敗退：自身策略失當
國内電商産業日趨成熟，上天貓、京東購物早已成為人們日常生活必不可少的一部分。但卻很少人會想起當當。而在十年前，當當還是國内電商行業内名符其實的巨頭。但短短幾年之間，在阿裡、京東以及新興垂直電商的夾擊下，當當的市場地位急劇下降。2015年當當在中國零售電商市場的占比降至1.3%，與天貓和京東相差十數倍，原具先發優勢的當當退出了第一陣營。
當當的失利，确實能找出一些外因，諸如融資較低、圖書市場狹小、自營不如平台易擴張等，但其實主要原因還在于其自身策略失當。
首先，當當對自己的定位不夠準确，更談不上有遠見。與其他對手随着市場競争态勢變化而不斷調整定位不同，當當十多年如一日地仍然把自己定位為網上書店，給外界和用戶留下的也隻是個在網上賣書的印象。這相當于劃地為牢，當當被自己圈在了一個狹小的市場之内。即便在這個細分市場做到最大，其體量也無法與對手相抗衡。在圖轉百、圖轉服以及後來的海外購業務上，當當堅持所謂“用戶一緻”，即圍繞買書人群展開，而非争取新用戶群體和市場，更是一個可笑的錯誤。
另一方面，再好的策略還要看執行，而當當的執行力比較弱。當當也曾制定過不少轉型策略，如果當時能實現部分很可能改變市場格局。遺憾的是，當當與其他對手決戰，總是虎頭蛇尾，甚至是未戰先敗。當當進入3C數碼類目與京東對決，在市場地位優勢明顯的情況下，短短幾個月就難敵京東的淩厲攻勢而退出市場。而推出C2C平台對抗淘寶的行為更像一場鬧劇，上線才幾天就主動撤退。最終的結果也充分表明了執行力對企業競争的重要性。
未來：手握選擇權
當當退市後，李國慶終于不用再考慮投資人的壓力，但卻無法回避殘酷的市場競争。李國慶多次表示看好垂直電商的前景，舉出了國内聚美優品和1号店以及美國眼鏡垂直電商WarbyPaker和鞋子垂直電商Zappos的成功例子，暗示将向垂直電商轉型。垂直電商小而美的模式是不錯，但可能并不适合圖書這樣難以構建差異化的類目。
當當走向線下開實體書店是另一個新方向。從目前态勢來看，當當實體書店迎合了地方政府和地産商希望利用文化産業來帶動地産項目品牌的需求，可能在租金、政策上享有優惠。但這種優惠具有不确定性，當當能否快速完成從傳統書店向星巴克模式的轉型仍有待于觀察。
其實，當當還可以嘗試完成從圖書電商向文化企業的轉型。利用現有的資源優勢和銷售平台，介入内容出版、市場營銷、作者和IP經營，整合上下遊産業鍊，成為綜合性文化企業。轉型過程比較漫長且較難模仿，能避開與阿裡、京東、亞馬遜的正面交鋒。
電商這條路并不好走，加上當當自身的管理缺陷，因此有人認為當當最好是賣掉。當然這也是一條選擇，如果要賣建議趁早，畢竟企業市場份額下降會導緻價值不斷下跌。雖然時間不多，但好在未來的主動權還握在自己手中，當當還有一些機會。