因為在手機業務上的受挫，聯想業績嚴重下滑。
“人類失去聯想，世界将會怎樣？”多年前喊出這句精妙的廣告語時，聯想何等意氣風發。
時光荏苒，如今聯想集團CEO楊元慶雖然依舊與全球科技巨頭的掌門人坐在一起，談笑風生，但聯想卻早已失當年的躊躇滿志。
對于這樣的落差，無論是外界還是聯想内部都做過不少分析，而幾乎所有的分析結果，都指向一點——在PC時代向移動互聯網時代轉變的過程中，聯想錯失了智能手機這一重大機遇。
代價實打實的慘重。從2015/2016财年起，聯想就因為手機業務的拖累開始連續多個季度虧損，後來甚至到了靠賣樓來提亮财報的地步，就連楊元慶本人都被公開質疑是否是合格的CEO。
盡管楊元慶先後換了劉軍、陳旭東來執掌手機業務，但未能阻攔頹勢。IDC等調研公司的統計顯示，2016年，聯想智能手機的出貨量同比下跌了26%，全球出貨量排名已經跌出前五，被歸在“其他”類别裡。
不過，節節敗退之下，聯想并沒有放棄繼續折騰：2016年11月用喬健換掉陳旭東，接管移動業務集團（MBG集團）；2017年2、3月，一個月内引進四位業務高管，組建起中國管理團隊“豪華天團”；3月初又謀劃集資13.5億美元，用于支付購買摩托羅拉的尾款，重新給MOTO品牌上發條。
在2017年MWC上，楊元慶還對外界宣稱，聯想手機正在“清零，重啟”，決心要打一場翻身仗。
這種把手機業務推倒重來的宣言，的确能提振自己和市場的信心。隻不過，一而再再而三地錯失轉型機遇之後，聯想真的還有必要繼續再折騰下去？
兩度“順勢而為”
在回答這個事關未來的問題前，先回到起點，看看聯想為什麼要做手機。
時針得撥回到7年前，那是2010年的4月，聯想集團的移動互聯戰略發布會上，時任聯想集團董事局主席柳傳志講了一個希臘神話故事：小孩和巨人搏鬥，力量懸殊，但小孩有個優勢，大地是他的母親，每次親吻大地，小孩就會變得更強壯，最終，小孩依靠大地母親戰勝了巨人。
講完故事，柳傳志說，現在，聯想就是那個小孩，蘋果iPhone就是那個巨人，我們現在可能打不過巨人，但這是在中國！我們的客戶、我們的合作夥伴、我們的政府領導，就是我們的大地母親！聯想樂Phone賣不過iPhone，就是失敗！
起步就挑戰當時的智能手機标杆，這的确符合一個500強公司的格局和姿态。但實際上，這種高調選擇本質上并不是“造勢”，而是“順勢”。
當時的聯想面臨的是内外變革的大勢：一方面，蘋果等國外手機廠商已經做出了足夠的嘗試，全球智能手機氛圍漸熱；另一方面，移動互聯網開始到來，“未來5年内移動互聯網用戶将超過PC用戶”，成為當時絕大多數調研機構報告中的核心内容。這種變化對于PC互聯網時代已落後于國外巨頭的國内IT和互聯網企業來說，是一個太難得的曆史機遇了。
“（這種情況下）如果不及時跟進，就會面臨被淘汰出局的厄運。”柳傳志後來曾坦言。
然而，雖然進行了高調轉型，熟悉PC時代玩法的聯想，卻未能摸準移動互聯網的脈，手機業務先是過度依賴運營商定制的玩法，錯過了互聯網渠道和營銷大潮，等反應過來後又陷入一步慢步步慢的窘境，虧損嚴重以緻拖累整個集團的财報數據。
聯想管理層也想過讓自己從這種焦慮中解脫出來。2016年物聯網發展氛圍漸熱時，這家有着30年曆史的公司打算利用好這一時機，通過“設備＋雲”的戰略提前布局，把失去的赢回來。
所謂的“設備＋雲”戰略，是指聯想決定不再單純出售PC、手機和服務器等硬件，而是要轉型為一家為用戶提供整合了設備、應用、服務一攬子解決方案的公司。就好像蘋果、華為等其他科技公司所在幹的一樣。
當然，這個戰略的關鍵點和基礎入口首先還是硬件。聯想在比較了PC、平闆、手機、手表、手環等各類智能硬件後發現，離散型的硬件太多了，沒有哪種硬件會像智能手機一樣，擁有4000億美元這麼巨大的市場。
在2017CES前的小範圍媒體交流會上，楊元慶說，智能手機雖然增速在放緩，但仍在增長，規模比PC市場大一倍；更重要的是，智能手機是聯想“設備+雲”新戰略的基礎，失掉了智能手機這個核心入口，新戰略就成了空中樓閣。
這也是為什麼，即便到如今這步田地，楊元慶還是要繼續搗騰手機，他讓人力資源經驗豐富的喬健組建團隊（而不是先找一位業務線的高管抓業務），讓虞杲、朱涵、馬道傑三人分管銷售、運營和整體戰略統籌，希望強化聯想手機開放市場的能力，建立渠道能力，提振手機出貨量，盡快扭轉業績。
假如沒有手機
可是，如果不做手機，聯想就活不下去嗎？
并非如此。30年前，聯想靠PC起家，順應着PC普及的大勢拿下IBM電腦業務、打趴戴爾和惠普，一路做到全球市場份額第一的位置，一時風光無兩。
雖然近兩年來整個PC市場的增長有所放緩，但聯想PC仍然保持着第一的位置，在公司總營收中的占比超過5成，是最大的收入來源。
從前兩個财季的财報來看，PC業務在聯想集團中的占比并未下降，甚至還略有上升。在最新一季的财報中，PC業務在總營收的占比已經達到70%。
在這種情況下，如果不計手機業務動辄上億美元的虧損，财報上的數據必然會好看很多，股價表現也很可能會随之往積極方向走，外界對聯想的吐槽、唱衰也或許能消減不少。
隻是，即便抛掉手機業務這個拖油瓶，聯想的日子也并不會好過太多。
就聯想現有的業務架構上看，除了手機所屬的移動業務，支柱個人電腦與智能設備業務，聯想還有數據中心業務和創投業務兩大塊。
PC是盈利的支柱，這既是保命關鍵也會是最大桎梏。在整個PC行業陷入緩增長泥潭後，聯想在PC業務上占據的優勢越大，就越容易形成封閉産業鍊，産生過度依賴主營業務、難以承受創新帶來的風險。
手機業務自不必說，除了手機之外，數據中心集團是聯想繼手機之後第二個連續虧損的闆塊。在被問及已經連續虧損八個季度的數據中心業務發展戰略時，楊元慶曾坦言，這塊業務仍處在學習階段，市場情況比預想中複雜，商業模式還在繼續調整中。
難得有點新意的創投集團，目前由老聯想人賀志強負責，肩負聯想“走出去”和“引進來”的任務，主要通過投資和孵化的手段耕耘聯想未來的創新業務，用交叉持股的方式激勵業務創新。
就成果來看，在創投集團的運作下，聯想的攤子越來越大，已經分拆及正在拆分出越來越多的子公司，比如茄子快傳、國民認證、聯想智慧醫療、企業雲服務、聯想懂的通信、聯想智能眼鏡、聯想金融等等。
此外，賀志強還選定了AR/VR、人工智能、公有雲服務等6個“決定聯想未來的技術領域”，配合“設備＋雲”的戰略，布局物聯網時代。
不過細究下來會發現，除去孵化出一兩家不錯的單飛的公司，聯想在這些領域還未有明顯建樹，或者說這些龐雜的探索業務，還沒有強大到如以前和現在的PC業務，還沒法看到足以支撐起聯想下一個5年甚至10年的苗頭。
更何況，技術投入需要很長的周期才能産出，AR/VR、人工智能市場上更是已經有衆多巨頭和創業公司湧入，未來的競争可想而知，聯想此番投入最終能産出多少，還很難估測。
折騰還是蟄伏
種種可能分析下來，從聯想自身的角度，隻要還想站在科技浪潮的潮頭，最終還是指向楊元慶的那句話，現階段必須抓住手機業務。
對于所設想的聯想手機翻身仗，楊元慶給了一個看起來相當清晰的規劃：第一步是搭建好班子（管理層），第二步是開發針對中國的産品，第三步是大力做品牌、做市場推廣。
換掉陳旭東、花大力氣挖來虞杲、朱涵、馬道傑、姜震，顯然是第一步。這幾位各自的業務能力、人脈資源、過往業績自不必懷疑，其中三位有過通信運營商終端公司任職經曆的背景，更是透露出聯想接下來對運營商渠道、對線下渠道的一些心思。
但是，作為一家跨國企業，第二步和第三步對聯想手機來說是相互交織甚至有些糾結的。
從全球市場來看，受益于PC業務的經驗，聯想對于全球化市場的掌控很大程度上要比很多國産手機品牌有優勢，比如美國市場占聯想手機銷量隻有10%，利潤貢獻卻超過50%。
可如果要回到全球手機市場中競争最激烈的中國國内市場，面對自身“東方不亮西方亮”的業務分布特性，如何形成适合自己的打法，在産品研發和品牌營銷上到底該怎麼投入，是擺在聯想面前最關鍵的問題。
學OV和小米的玩法，且不說企業架構和文化理念差異帶來的隔閡，在時間節點上顯然也有些晚了，指不定就會落下“跟别人屁股後頭跑”的口實；學蘋果、三星和華為，好歹得在CPU、GPU、基帶、存儲等核心元器件上掌握點技術和專利，甚至哪怕系統上能再搞出個當年驚豔一時的“四葉草”，也好過把精力和資源投在模塊化等一些自嗨的小衆創新上。
在聯想宣布“清零、重啟”後的各類分析報道中，也有一些熱心的業界人士提供了一些不同的思路。比如，手機中國聯盟秘書長王豔輝的看法是，既然國内市場這麼難，短期内聯想的重心就應該放在幾個海外重點市場，國内市場則應當保持一個不放棄的蟄伏狀态，等待時機東山再起。
當然，最終如何選擇以及時機如何把握，就隻能等待楊元慶和聯想自己給出答案了。
2008年，時任聯想CEO的阿梅裡奧因為手機業務持續下滑拖累财報，以1億美元的價格把它賣給了旗下的弘毅投資。不料，第二年，賣出去的手機業務逆襲上升，聯想隻得花費約兩倍價錢，把手機業務再買回來。
但願楊元慶和聯想不會又一次碰上這樣的壞運氣。
其他2016年，聯想智能手機的出貨量同比下跌了26%，全球出貨量排名已經跌出前五，被歸在“其他”類别裡。
支柱聯想PC仍然保持着第一的位置，在公司總營收中的占比在7成左右，是最大的收入來源。