就在今年4月，網易嚴選發布了“二次方計劃”，又抛出2018年開100家線下“嚴選HOME”；之後沒幾天，又高調釋放出“網易嚴選創新開放平台”，想要更多原創機構來衆包一把網易嚴選這個IP。
相似的，小米旗下精品電商平台“有品”亦對外體爆料了其在上海的線下店“有品demo店”。
嚴選也好，有品也罷，觀其名，即可知其行：沖着消費升級而來，意圖解決電商紅利日漸稀薄之痛。
這本身有個大背景，即國内消費者已經不再單純考慮價廉物美，而是更期待有符合自己需求的商品出現，而非過去的通用商品。
舉個例子，過去的海飛絲洗護二合一之所以強悍，在于切中了消費者用最低價格獲得最多享受的訴求；而其落寞，亦在于消費者希望通過分門别類的洗護産品，讓自己的喜好、發質乃至對氣味、顔色的欲求，得到個性化釋放。
新零售的提出，亦基于此。但是，無論多麼強悍的電商巨頭，本身扮演的是一個将商品和消費者距離縮短到極緻的渠道，對于商品制造和設計的影響，其實并不強烈。哪怕用無人零售之類的黑科技沖入線下，也隻是繼續縮短距離，而不是改變商品。
嚴選和有品在已經垂直細分甚至份額切割殆盡的電商領域，之所以能強勢崛起的根源，就在于此——它在某種程度上，實現了對商品的改造。簡言之，就是将過去國外消費者先享受的好東西，讓國内消費者率先享受，且價格更便宜。
新零售一直是口号喊得兇，源于傳統零售業和電商平台的集體焦慮症。
這都基于一個經驗，即渠道能量再強，大多數情況下也隻是在壓價上，具有戰鬥力。所以傳統零售業覺得沒前途，不“感冒”，而電商平台在紅利殆盡後，焦慮于如何打開突破口。
嚴選打開突破口的套路很簡單：國内代工廠産能過剩、國外訂單日漸轉少，中國工廠集體謀求内貿轉型下，讓原本出口轉内銷的産品，縮短距離，直接内銷。
同樣的套路，昔日的凡客誠品就玩過，但同廠不同質、同質不同款的問題，最終讓凡客走向落寞,取而代之的是網易考拉海購這樣的海淘平台，讓國人直接以低價享受國外大牌。
但這樣的紅利期畢竟短暫，在考拉上積累了經驗的網易，又進一步拿出了嚴選，将海淘的爆款，變成了出口轉内銷的同款，以網易的品牌進行背書……
可即使如此，對于産品的改變依然顯得薄弱，無論嚴選還是有品，或是淘寶心選、京東京造，此刻也不過是用國人不常見的出口轉内銷商品，來填補空白，來形成所謂産品上的形态改變或疊代。
線下門店，不過是進一步延長紅利期的标配，焦慮症依然無解，隻是緩解症狀罷了。如何破？或許是下一步，形成獨家IP、獨家産品，以及針對個性化用戶的SKU——海量而長尾，定制而高價、門店體驗而線上購買、大數據而小垂直。
隻是，這依然需要在消費者的價格與個性的平衡木上，慢慢爬行，等待新零售的慢慢孵化而已。