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合夥人制大勢所趨
近期，聽到一位互聯網金融企業的HRD抱怨說，公司去年開出年薪150萬元價碼挖來的系統架構師要跳去某知名互聯網企業了。在他進行挽留時，這位系統架構師坦誠道：“對方企業确實開出了年薪260萬元，但這并不是打動我的主要原因。主要是創始人還承諾要給價值2000萬元的期權，這就令人無法抗拒了。因為40歲‘退休’是IT人的共同追求，實現這個夢想僅靠高年薪是不夠的，拿股權才有可能。所以，這個條件我無法拒絕。”整個互聯網行業的人才都在通過用腳投票的方式聚集到那些給期權、推行合夥人制的公司，企業如何用合夥人制突破人才瓶頸已成為一個熱門話題。
在這個信息透明化的時代，雇傭制、科層制等傳統的企業模式似乎已經觸礁，越來越多的企業感受到發展阻力變大，企業内部也出現一系列無法解決的問題。中國企業的平均壽命隻有3-7年，而世界500強企業在經營多年後仍存續的有近40%，這種反差與企業自身的經營管理模式關系很大。總體來看，我國企業較為突出的經營管理問題主要有以下幾個方面：
人才流動受限。在企業傳統機制内，很多員工即使再有能力，也會因為到公司時間太短或工齡較短得不到重用，長此以往積極性和創造性就會慢慢消退，不利于員工和企業的長久發展。
人才激勵機制缺乏，人才保留難度大。改革開放四十年來，産業價值鍊的主要增值環節已經逐步從勞動密集型企業轉移到了知識密集型企業，人才成為企業制勝的核心武器，而掌握知識資本的高端人才和團隊已不再滿足于為别人打工賺錢，而是更關注自我價值的實現。由于缺乏相應的激勵機制，人才保留難度加大，企業發展受到人才瓶頸制約明顯。
勞動力成本加大。對很多企業來說,傳統機制帶來的還有沉重的勞動力成本。随着科技進步、市場環境優化和工作效率提升,企業原有的體制必須不斷調整,甚至裁員,否則就會面臨沉重的勞動力成本負擔,這種固定支出讓部分企業不堪重負。
組織臃腫，大企業病凸顯。諸多企業在發展過程中出現組織及部門設置逐漸臃腫、管理内耗增加、管理效率低下的大企業病現象，且有積重難返之勢，系統性問題凸顯。
對内看，企業需要持續提升綜合管理效率；向外看，企業要不斷适應環境變化帶來的挑戰——這是企業發展需要始終面臨的兩個命題。
諸多企業為應對挑戰做出努力，企業平台化、組織扁平化、經營成果共享化的趨勢愈發明顯。因此，能夠系統體現上述特點的合夥人制備受青睐。例如，小米科技去KPI驅動，采用扁平化管理，貫徹以人為本的思想；老闆電器下放經營權，推出“千人合夥人計劃”；萬科推行事業合夥人，實現地産業白銀時代企業的轉型升級；海爾鼓勵内部創業，讓員工成為創客，探索“人單合一”新模式；永輝超市通過一線員工合夥人制和專業買手股權激勵，提升組織績效；華為采用“獲得分享制”，讓合夥人制度取代傳統雇傭制。不論互聯網企業，還是傳統企業，合夥人制已成為企業應對人才流失，吸引人才加盟的核心手段之一。
相比傳統的薪酬績效激勵方式，合夥人制度能夠更好地實現企業與核心人才的利益綁定、激發幹勁，通過解決組織、人才問題提升管理效率。主要有以下優點：圖海爾員工創客化的小微自主經營體人資關系更加緊密。實行合夥人制，經營者獲得剩餘價值分享，實現股東與人才的利益綁定，彌合純雇傭制下“所有權與經營權不一緻”的缺陷，由此，經營者就可以真正承擔風險,積極地做出有利于企業的決策。
人才開發更加充分。實行合夥人制，能夠整合内外部人才，建立人才生态圈。合夥人制不僅能夠給内部人才充分發揮的空間，使其有更強的動力去創造遠超社會平均水平的卓越收益，還能夠吸引外部人才加入，建立企業人才生态圈，拓寬企業的護城河。
促進内部管理提升。實行合夥人制，在企業總部層面，通過人、财、事權的充分下放，總部承擔平台職能，實現組織扁平化、人際關系平等化，總部管理效率得以提升；同時，合夥人采取小團隊作戰，業務開展更加靈活，管理效率更加高效。
共享提高資源利用。實施合夥人制，企業整合并提供優勢資源，使有限的資源被充分利用，利用率得到提升。
基于以上優勢，實施合夥人制，給合夥人匹配相應的權、責、利體系，充分激勵合夥人，有利于實現優秀人才與企業利益的深度綁定，進而解決企業人才流動性高、人才保留難的痛點；同時，通過合夥人制，充分授權和放權，以達到促進合夥人自管理的目的，可降低企業的管理成本，某種程度上也能夠解決企業長期存在的管理痛點。
互聯網企業如何推行合夥人制
從廣義的概念上來看，在一起做事的人就可以稱為合夥人。我們重點關注的是企業希望深度綁定、長期激勵的核心人才，那麼對于促進企業發展來講，如何制定推行一套從根本上激發合夥人積極性、創造力的制度就顯得尤為關鍵。合夥人制，不僅是個名詞，必須要有系統制度安排和規則設計，從筆者的長期觀察和實踐來看，“合夥”的方法和手段，至少可以從以下三個層面來實現：
股權合夥，深度綁定
股權合夥即通過讓核心人才持有公司股權（實股）實現對合夥人的深度綁定和激勵。合夥人持有公司股權即轉變為公司股東身份，可以與老闆（大股東、創始人）共創、共享、共擔，與公司從利益共同體走向事業共同體甚至命運共同體。
對于初創型互聯網企業來講，聯合創始合夥人共同出資按比例持股的方式已極為普遍。對于成熟型互聯網企業來講，期權形式最為常見，也更為合适。期權的特點是，給予合夥人（激勵對象）以約定的價格在未來購買公司股權（股票）的權力，達成約定的考核指标後可選擇行權（時點股價高于約定價）或不行權（時點股權低于約定價），所以對于互聯網企業常見的“短期不盈利、長期高增速”特點極為适配，比如備受關注的百度、阿裡巴巴、騰訊、京東、小米、美團，都曾在上市可期或上市前後針對核心人才實行過期權激勵。
而另一種常見的股權激勵形式——限制性股票，則對于已盈利、且業績較為穩定的傳統型企業更為适配。因為限制性股票是以最低打五折的價格授予合夥人（激勵對象）一定份額的股票，通過鎖定設計綁定業績指标，達到業績指标則逐步解鎖。可以發現，我國A股上市公司多為規模較大、業績穩定的企業，其中采用限制性股票模式激勵核心人才的企業占72.5%（2016年數據）。此外，業績股票、員工持股計劃也是常見形式。
事業合夥，同創共享
常見的有内部創業孵化、項目跟投、虛拟股權等形式。
内部創業孵化模式，以完美世界為例。
•初級階段：對内部創業員工實行的是項目提成激勵。完美世界的員工，隻要有志于做一個好的遊戲項目，即便不帶團隊，也可以提交申請負責項目，完美世界公司将負責全部開發成本，給予IP、引擎、美術支持，并負責運營産品，該員工除工資及部門獎金外還可獲得項目提成。
•中級階段：内部創業工作室團隊獲得研發利潤分享+工作室帶頭人百萬年薪。已帶領團隊或有志于帶領團隊者，即可在完美世界内部成立工作室，工作室團隊可獲得公司所有自主引擎和美術資源（需按照約定方式付費或約定交付利潤的2%4%），研發收益在扣除研發成本後利潤的30%歸工作室團隊用于分紅，且不用承擔公司管理成本。
•高級階段：鼓勵優秀的工作室成立子公司，通過子公司持股激發内部創業團隊。對于連續研發産品成功的工作室，允許成立子公司，獨立核算，全員持股下限30%、上限49%。（從實股層面實現合夥，參照上文“股權合夥”部分）。
完美世界的案例，包含了内部創業孵化各階段的不同形式，極具代表性，可供處于不同發展期的互聯網企業深度參考。
項目跟投模式。即項目參與者投資所參與的項目，盈利後可按比例（可加杠杆）分享收益。此種形式在房地産行業極為常見，“用錢投票”的形式可切實激發項目團隊的責任心、積極性。
虛拟股權模式。某些不便采用實股激勵的企業，可采用虛拟股權（出資、不出資均可設計）對合夥人進行激勵，通過虛拟股權的增值權、分紅權，激發合夥人幹勁，從而促進公司發展。
業務合夥，平台做大
常見形式有團隊打包式的自主經營體、超額業績或利潤獎金激勵。
自主經營體模式。以韓都衣舍的小組制為例：由買手、運營、頁面制作、訂單管理等角色組成小組，自主決策、獨立核算、獲得配資和提成，公司平台對小組給予資金、品牌、數據、IT系統、人員培訓等多方面的支持。每個小組多勞多得，隻要滾動發展得好，所獲收益上不封頂；業績排名倒數的小組要打散重組。通過正向、負向兩個方面的機制設計，韓都衣舍在服飾品牌中發展迅速，成為網店女裝銷量之王。這種團隊打包式的自主經營體模式，在金融投資、律師、會計師等人力資本密集型行業裡極為常見，已有多年的運作曆史。
超額業績（利潤）獎勵模式。即公司設定業績指标（營收、利潤等），對核心團隊通過努力實現的增值部分進行獎勵或利潤共享。常見于重資産、流程化（節點不明顯）、業務不易封裝的公司。永輝超市推行的一線員工合夥人制本質上就是這種模式。
推行合夥人制的難點
在具體推行合夥人制的過程中，有以下幾點需要特别注意。
一是合夥人制的設計要匹配企業的行業屬性和業務模式，不可照搬照抄。永輝的合夥人制是以門店為單元激勵一線服務人員，因為生鮮零售行業的經營重點之一就是提升顧客購物體驗和服務質量，降低生鮮産品損耗率，其中一線人員起決定性作用；愛爾眼科合夥人計劃是骨幹員工參股新建醫院，因為眼科醫生就是企業的核心資産，而且這些醫生另立門戶相對容易，因此需股份合夥實現強綁定；泸州老窖的合夥人制是“柒泉”模式與渠道合資，因為目前國内白酒行業最重要的競争要素之一是穩定的渠道關系資源……對于互聯網企業，其背後的行業屬性不容忽視，因為同樣是互聯網企業，所處行業和細分領域不盡相同。
很多傳統行業由線下業務向O2O轉型，如線上教育（教育+互聯網）、移動醫療（醫療+互聯網）等；很多行業由人工化向智能化轉型，如智慧工廠（制造業+互聯網）、智慧環境（環境治理與監測+互聯網）等行業。其中，互聯網本質上是提升信息流通效率、資源配置效率，提供智能化分析與決策等功能的一種工具，合夥人制的設計依然要契合企業資源和業務特點及所處行業屬性等。
二是合夥人制的順利實施離不開平台價值的塑造，否則即使合夥人制設計得再完美也可能無法留住人才、吸引人才。平台價值可體現在兩個方面，其一是企業的核心競争力，這種價值要在行業内有較強的含金量，例如品牌優勢、稀缺性資質、核心客戶資源與公關能力及核心技術優勢等；其二是平台能為合夥人開展業務提供良好的服務與支持，例如财務管理、信息化管理系統、人力資源管理等。
三是合夥人制的實施将帶來組織和管理方面的變革，需要在實施過程中不斷調整和優化。以自主經營型業務合夥模式為例，挑戰主要體現在三個方面：一是總部平台的側重要從管理轉向服務，平台需提高服務響應速度、簡化審批流程等；二是原有彙報關系和流程管理或将打破，由上下級關系轉變為平等關系、競合關系；三是精細化管理（自主經營體的獨立核算、個人或團隊的價值貢獻的評估與定價等）及風險管理（法律風險、業務質量、客戶滿意度、資金安全、品牌維護）等方面。
海爾作為一家傳統制造業企業，借助互聯網思維，推行“人單合一”合夥人制，核心是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業收益的分享。該合夥人制打破了海爾原有的管理體制，在具體推行過程中就曾出現過無人決策和簽批等情況。變革過程中面臨着已知或未知的問題和挑戰，需要不斷調整和優化，盡快度過“變革适應期”，實現最終的成功。
最後要提示的是，合夥人制并非萬能。合夥人制可以倒逼企業提升管理水平、改善經營，但不能完全取代公司現有管理體系，企圖通過實施合夥人制達到“一招就靈”、解決所有管理問題是不現實的。例如，合夥人制可促進合夥人主動關心公司業務發展方向和公司戰略，加速公司戰略落地，但無法從根本上幫助明确公司戰略。又如，合夥人制可在一定程度上改善公司的組織調整和流程，但不能完全實現公司整體組織體系的優化設計。合夥人制本質上是公司經營、公司治理和管理體系的有效補充，隻有在良好的業務模式、管理體系和突出的平台價值的基礎之上，合夥人制才能最大程度地發揮其“共創、共享、共擔”的重要價值。
責任編輯：白雲