GE與政府的密切關系，一方面為企業進行了宣傳，另一方面也獲得了政府方面的大量訂單，甚至對某些關鍵技術和市場形成壟斷。
傑出的長期任職的企業領導人：GE穩定發展的保證
縱觀GE發展史可以發現，自從1892年組建後至今的126年間，GE總共有11任總裁和10任董事會主席。也就是說，每一任的平均任期都差不多有10年以上，任期最長的是第1任科芬（1892-1922），前後30年；第3任歐文·楊格（1922-1945）是23年；第9任約翰·韋爾奇（1981-2001）是20年；第4任查爾斯·E.威爾遜（1940-1958）是18年；第10任傑夫·伊梅爾特是16年；其他領導人的任期也有10年或8年不等。
企業領導人的長期任職，可以發揮企業家“一夫當關，萬夫莫開”的英雄主義情懷，保證企業發展政策的延續性，減少機會主義的風險。如非常擅長政治和銷售的科芬總裁，在其30年的長期任職中，就應對了不少企業發展中的棘手問題。如在1893年金融危機時，GE處于危難時期，他果斷與J.P.摩根談判合作，最終獲得資金支持，使GE度過了難關，獲得更好地發展。他還堅持技術為本，重視技術研發的原則，果斷地成立了工業研究實驗室，并任命技術精英擔任該部門的主管。
科芬任命的第一位技術總監是賴斯（E.W.Rice），同時他也是在科芬任内擔任了10年的董事會主席，1896年後一直負責制造和工程部門的副總裁。賴斯具體負責了工業研究實驗室的組建，并聘請了惠特尼擔任實驗室的主管。在電氣工業領域，賴斯是電氣技術領域的先驅者和工業政治家。
在第二任總裁楊格任職期間，在他領導下，GE開始廣泛生産家用電器，大量引入電子消費品的生産，同時轉變企業業務機構，增加了廣告、營銷、分銷和服務型的相關業務。事實證明，這些轉變是成功的，适應了在20世紀20年代美國經濟高度繁榮發展的實情。
在GE的領導人中，第九任總裁和董事會主席約翰·韋爾奇（1981-2001）是業界衆所周知的傑出企業領袖。在他主政期間，韋爾奇的管理技術充滿了傳奇色彩，他不喜歡官僚主義和陳舊的商業方式。他大刀闊斧地進行了改革，在産品質量方面實施了六西格瑪的改革；在内部管理體制，打破層級結構，精簡管理層，給經理充分授權，堅持“數一數二”原則和無邊界合作管理的變革。經理們隻要遵循GE不斷變化的道德規範，努力做得更好，就可以自由支配其管理權。
韋爾奇經營的GE就像是一個小型的動态商業部門，能夠随着機會的出現，或當業務變得不賺錢時随時改變經營策略。通過精簡運作，獲取新業務，并保證在GE的企業框架下每一個業務部門都能成為所在行業經營最好的，公司也獲得了顯著的擴張。
1980年，GE的收入記錄大緻為260億美元，到2000年韋爾奇離任時，接近1300億美元；公司的市場價值也從140億美元，上升到4100億美元，從美國第10大市值企業，成為當時世界上最有價值和最大的企業。1999年，韋爾奇被《财富》雜志成為“世紀經理人”。《金融時報》稱其為迄今為止世界上最受人欽佩的三大企業領袖之一。
除了長期任期之外，企業領導人還是公司的長期員工，甚至把一輩子的青春和才華都獻給了公司，增加了員工對企業的忠誠度和主人翁精神。
如第八任董事會主席和總裁雷金納德·H.瓊斯（ReginaldH.Jones），自從1939年加入GE時起，瓊斯的整個職業生涯都是與公司命運緊密地聯系在一起的。1972年擔任董事會主席和公司總裁後，瓊斯全身心地投入到公司的發展之中。他制定了全新的、最具多元化的發展戰略，而這一戰略來自于公司内部由研發、戰略規劃和引入部門結構改革而推動的。在瓊斯任内，GE的銷售從原來的100億美元，增加到220億美元；收入從5.72億美元，增加到14億美元；且GE已經具有了進入國際市場的強大動力和能力。
第四任總裁威爾遜，前後為GE工作奮鬥了51年；第5任總裁拉爾夫·J.科迪納（RalphJ.Cordiner,1950-1963），也是為GE整整服務了40年。
當然能夠長期勝任這一職務的人，正如如第八任董事會主席和總裁雷金納德·H.瓊斯所認為的，應該具有知識廣度、戰略才能、社會敏感性、政治上的老于世故和世界意識，特别是在順勢萬變之中保持平衡的能力。
GE金融：企業發展的重要一翼
上文提到，GE發展的重要一翼是基于産業和資本結合的各種金融服務業務。早在1893年金融危機期間，科芬即以股權為交換條件，從紐約金融家那裡獲得了資金支持，使新組建的GE也經受住了嚴峻考驗。
在1900-1910年間有關電燈和照明設備市場的壟斷中，GE運用的也是金融手段，曾經在1901年花費了15萬美元購買了其競争對手75.2%的股權，其餘部分則用期權方式處理，到1910年，總共花費了60萬美元。1911年，在電燈市場中，GE占了72%的份額。對電燈和照明設備的控制，為GE照亮了通往利潤之路。
20世紀80年代後，在韋爾奇任總裁期間，GE的金融部門得到快速發展和壯大，金融業務拓展到全世界，GE的商業銀行在50多個國家和地區擁有分支機構。龐大的金融業務的确為GE的發展做出了巨大貢獻，GE被奉為産融結合的典範。在2002-2004年期間，GE金融部門産生的利潤一直占其總利潤40%以上。長期以來，GE收入的一半都來源于其金融服務，它可以說是一家擁有制造部門的金融公司，是産融結合的代表性企業。
GE在産融結合方面的“秘密武器”就是GE金融服務公司（GECapital）。目前它是全世界最大的設備出租公司，擁有900架飛機，數量超過一半的航空公司；18.8萬輛鐵路機動車，數量超過任何一家鐵路公司；75萬輛轎車，12萬輛卡車，11顆衛星。公司擁有美國第三大保險公司EmployersRe，這也是GE第三大子公司。GECapital雖然不是銀行，但它能經營商業貸款和買房抵押貸款業務。
現任總裁弗蘭納裡，在1987年就是加入了GE金融集團開始了他的職業生涯的，當時他負責杠杆收購項目的風險評估。1990年代他主要負責領導企業重組工作。1997年他被派到阿根廷，成功地領導了GE在南美洲的股權業務，以及GE金融集團在阿根廷和智利的業務運營。
因此，有人質疑和批評GE的金融業務，認為GE偏離了其主業，但情況卻恰恰相反，這是自從公司創建以來就有的主要業務。
2008年的金融危機，曝露了GE“産融結合”的多元化經營風險。在其發展的鼎盛期，GE曾經在48個國家向消費者和公司肆意放貸，卻幾乎無人監管。危機爆發時，大量的壞賬讓GE瀕臨絕境，需要近600億美元的政府債務擔保才能維持正常運轉，增加了美國政府的“救市”壓力，同時也造成了日益突出的金融機構“大而不倒”的道德風險問題。
第10任總裁伊梅爾特任職期間，不得不面對GE的金融問題。為了應對危機，GE制定了公司的重整計劃，果斷關閉了GE金融部門。2015年，伊梅爾特宣布大規模縮減金融業務，逐漸減低金融業務占公司利潤的比例。僅保留航空金融服務、能源金融服務和醫療設備金融業務等核心業務。
經過重整之後，目前GE的12個部門中，GE金融仍然是一個非常重要的部門。通過GE的商業金融、消費金融、設備服務和保險業務，公司可以在100多個國家和地區提供一系列金融服務。
管理變革：GE發展的制度優勢
GE的大規模管理變革始于20世紀50年代，改革背景是公司的多元化發展戰略和中央集權式的管理制度，給公司帶來了不少問題。
這要追溯到1922年，執掌GE30多年的查爾斯·科芬任命傑拉德·斯沃普為公司新總裁。斯沃普在GE實行了良性循環的多元化發展戰略，緻力于将消費類電氣産品發展成為公司的一項主營業務，以補充公司已經取得多年良好績效的發電和輸配電等電力設備業務。這樣公司的業務就變成了三大主營業務，即發電、輸配電等資本品業務，以及工業用電力設備業務和消費類電氣産品業務。
但在第二次世界大戰期間，從1940年開始，GE就不僅要滿足國防設備的生産需求，同時還要應對迅速增長的美國工商業領域的訂單需求，公司運營的複雜性迅速提高。
到1945年戰争結束時，公司取得了多項科技進步成果，大部分用于國防需求，使國防設備成為公司的主要業務；但同時GE也關注将這些科技成果如何在和平時期的商業化應用，包括原子能的開發、航空發動機、軍用雷達、新式通訊技術、電視廣播網、火箭筒技術和軍用車輛與武器用的各類化學合成材料等。這些新技術在戰後和平時期大多可以發展成為為新的業務領域，主要有：重型電力設備、消費類電氣和照明設備業務。
到20世紀50年代，GE已俨然成為一個龐然大物，以及強大的科技和制造機器，公司的規模越來越龐大，管理方面基本上是依靠傑出領導人的所具有的力挽狂瀾的魅力而運行的。因此，分部制和分權化改革勢在必行。
GE的第五任總裁拉爾夫·J.科迪納（RalphJ.Cordiner,1950-1963）任職期間實施了這方面的改革舉措。1956年，他在其所著的新書《職業經理人的新邊疆》中概括了他關于分權管理的哲學理念，同時在紐約成立了GE管理發展研究所，為高級人事管理人員進行全新的培訓和教育。1956年初，根據科迪納的建議，GE建立了克芳頓管理學院，這所學校被譽為美國企業界的哈佛，主要為培訓GE的各級管理人員。
科迪納的組織重組和分權式改革，給GE帶來了新的靈活性，使其更加關注一些特定的專門市場，但科迪納的改革并沒有解決GE發展中出現的所有問題。
80年代後，GE像所有的大公司一樣，患上了一種巨人症。當1981年，韋爾奇總裁上任時，GE共有350家大小工廠，250多個業務部門，40多萬雇員，當年的銷售收入大概在250億美元，其中約1/3正在虧損，1/2正在下坡路；且業務高度集中在美國本土，行政後勤人員多如牛毛。
面對這樣的局面，韋爾奇大刀闊斧地進行了企業再造式的精簡改革，前後持續了約10年時間。他把350間工廠和經營單位裁減合并成13個主要業務部門，賣掉了價值近100億美元的資産，同時也新添置了180億美元的資産，削減雇員至29萬人左右，将29個工資級别減為5個粗線條的等級，企業也從單一的美國本土市場，延伸至全球市場。在這場改革中，韋爾奇最後砍掉了公司25%的工廠，削減了10多萬份工作。這是一場名副其實的徹底革命，韋爾奇也因此有了“中子彈傑克”的綽号。
企業改革重組後，1989年，GE實行了新的“群策群力”管理方式，即舉行企業内各層級職員參加的讨論會，然後進行企業文化的軟件革命。
韋爾奇對企業管理制度的重要改革在于關注産品質量，堅持推行六西格瑪改革。GE每年以10億多美元的成本推廣六西格碼，且每個新雇員都必須接受關于六西格碼一至兩星期的培訓，并在職務提升時将作為一項關鍵考核指标。六西格瑪推行之後，GE每年減少了大量不必要的浪費，創造了近100億美元的收入。
在管理制度改革，GE始終遵循其企業文化和價值觀，主張精英管理，崇尚榮譽、簡潔和速度，以及對官僚主義的憎惡；企業的發展是全球化的，而不僅僅是屬于美國的；堅持“發展是硬道理”，企業的發展無法靠等和“守”，百年基業的企業是通過拼殺建立的。
90年代後，GE面臨着全球化、從生産到服務的轉變，以及互聯網的挑戰。韋爾奇在完成企業重構後，又開始領導GE進行企業發展的大變革和新開拓。如1993年，韋爾奇決定将公司的重心從發達國家轉移到亞洲和拉丁美洲地區，認為GE發展的新大陸就在中國、印度和墨西哥。轉型之後，GE的海外業務，就從1986年的22%，提高到1994年的40%。
約翰·弗蘭納裡是接替韋爾奇的第10任董事長、第11任首席執行官。在其16年的任職期間，他奠定了醫療業務集團要以核心影像技術為主導地位，開創了數字化平台及其解決方案的業務，通過生物工藝解決方案來拓展生命科學業務，并為細胞治療系統業務增加了關鍵技術。他還負責主導發布了可持續醫療解決方案，為新興市場的醫療供應商帶來了颠覆性的技術。弗蘭納裡的業務轉型和開拓成功地實現了将價值180億的集團業務轉型，2016年，業務運營收入增長了5%，企業利潤提高了100基點。
多元化與歸核化：GE發展戰略的取舍
GE是全球化的綜合企業集團，長期實行多元化發展戰略，使GE無處不在。無論何時何地，CE都在你的身邊。當你打開冰箱，或開亮電燈時；當你談論火車，還是坐在電腦旁，你都是GE的消費者；當你在觀看CNBC或NBC節目，還是到醫院看病時，你都籠罩在GE技術和産品服務的包圍之中。多年的技術創新和市場擴張，GE已經從外太空到網絡空間，從企業到家庭，不斷地闖進了一個個令人振奮的新領域。
但企業的多元化業務也帶來了不少難以克服的問題，如專業化和精細化不夠。企業不是無所不能的“利維坦”，必須要在多元化與專業化發展中進行取舍。
經過長期的改革和轉型，目前GE已經逐步将業務和發展戰略歸核化。如早在1970年就退出計算機制造行業；2005年啟動了“綠色創想”計劃，試着把公司打造成“綠色企業”，成為風力發電領域的世界級大企業，盡量制造出環境友好型産品，如混合動力機車、提供海水淡化和水處理方案等，還計劃在美國建造最大的太陽能發電站，設立了減少二氧化碳氣體排放的目标；2007年8月31日，GE以116億美元賣掉了當年愛迪生建立的塑料部門；2014年，GE把它價值54億美元的電器部門賣給了海爾公司；2015年9月14日，GE建立了數字化部門，整合了企業的軟件和IT能力，使GE中“E”有了全新的含義；2017年，GE宣布關閉了上海、比慕尼黑和裡約熱内盧的研發中心。
經過資産剝離、業務歸核和增加新業務部門之後，目前，GE的使命更加清晰了，即要用“夢想啟動未來”；在運輸、建設、能源和醫療領域改變世界。
因為長期以來的并購、剝離和重組，GE的業務部門有了很大的變化。截至2018年1月，GE共有12個業務部門，包括增材制造、航空、金融、數字化、醫療、照明設備、電力、可再生能源、運輸、貝克休斯油氣公司、智慧能源和全球研發中心。涉及到航空發動機、配電、發動機、能源、金融、燃氣、醫療保健、照明設備、機車、石油、軟件、水處理、武器和風力渦輪機等。在所有區域市場，GE緻力于協同與整合各業務部門的技術所長、市場優勢、全球規模，以及專業知識和領導力，為客戶提供非凡産品和服務。
實際上，如果把GE系列業務部門中的每一個單獨作為一個公司的話，都有是一個規模巨大的企業，可以進如到世界500強之列。
GE确實是道瓊斯工業指數1896年編制發布以來唯一幸存的原始成份股企業，但它也不是一直在其中。1898年、以及1907年曾先後兩次被踢出去7個月和1年時間，1907年之後就沒有發生類似的事情。因此，如果這一次GE經營業績确實連續糟糕，且難以在短期内扭轉虧算勢頭，被道指踢出去也屬正常，沒有什麼大驚小怪的。
但無論從哪一方面來看，隻有“太陽可與之競争”的基業長青的百年老店，GE完全沒有倒下去的充分理由。不過其成功的經營經驗，卻是其他企業無法複制的。
本文責任編輯：周揚
GE與中國的聯系源遠流長。早在1906年，GE就開始開展與中國的貿易業務，是當時在中國最活躍和最具影響力的外國企業之一；1908年，GE在沈陽建立了第一家燈泡廠；1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE重返中國市場，與中國大陸重新建立了貿易關系，并在北京設立了辦事處；1991年，GE第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立；1994年，GE（中國）有限公司在中國成立。目前，GE所有業務部門都已經在中國大陸開展了業務，擁有2萬多名員工。