朱恒源：清華大學經濟管理學院副教授楊斌：清華大學經濟管理學院教授
一直以來，企業家都在與變化為伍，但和過去相比，商業世界從來沒有像今天這樣，如此快速而激烈地變化，企業家從來沒有像今天這樣，對變化感受如此強烈：真金白銀的投入可能轉眼間打了水漂；自己苦心孤詣長期打拼所構築的商業帝國可能在一夜之間垮塌；過去的成功經驗可能是帶來緻命失敗的罪魁禍首。那麼，企業家和管理者如何才能在這個動蕩的商業世界中認清前進的方向，避開“陷阱”，從而推動企業持續發展呢？
從2006年至今，我們對在動态變化及複雜性方面雄冠全球的中國商業社會進行了研究，并系統考察了大量企業實踐，研究發現，競争态勢雖然瞬息萬變，但市場的發展是有節奏的，而那些在動态複雜的商業環境中生存下來的企業，其獲得持續成功的關鍵在于能夠動态地進行變革，使自己的戰略與市場的發展相契合。我們把企業這種根據産品市場變化和發展的要求，動态調整自己的行為，積累自己能力的舉措，稱為“戰略節奏”。
什麼是戰略節奏
戰略節奏的概念，包含三個層面的内涵（見圖1）。
第一，企業同時在産品市場、資源市場和股權市場競争。在産品市場上競争客戶；在資源市場上競争資源；在股權市場上競争股東。
第二，産品市場、資源市場、股權市場相互聯系，相互影響。産品市場的需求演進是一個漸變和突變交替的過程，産品市場的結構性變化會傳導到資源市場，資源市場會随之出現結構洞，伴随着價值鍊的展開漸次地出現并被填滿，進而在股權市場會出現對持有資源的企業的價值的估值起伏。
第三，雖然市場需求的變化有迹可循，但仍然存在不确定性，企業通過股權市場的布局，可以一定程度上規避需求變化的不确定性。除了借助股權市場獲利，企業還可以通過在股權市場選取具有某種特質的股東，進一步改變自身的資源能力基礎，從而在産品市場上獲得競争優勢。
在戰略節奏理論框架的指導下，企業可以根據市場需求的變化、産業價值鍊的結構性變化以及股權市場的估值起伏等産業環境的律動，在産品市場、資源市場和股權市場開展一系列的戰略活動，調整自己的資源能力組合，獲取競争優勢。
産品市場任何産品或服務的市場都會經曆一個從無到有、從小到大的發展過程，而市場的成長過程，實際上就是不斷累積用戶的過程。按照接受新産品（服務）的先後順序，用戶可以分為創新者（發燒友）、早期采用者（時尚派）、早期多數（實用者）、晚期多數（挑剔客）和落伍者（保守派）。
把不同時期新增用戶累計起來，如果再考慮更新換代和重複購買，可以清晰看到，整個産品市場需求發展軌迹并不是直線上升，而是一個S形的曲線發展過程，并且可以分為四個不同的、可識别的階段，分别是小衆市場、大衆市場、分衆市場和雜合市場。
小衆市場階段産品銷量增長速度慢且增速不穩定，主流用戶是作為業餘專家的“發燒友”，他們對技術非常了解，對産品的需求高度個性化。
在小衆市場後期，越來越多的時尚派進入市場。作為市場中的意見領袖，時尚派的進入使得新産品在人群中迅速普及，于是，實用者開始源源不斷地成為用戶，市場的發展将會進入一個非常激動人心的階段：産品初具市場規模，高速甚至成倍數地增長，而且市場需求一緻性高，那些領先廠商以一兩款明星産品就可以滿足大部分用戶的需求。這個階段被稱為大衆市場。
因為市場的需求會在短時間内急速釋放，這遠遠超過了行業當時所具有的供應能力，所以企業不愁産品銷不出去。産能和旺盛需求不匹配造成的緊缺性還為行業帶來了高毛利率，行業整體會經曆一段輝煌的時期。
這個黃金階段過後，挑剔客進入市場，市場演進到分衆市場。從大衆市場到分衆市場的轉變，通常看不到一個明确的轉折點，但是有兩個重要的迹象預示着新階段的來臨：其一，市場銷量的成長速度開始下降；其二，市場需求的多樣性開始增多。為滿足不同用戶群體的需求，原來完整一體化的市場開始被分化，雖然整體規模還在擴大，但是随着市場不斷被細分，單個規模會逐漸縮小。
分衆市場過後，需求更加多樣化，乃至碎片化，市場發展到了雜合市場階段。産品銷量主要依靠重複購買和持續地更新換代，而新增用戶僅包括在人群占比很小的“落伍者”。市場的成長速度已經很慢甚至市場規模可能在萎縮，同時需求多樣性極高。
不同的市場發展階段，發展速度、市場規模、需求形态都有明顯差異，在這些階段的轉換裡，存在着結構性變化的轉折點，蘊藏着結構性的機會（見圖2）。
對于産品市場階段的正确判斷是公司戰略制定和執行的基礎。識别産品市場當前發展的階段，就可以通過市場發展理論的S曲線，發現市場發展的根本趨勢。順勢而為，發現并且抓住即将到來的結構性機會，企業的發展就會如有神助，能夠順利地開辟一片新天地。
資源市場随着産品市場的逐漸形成和發展，會有不同的企業參與到為最終用戶提供産品的商業活動中來。從供給方的角度，為最終用戶提供産品和服務的整個産業鍊形成一個龐大的産業要素網絡。對于特定的市場發展階段，産業要素網絡有相應的結構，有與之對應的價值分布。
當産品市場上需求的結構性變化使得關鍵競争要素變化時，在整個産業鍊中的價值結構就會變化，過去不重要的某一部分、某一能力會忽然變得重要。
比如，在小衆市場階段，鎖定用戶非常重要。這時候市場規模不大，産能完全不是競争的焦點，實際上，如果這個階段企業過于追求産能則很可能過早地消耗大量資源，被拖入泥潭，先驅變先烈。可是，一旦大衆市場開啟，就是産能制勝模式，不能短時間擴大産能的企業，很快就會跟不上市場節奏，被甩出市場。同樣，在分衆市場階段，關鍵競争能力由大衆市場的産能至上變成高效而精準的産品能力，而這在大衆市場根本不是關鍵競争要素。
由于産品市場上需求的變化是瞬時的，但供應端的變化是黏滞的，因此，關鍵競争要素在短期内會出現供不應求。我們把這種即将成為、尚未普遍發展的關鍵競争要素稱為此時産業要素市場上的“結構洞”。
這個結構洞一旦被發現，企業就會通過創新産品或者業務模式等方式對其進行填補，從而使得整個産業價值鍊整體能适應産品市場需求的結構性變化，并導緻整個行業競争格局的變化。
股權市場
從某個新興的産品市場形成開始，就會有企業在這個領域開展創新創業活動。同時也會有投資者進入這個領域，通過投資這個領域企業的股權（成為股東）來獲利。各個投資主體關于同一企業的未來發展有不同的假設，對同一标的企業的估值也有差異，于是形成了對特定企業股權的市場。
對企業來說，如果他們持有的資源剛好是當前階段産品市場競争的焦點，股權市場對他們的估值就會急劇上升，甚至被高估。而如果企業所擁有的資源是即将到來的新階段的關鍵競争要素，但在當前環境中，并不是追逐的對象，它就可能被低估，形成一個“估值窪地”。
反過來，股權市場的動态變化，也會對資源市場和産品市場有影響。股權市場為産業中運營的企業提供了财務資源，使得他們可以購置設備、技術、人才等資源，通過企業經營從而在産品市場競争。不僅如此，許多投資人還為被投企業提供了非财務增值服務，為被投企業帶來聲譽、商務網絡等資源，甚至會直接影響企業的戰略決策過程。
積極的投資人會通過公司治理機制影響企業的資源配置，被動的投資人則通過用腳投票，影響股價，也會對企業産生影響，會導緻并購等，從而導緻産業中企業的資源流動，改變行業的競争格局。
總之，股權市場的投資行為，會影響産業中企業的資源組合分布，從而改變産品市場中企業的競争優勢的分布。
把握戰略節奏的四個步驟
産品市場、資源市場和股權市場之間既相互影響，又相互塑造。在三個市場的這種互動關系之下，企業家和管理者可以通過三個問題，來考察企業的戰略：
産品市場有什麼結構性機會？
資源市場有什麼“結構洞”？
股權市場有什麼估值窪地？
在産品市場中，對市場發展的研判，識别市場發展階段，發現結構性機會；在資源市場中，尋找結構洞；在股權市場中，尋找估值窪地，去鎖定和捕獲結構性機會。具體來說，企業可以通過以下四個步驟，來把握戰略節奏。
探測風口，選擇行業所謂風口，指的是那些具備廣泛流行潛力的早期創新。探測風口，就是在小衆市場尚未形成的早期，去發現具備“一飛沖天”潛力的領域。
這當然很困難，這裡是創新尚未産業化的“模糊前端”，不确定性極高。企業家們可以通過這樣一個問題，來從諸多聽起來激動人心的候選項中甄别有可能起飛的領域：從價值網絡的支撐來看，這些早期創新在可見的未來是否具備産業突破的條件？
大多數創新産業化是從參與現有價值網絡起步的，因此，從資源市場的角度去考察是否有嵌入圍繞已有産品的産業價值網絡中的機會，這樣往往會看到别人無法看到的未來。
如果通不過這個驗證，創新聽起來再美妙，也應該果斷放棄。一旦發現值得投入的領域，企業家就可以在這裡開始自己的事業。
識别趨勢，構築節點我們已經了解了市場發展的S曲線，也發現了在市場發展的整個曆程中，會有許多結構性變換的節點。這些節點是市場演進中“客觀”存在的。企業家們可以從發展趨勢中識别出它們。這樣就可以提早做好準備，獲取相應的關鍵資源，發展相應的關鍵能力。
在PRE-M模型的視野下，能做的遠不止這些。雖然節點是“客觀”的，但企業家仍然可以順應趨勢，通過跨市場工具提前把節點“構築”出來。比如，小米發現電動平衡車具備市場起飛的趨勢，但是缺少技術等關鍵要素，而這恰好是美國公司Segway所具有的，于是應用股權市場的工具從美國市場上引進中國市場所需要的關鍵資源，與中國産品結合，創造了市場起飛的節點（見文末案例“電動平衡車市場的起飛”）。
因需而變，提前布局随着時間的變化，需求會變化。需求的變化是瞬時的，但供應是黏滞的。因為供應端是一個社會存在的産業價值網絡，不可能對需求瞬間響應。這就造成供應端滞後于需求的變化。這個時差是企業家提前布局的絕佳機會窗口。
不同的需求态勢對應在供應端就會有不同的關鍵競争要素，也就會顯現出不同的價值網絡結構。企業家可以在敏銳地感受到需求變化的時候，提前在資源市場布局，買入将會成為關鍵的資源，培養将要成為關鍵的能力，這個時候去布局，成本比較低，空間比較大。同時，企業可以賣出将會失去關鍵地位的資源，這個時候，它們的價格往往正在峰值。
作者：朱恒源楊斌出版社：機械工業出版社出版時間：2018年4月活在當下，把握未來
雖然市場的發展軌迹呈現為S形狀的曲線，但不同的行業差别會非常大。有的行業發展很快，從小衆市場到大衆市場起飛不過短短幾年，有的行業則不然，市場會在某一階段延續很長時間。有的創新技術第一次進入大衆視野就很快實現産業突破，有的創新技術經曆了蓋特納曲線上的好幾輪起伏還沒有打開市場。比如最近火熱的人工智能，從上世紀50年代起，已經經曆好幾次峰谷循環了。企業把握未來的前提是要活得過當下，熬過“枯水期”，才能等到春暖花開，等到豐沛降水的灌溉。企業要為這些艱難時光準備足夠的資源，然後才能談得上為未來做準備。
獲取持續競争優勢的三條路徑
企業的長期可持續發展，取決于其能否根據市場的發展實際，動态地選擇發展和升級自身的能力組合，以适應産品市場的需求的變化。把産品市場、資源市場和股權市場同時納入分析的框架，我們系統地考察了那些跨期持續成功的企業，發現在戰略節奏的視野下，企業可以通過農耕者、狩獵者及圈地者三條典型路徑來獲得持續的競争優勢。
農耕者
農耕者企業立足于某一特定行業，跟随市場不同階段，發展不同能力，及時地調整自己的資源和能力組合。它們像農民一樣，熟悉自己耕耘的産業，洞悉市場和需求的變化。農耕者企業成功的關鍵在于，為未來的轉變做好充足的準備，适時地發展下一個階段所需要的能力。
個人電腦時代的聯想就是典型的農耕者企業。聯想成長的曆史就是中國個人計算機産業發展的曆史，在市場發展的每一個節點上，聯想幾乎都精準地把握住節奏。
1997年後，聯想陸續推出了“E系列”經濟型電腦和天禧電腦。這兩款電腦預裝了“幸福之家”“一鍵上網”的功能。這些功能，都是針對非專業的大衆用戶的改動，使産品變得更加易于使用。這有助于聯想在日後大衆市場開啟時産品的迅速傳播。
在大衆市場開啟之際，聯想建立了全面省級分銷渠道和以區域為重心的營銷網絡，覆蓋全國，直達用戶。與此同時，聯想加強供應鍊管理，确保産能和售後服務。
2004年，在産業高速發展期，聯想通過并購IBM的個人電腦業務增加自身技術能力，這在聯想發展過程中是非常重要的一步，這為後來分衆市場和雜合市場中産品技術能力的競争建造了一個有力的基點。
聯想充分估計到中國計算機市場階段的轉變，提前調整和改版産品研發、供應鍊、營銷和定價策略，始終專注于滿足市場的需求。這使得聯想的個人電腦業務獲得了極大的成功。
狩獵者
與農耕者企業立足于某一行業不同，狩獵者企業基于自身的獨特能力在不同産業尋找戰略機會。他們擁有獨特的資源或能力，善于在某一特定的階段獲取市場價值。它們像獵人一樣，在不同的行業尋找機會。選擇合适的行業，把握最佳的進入和退出時機，是狩獵者企業發展的關鍵能力。
京東方的前身是北京電子管廠，原屬于軍工企業，主要完成軍方計劃任務，産品包括收訊放大管、發射管等電子管産品。20世紀80年代，半導體器件逐漸代替了全球電子産業中的電子管，京東方因體制限制等原因，主營業務收入萎縮。
20世紀90年代，憑借在電子管時代積累的能力基礎，京東方先後與多家日本企業合作，生産彩色顯像管的關鍵零部件，取得了良好的收益。2001年，通過收購韓國現代集團的液晶業務，京東方正式進入薄膜液晶顯示器行業。雖然這與京東方早期生産過的液晶顯示器的技術難度不可同日而語，但是在國内企業中，京東方對這個領域是相對熟悉的，經過幾年的發展，京東方在中小尺寸屏這個細分市場的份額持續提高。
京東方在幾十年起起落落的發展中，每一次成功地進入新行業，都與自身已有的優勢能力和資源分不開，是狩獵者企業典型的發展路徑。
圈地者
圈地者企業同時駕馭不同的業務。它們在不同的行業裡投入，捕捉收獲的機會。這種同時在好幾個行業布局的運作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長為巨無霸。在不同的“栖息地”之間快速靈活轉換的能力，是成功的圈地者的重要技能。
新希望集團從養殖和飼料起家，橫跨農牧業、金融、房地産和化工多個領域。房地産、重工業與宏觀經濟需求聯系緊密，屬于周期業務，在低谷裡遭遇幾年虧損就可以把企業拖垮。而農牧業的穩健盈利，使得公司可以熬過房地産和化工的低谷期。金融業務無疑擴展了新希望的能力，為它在不同行業經營提供了強大的工具。新希望集團可以說是一個典型的圈地者企業。
三種路徑的轉換
三種路徑看上去差别很大，但現實中，企業采取的成長路徑不是一成不變的，會随着企業和市場形勢的變化而在這三種路徑之間轉換。農耕者可能成長到一定體量，開始在多個行業中布局而變成一個圈地者；狩獵者可能在發現一處豐美的沃土後選擇定居；圈地者不同的業務可能會分别采取農耕者或狩獵者的路徑。
比亞迪最初從電池、手機零部件行業起家，鍛煉出了高效率低成本的制造能力，而後，以這樣的獨特優勢進入汽車行業，是一個狩獵者企業。進入汽車行業後，比亞迪從整車組裝一直到研發設計，在汽車行業，尤其是新能源汽車領域耕耘。随着産品市場的發展不斷前行，比亞迪已經轉身變成了一個農耕者企業。
聯想在個人電腦市場的整個發展過程中，是一個典型的農耕者企業，但是随着全球和中國個人電腦市場增速放緩，聯想控股也開始規劃進入房地産、農業和投資等多元領域，開啟了圈地者的發展曆程。
時移勢易，變法宜矣。随着時間的變化，客戶需求會改變，市場所處階段會切換，由此帶來的關鍵競争要素、商業模式等都會改變，所以，企業的戰略和經商之法，也應該動态地進行改變，讓自己的戰略節奏與市場演進節奏相契合，建立自己适時、适勢、實時的競争優勢。