阿米巴經營就是把稻盛和夫的哲學思想真正落實到企業，它是經營管理的一種方法，和日本的财務會計體系結合，和稻盛和夫的哲學思想是相輔相成的。可以說，沒有稻盛和夫的哲學思想，企業很難落實阿米巴；而如果隻有稻盛哲學，沒有阿米巴，可能很多企業會把稻盛哲學束之高閣，因為他們沒有具體方法去降低成本、提高利潤。
尤其是現在，阿米巴真正解決了互聯網時代的一大問題，就是“去中心化”，如何激活組織中的個體，激活組織中的團隊，激活大組織中的小組織，讓每個員工都成為經營的主角，讓個體、團隊都為組織的共同目标而奮鬥。阿米巴來到互聯網時代的中國，正是恰逢其時。
國瑞升厲害在哪裡
但是，稻盛哲學和阿米巴在中國落地，會遇到很多挑戰。阿米巴要求公司經營一定要公開、公正、陽光、透明，公司經營一定是一本賬，不能有兩本賬、三本賬，必須把信息分享到每一個涉及公司核心業務的員工，讓每一個員工知道公司經營過程中的每一筆成本、每一筆收入。而要想做到這一點，社會生态必須能夠支撐這個理念。
所謂的社會生态就是有法治、有共識，全社會有着共享的基本價值觀。毋庸諱言，目前在中國做到這一點還是比較難的。中國的企業本身在經營過程中，有很多灰色地帶，為了生存，為了發展，很多企業都會去做一些灰色的事情。日本當然也有自己的問題，但是它的社會生态基本有法治保證，有文化保證，有社會共識，中國企業如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落實到企業中，落實到社會生态中，當然也可以，但是會比日本要難。
我最近一段時間一直在思考稻盛哲學和阿米巴，《商業評論》的這篇國瑞升案例出來以後，我很興奮，連續看了三遍。昨天晚上回到家，雖然很晚，我又仔細認真地讀了一遍。我的第一個感想是，為案例所感動。看到葛總的經曆，他的堅持、他的理念、他的持之以恒、十幾年磨一劍的思想，真正讓我感動。更進一步，國瑞升整個公司這麼多員工，能在十幾年的發展過程中，在中國的經營環境下，克服内部和外部的各種困難，堅持做這件事情，真正讓我感動。
國瑞升有一點非常厲害，它能夠不斷淡化績效考核，甚至取消了每月的考核，取消了提成，這是大多數中國企業很難做到的。比如海爾的張瑞敏也做了很多的事情，其中一個大的舉措就是人單合一，把整個企業變成一個利益共同體，這和傳統國企裡，員工對企業利益毫不在意的現象比起來，當然有很大的進步，但是人單合一也有一個問題，因為是利益共同體，每一個人都在追逐這些利益，可能會帶來道德風險。
多勞多得，做得好，老闆給你發大紅包，這種做法司空見慣，而國瑞升沒有。葛總能讓大家把眼光放在大局上，在完成自己的業務之外，還要協助同事，協助其他部門，為了一個共同的組織目标而奮鬥，一起去完成公司的使命。這就把利益共同體又提上了一個高度，叫生命共同體。盛和塾的人告訴我，稻盛和夫的經營思想，實際上就是把企業變成了生命共同體。不了解阿米巴的人，會很不理解，生命共同體和利益共同體有什麼不同？非常不同。一個能長期發展下去，一個隻是短暫的；一個能夠按照企業的長遠規劃，按照企業的大局，按照自然規律發展，一個可能會出現急功近利的現象；一個是所有的人都去做，一個隻是一部分人去做；一個是能夠堅持到底，不管怎麼着我都能堅持下去，一個是領導看着我就做，領導不看着我就不做，領導給我獎金我去做，不給我獎金就不去做，沒有利益了就不去做。
價值觀決定了企業的方向
案例中用了很大篇幅講述葛丙恒少年、青年，以及在日本的經曆，那個時候他還沒有正式接觸稻盛哲學。而我恰恰覺得，這些經曆，對他後來能夠踐行稻盛哲學和阿米巴有很大的關系！
在中國，整個社會共識缺乏的狀況下，企業的第一把手、創始人的思想，可以說決定了企業的乾坤，決定了企業未來的發展方向。葛總出身農村，靠勤奮考上了大學，之後到日本八年，認真學習日本的經驗，掌握技術本領，這是一方面。更重要的是，他在日本看到了精益求精和工匠精神。我覺得葛總去日本的時間很關鍵。1992年去，2001年回，這段時間是中國比較混亂的時間，正在下海的過程中，那個時候什麼思想都有，為了賺一筆錢，撈一桶金，很多人做了不好的事情。但是葛總到日本做了兩件事情，為他後來創業奠定了堅實基礎。
第一，他到日本紮紮實實學習了日本人的技術、操作方法、管理方法。第二，他一開始作為一個普通的技術人員，最後當了領導，我覺得像稻盛和夫講的幹法，在幹事過程中，培養了自己的核心價值觀。這兩條是企業制勝的法寶。他回來以後，有着自己堅定的價值觀，讓他的信仰不受周圍環境的影響，這種堅定的意志和價值觀，使他知道什麼是對，什麼是錯，不會在沒有社會共識的情況下随便搖擺，這是國瑞升能夠堅持阿米巴經營的重要原因。
企業一把手，如果沒有價值觀，沒有工匠精神，沒有腳踏實地的态度，不能認真關注品牌、産品、技術、人心，肯定會随波逐流，泯然衆人。
日本豐田的管理專家河田信，參觀了中國的一家企業之後，認為這是中國管理的一大亮點，這個企業叫德勝洋樓。2012年我為《商業評論》寫了這個案例＊。它的創始人聶聖哲在美國留過學，感受到了工匠精神，以及人在這個過程中的重要性。我覺得國瑞升和德勝洋樓這兩家企業有兩個共同點：第一，他*編者注：參見本刊2012年7月号《德勝洋樓：中國式管理的新範本》。們的企業創始人，都有着堅定的核心價值觀；第二，他們創始人都有一個核心的做人理念，就像稻盛和夫講的，“作為人，何為正确”。這是一個最關鍵點，也是稻盛和夫成功方程式的核心點。在這個點上，我想說，他們把企業做得很好，但他們的企業也不大。企業小，領導者能把控，讓企業永遠不迷失方向，往前走。企業做大了，還能不能堅持，這一點值得觀察。
所以，案例作者把企業創始人的經曆發掘出來，這一點很重要。一個人的過去、教育、職業經曆、受到的文化熏陶，讓他真正養成了一種行動，這種行動變成了一種習慣，習慣就形成了價值觀，而價值觀就能夠讓他在重大的問題上做出選擇。我對價值觀的定義，就是選擇的排序。
企業家應該學習誰
現在，有些中國企業家在學德魯克，有些在學王陽明，有些在學稻盛和夫。我覺得，在不同的階段，我們有不同的思想領袖出現。比如，德魯克思想是在20年前來到中國的，當時中國連基本的管理思想都沒有，德魯克的幾本重要著作，對中國企業家認識管理、學習管理，起了很大的作用。比如說特别受益的一個企業家是張瑞敏，他那個時候學習了德魯克的很多東西。還有柳傳志、王石等，都受到德魯克的很大影響。
随着中國經營環境的深入，企業遇到了很多經營上的問題，企業家發現這些問題跟領導力有關系，跟一把手有關系。稻盛和夫更加強調領導力，更加強調一把手，更加強調人的作用，更加強調信仰，而且講得很具體。所以，稻盛和夫的思想傳播到中國之後，大家很能接受。
在學習稻盛和夫的過程中，很多人發現稻盛和夫思想的核心點是緻良知，而緻良知的思想來源于王陽明，于是很多企業家開始學國學。随着環境的變化，不同的管理思想在中國企業的不同階段有着不同的影響。
在今天，方向不明、形勢不清，整個世界到處都是“黑天鵝”，此時領導力變得尤為重要，把握方向，把握核心價值觀，把握判斷力、選擇力和放棄力最關鍵。學習稻盛和夫，學習王陽明，學習德魯克，都非常重要。其實，德魯克也好，稻盛和夫也好，王陽明也好，台灣的慈濟也好，我在北大經常講的西點軍校也好，好的東西都是相通的，好的東西跨時間、跨國界、跨情景。不能說學一個東西，把另外一個東西扔掉；也不能說，這個東西學了以後可以解決所有問題，這都是不正确的。我們應該學習猶太人，猶太人心目中從來不把一個人變成神話。在這個過程中，我們要有一種心态，認真學習他們的思想精髓，同時和中國環境的特質結合起來。特别是在互聯網時代多變的複雜的量子環境之下，如果我們還繼續采用原來的牛頓式思維，重視定律、法則和控制，強調“靜态”“不變”，強調集權、員工隻需聽令行事、不得有意見，企業将會陷入困境＊。
最後一點非常重要：從王陽明開始，到德魯克，到稻盛和夫，他們都是從自己做起，而不是要求别人。因為領軍人物的核心特點就是身體力行，以身作則，身先士卒。所以，讓我們一起學習這幾位領軍人物，把他們的思想溶化在我們的血液中，争取在2017年取得更大的成就。
*編者注：關于這一點，參見楊壯教授翻譯的《量子領導者：商業思維和實踐的革命》（機械工業出版社，2016年）
作者簡介：楊壯，北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院聯席院長。