就在今年4月,網易嚴選發布了“二次方計劃”,又抛出2018年開100家線下“嚴選HOME”;之後沒幾天,又高調釋放出“網易嚴選創新開放平台”,想要更多原創機構來衆包一把網易嚴選這個IP。
相似的,小米旗下精品電商平台“有品”亦對外體爆料了其在上海的線下店“有品demo店”。
嚴選也好,有品也罷,觀其名,即可知其行:沖着消費升級而來,意圖解決電商紅利日漸稀薄之痛。
這本身有個大背景,即國内消費者已經不再單純考慮價廉物美,而是更期待有符合自己需求的商品出現,而非過去的通用商品。
舉個例子,過去的海飛絲洗護二合一之所以強悍,在于切中了消費者用最低價格獲得最多享受的訴求;而其落寞,亦在于消費者希望通過分門别類的洗護産品,讓自己的喜好、發質乃至對氣味、顔色的欲求,得到個性化釋放。
新零售的提出,亦基于此。但是,無論多麼強悍的電商巨頭,本身扮演的是一個将商品和消費者距離縮短到極緻的渠道,對于商品制造和設計的影響,其實并不強烈。哪怕用無人零售之類的黑科技沖入線下,也隻是繼續縮短距離,而不是改變商品。
嚴選和有品在已經垂直細分甚至份額切割殆盡的電商領域,之所以能強勢崛起的根源,就在于此——它在某種程度上,實現了對商品的改造。簡言之,就是将過去國外消費者先享受的好東西,讓國内消費者率先享受,且價格更便宜。
新零售一直是口号喊得兇,源于傳統零售業和電商平台的集體焦慮症。
這都基于一個經驗,即渠道能量再強,大多數情況下也隻是在壓價上,具有戰鬥力。所以傳統零售業覺得沒前途,不“感冒”,而電商平台在紅利殆盡後,焦慮于如何打開突破口。
嚴選打開突破口的套路很簡單:國内代工廠産能過剩、國外訂單日漸轉少,中國工廠集體謀求内貿轉型下,讓原本出口轉内銷的産品,縮短距離,直接内銷。
同樣的套路,昔日的凡客誠品就玩過,但同廠不同質、同質不同款的問題,最終讓凡客走向落寞,取而代之的是網易考拉海購這樣的海淘平台,讓國人直接以低價享受國外大牌。
但這樣的紅利期畢竟短暫,在考拉上積累了經驗的網易,又進一步拿出了嚴選,将海淘的爆款,變成了出口轉内銷的同款,以網易的品牌進行背書……
可即使如此,對于産品的改變依然顯得薄弱,無論嚴選還是有品,或是淘寶心選、京東京造,此刻也不過是用國人不常見的出口轉内銷商品,來填補空白,來形成所謂産品上的形态改變或疊代。
線下門店,不過是進一步延長紅利期的标配,焦慮症依然無解,隻是緩解症狀罷了。如何破?或許是下一步,形成獨家IP、獨家産品,以及針對個性化用戶的SKU——海量而長尾,定制而高價、門店體驗而線上購買、大數據而小垂直。
隻是,這依然需要在消費者的價格與個性的平衡木上,慢慢爬行,等待新零售的慢慢孵化而已。