（湖北銀行荊州分行，湖北荊州434000）
【摘要】“十三五期”間，中央經濟工作會議對創新金融支持方式、提高金融服務實體經濟效率、防範和化解金融風險工作進行了重點部署。在面對複雜多變的國際國内經濟金融形勢和艱巨的改革發展任務的大環境下，地方性商業銀行如何應對即将面臨的重大機遇和挑戰，明确自身的發展目标和方向，是一個任重而道遠的課題。
【關鍵詞】地方性商業銀行；金融服務；金融風險；綜合化經營；競争力
一、2015年全市經濟金融運行情況總體向好
2015年，我市經濟保持穩定增長，呈現“總體平穩、穩中有進、進中向好”的發展态勢和“結構優化、動力轉換、質效提升”的階段性特征。一是生産領域穩定增長。全市生産總值1590.5億元，增長8.5%，總量在全省地市州排第3位。其中，第一産業完成增加值353.01億元，增長5.2%；第二産業完成增加值695.12億元，增長7.4%；第三産業完成增加值542.37億元，增長11.9%。特别是全市糧食實現了“十二連增”，糧食總産量達410.74萬噸，比上年增加10.72萬噸，增長2.68%，增量與增幅均居全省市州第一。新增規模以上工業企業141家，達到1141家，規模以上工業增加值同比增長7.3%。二是需求方面動力轉換。投資保持較快增長，完成固定資産投資總額1951.79億元，同比增長18.0%，增速高于全省平均水平1.8個百分點，增速居全省市州第7名；社會消費穩定增長，實現社會消費品零售總額946.14億元，同比增長12.8%，增速高于全省平均水平0.5個百分點，增速居全省市州第7位。三是物價基本穩定。全市商品零售價格指數上漲0.7%，居民消費價格指數上漲1.5%，漲幅低于同期0.6個百分點，其中工業生産者出廠價格指數低于同期0.8個百分點，工業生産者購進價格指數低于同期3.1個百分點。四是經濟結構持續優化。産業結構不斷優化，三次産業結構比為22.2∶43.7∶34.1，第一産業、第二産業比重分别下降1.23個和0.85個百分點，第三産業比重上升2.08個百分點；工業結構深度調整，輕工業占比上升，高耗能行業比重下降，高技術制造業比重提升，戰略新興産業占比提高；投資結構更加合理，第三産業投資占比較高，投資資金來源中自籌資金份額加大。五是質量效益總體趨好。工業效益持續回升，企業虧損面變小，虧損情況有所好轉，過半行業利潤保持增長；節能降耗成效明顯，全市規模以上工業企業單位産值能耗同比下降9%；地方财政總收入完成160.53億元，同比增長15.11%；城鎮居民人均可支配收入25382元，同比增長9.8%。
二、2015年全市銀行業依然保持穩健發展态勢
2015年，面對經濟下滑形勢，全市銀行業金融機構積極适應新常态，克難奮進，不斷深化改革創新，着力改善金融服務，切實防控突出風險，繼續保持了“穩中有進、結構優化”的良好發展态勢。一是資産負債業務持續增長。截至2015年12月末，全市銀行業資産總額達到2471.4億元，比年初增加287.6億元，增長13.17%，其中各項貸款餘額1072.2億元，比年初增加113.7億元，增長11.86%，總量居全省市州第3位，增量居全省市州第7位，增速居全省市州第10位。全市銀行業負債總額2407.2億，比年初增加284.1億元，增長13.38%，其中各項存款餘額2190.2億元，比年初增加269.21億元，增長14%，總量居全省市州第4位，增量居全省市州第3位，增速居全省市州第9位。二是資産結構趨向多元化。随着傳統信貸需求下降，銀行業資産結構有所變化，表現為傳統信貸業務增速有所放緩，表外業務、投資業務等非信貸資産占比上升，資産結構多元化趨勢明顯。三是信貸結構進一步優化。各銀行機構重點拓展服務領域，重點支持我市支柱産業、戰略性新興産業、傳統産業改造升級、現代服務業等領域和小微企業、“三農”等金融服務薄弱環節，有效促進了産業結構調整。四是風險管控能力不斷增強。（1）經營行為逐步規範，紮實開展了重點排查信貸業務、理财業務、等領域的管理漏洞和風險隐患，進一步規範經營行為，切實解決不作為、亂作為問題；（2）進一步完善了大額多頭授信管理信息平台，基本實現信息共享。
建立銀銀、銀政、銀保三大協調機制，按季監測授信總量，加強信息溝通，采取一緻行動，共同研究和處置大額多頭貸款風險；五是金融服務不斷改善。（1）普惠金融成效顯著。紮實有效推進金融服務網格化戰略，取得了良好的社會效應。截至12月末，荊州已建立金融服務網格化工作站952個，覆蓋率為35.04%。已為網格居民建檔51.92萬份，授信貸款客戶1.21萬戶，信貸投放餘額9.12億元，有效支持了薄弱環節和民生事業發展。（2）信貸體制機制不斷完善。各銀行機構認真落實不斷貸、不抽貸、不壓貸“三不”要求，采取續貸、循環貸、年審貸等措施，積極支持經營暫時出現困難的企業，減少了企業“搭橋”融資行為。适當放寬貸款額度和擔保抵押範圍，減少審批環節，審貸效率得到提高。
三、地方性商業銀行面對當前的形勢也可有所為（一）将地方政府作為重要的戰略支撐，與地方政府形成利益共同體
在戰略規劃讨論稿中，對地方政府的戰略地位和戰略作用着墨不多。其實，無論是從曆史、現實還是未來來看，地方政府在本地銀行的戰略中都有着舉足輕重、不可替代的戰略地位和戰略價值。一是地方政府不同于一般的财務型投資者，它追求的不是普通的财務回報，而是基于地方經濟的綜合收益；二是紮根地方、服務地方經濟是地方性商業銀行義不容辭的責任和使命。要想做到這一點，地方性銀行就必須與地方政府展開各個層面、全方位的合作；三是地方性商業銀行是從城商行沿襲、重組而來，與地方政府有着千絲萬縷的聯系，有着良好的合作曆史和合作傳統。這也是地方性商業銀行的隐形的競争優勢所在；四是地方政府在現有的業務結構和業務格局中有着舉足輕重的分量。除了财政性存款，在貸款營銷、風險化解等方面也離不開地方政府的支持和合作。
基于以上因素，地方性商業銀行應把與地方政府的合作上升到戰略高度，作為重要的戰略選擇和戰略支撐。為了進一步提升與地方政府的合作關系，應與地方政府形成廣泛的利益共同體。一是通過增資擴股增大地方政府的股權；二是增大對各級地方政府的稅收貢獻；三是增大對地方經濟的支持力度，包括存貸挂鈎，加大對地方信貸投入，購買地方政府債和城投債等。
（二）業務方向應大小并重，抓小不放大
地方性商業銀行應順應形勢，明确把“零售金融”、“小微金融”、“社區金融”為核心的大零售作為轉型的戰略方向。這個戰略選擇和戰略方向無疑是符合實際并順應監管政策導向和商業銀行發展潮流的。但同時我們也應該看到，這個戰略轉型不是一朝一夕就能到位的，在以後較長的一段時間内，地方性商業銀行的客戶選擇和業務結構還是要大小并重，抓小不放大。優質大客戶具有低風險、低成本的特點，是現在銀行業重要的盈利點和盈利源，不能輕言放棄。當然，優質大客戶也是各家商業銀行的競争焦點，客戶争奪非常激烈，地方性商業銀行在對優質大客戶的營銷和服務上總體不占優勢。但從實踐情況來看，對于區域性和地方性的大客戶，隻要選準切入點和突破口，根據自身的服務能力和客戶實際情況，制定有針對性的營銷和服務方案，是可以在這個市場上分到一塊蛋糕的。因此從保持盈利能力的角度來說，應大小并重，抓小不放大。對于轉型的速度、節奏以及财務支撐都應有詳細的步驟和藍圖以及時間表。
（三）加強和重視研發，建立研發中心
現在的金融市場競争法則，已經不是規模為王，而是創新和對市場的快速反應。創新已經成為市場競争制勝的不二法寶。将創新作為核心價值觀之一，地方性商業銀行必須具備強大的研發能力，以研發支撐創新，而目前的現狀是研發分散于各個條線部門，力量分散，不容易形成合力，也沒有做到對市場和客戶的快速響應。為了有效整合研發資源，加強研發工作力度，可在商業銀行總行成立研發中心，統籌管理研發有關工作。這個研發中心的職責包括：從戰略層面，協同配合董事會辦公室開展戰略研究和戰略執行評估；從宏觀層面，研究宏觀經濟、監管政策和外部環境的變化及應對策略；從制度層面，研究流程優化和流程再造；從産品層面，研發新産品、新服務和為客戶量身定做的個性化産品以及産品定價。這個研發中心要吸收國内外頂尖人才，搶占制高點，給全行創新具有市場競争力的産品、流程和機制。
（四）審慎推進綜合化經營
地方性商業銀行應探索設立或控股消費金融公司、證券公司、保險公司、信托公司、租賃公司、基金管理公司等，謀求金融控股公司模式的混業經營發展框架，為客戶提供全方位的金融服務是大勢所趨。但提供全方位的金融服務并不一定要通過綜合化經營來實現，謀求金融控股公司模式的混業經營發展并不符合實際，其弊端有三：一是地方性商業銀行成立時間不長，如果倉促進入不熟悉的領域，會牽扯精力和分散資源；二是風險控制難度大，由于證券公司、保險公司、信托公司等其他金融行業不是一般地方性商業銀行所擅長和熟悉的領域，風險控制難度大，如果風險隔離和防火牆沒有做好，還會造成風險傳染，影響主營業務的發展；三是混業經營理論上可以實現交叉銷售和協同效應，但從我國的實際情況來看，這種正面效應相對有限。其實為客戶提供全方位、綜合化的金融服務，可以通過與其他證券公司、保險公司、信托公司、租賃公司、基金管理公司等建立戰略合作和戰略聯盟的方式來實現，這種方式風險相對較小，但同樣可以到達目标。
（五）準确分析和評估競争優劣勢
按照戰略規劃SWOT模型，在進行戰略分析時，應分析和評估競争優勢、競争劣勢、機會和威脅，從而将公司的戰略與公司内部資源、外部環境有機地結合起來。雖然地方性商業銀行通過幾年的發展将初期的一些短闆得到了克服和加強，使集中度等監管指标突破，整體品牌聲譽提升，各項制度逐步完備，高素質人才大量引進解決了一些發展問題。但同時原有的一些優勢也逐步在削弱，比如決策鍊條短，對客戶需求反應快等。因此地方性商業銀行在制訂戰略規劃時，應充分分析和評估這些優勢和劣勢，并結合外部的機會和威脅。隻有進行了這樣全面的分析，戰略規劃才有了可靠的基礎。
（六）加強戰略執行落地
有了一個好的戰略，還需要好的戰略執行。戰略落地除了常規的戰略管理外，還需要年度計劃、資源配置和考核做支持。在每年制訂年度計劃時，就要把戰略目标和戰略舉措分解落實，保證戰略規劃按年度分步推進。其次，在進行資源配置時，要對符合戰略規劃的項目和業務進行傾斜，尤其是一些符合戰略方向但短期難以盈利的項目，要在資源上進行支持。最後，要充分運用好考核這個指揮棒。隻有将戰略規劃落實到考核中，将分支行的利益、每個員工的利益與銀行的發展戰略緊密挂鈎，才能調動每一個員工的積極性，共同實現地方性商業銀行的發展戰略和宏偉藍圖。
作者簡介：鄒長泰（1979-），男，湖北荊州人，就職于湖北銀行荊州分行，研究方向：農業經濟。