銀行系金融科技子公司相繼入場，“銀行+科技”又掀浪潮。
5月25日，中國民生銀行發起設立金融科技子公司——民生科技有限公司（下稱“民生科技”），注冊資本2億元，由民生置業有限公司全資認繳。這是繼建設銀行、興業銀行、平安銀行、招商銀行、光大銀行之後成立的第6家銀行系金融科技子公司。
安永發布《中國上市銀行2017年回顧及未來展望》指出，金融與科技已不僅是技術層面的合作，更體現為思維、理念、業務模式、管理模式等全方位的深度融合。
設立金融科技子公司，成為傳統銀行擁抱科技浪潮的一大舉措。近期的另一大探索，則是傳統金融機構與科技新貴的牽手，例如五大行和BATJ、蘇甯的戰略合作，以及中小銀行聯手外部科技公司。
對傳統銀行而言，這兩條路都并非坦途。要走下去都勢必要解決以下核心問題：傳統金融與科技兩種基因真能解除排異？銀行的科技之路到底怎麼走？銀行系金科子公司與第三方科技賦能機構又将有怎樣的競合關系？
科技化大浪在前，傳統銀行任何一拍慢了都或導緻永遠的落後。“從會計電算化、金融電子化、網絡化、信息化到如今的金融科技，科技對金融的影響正由表及裡，由淺入深。”中國民生銀行信息科技部總經理，民生科技執行董事、總經理牛新莊對《财經國家周刊》記者說，“下一步将用雲計算、大數據、區塊鍊、物聯網等手段，深刻改變銀行端到端的核心業務流程。”
因此諸多銀行近年來轉型動作不斷：牽手互聯網巨頭、加大科技投入、技術團隊市場化運作等等。其中，招商銀行甚至表示将在機制體制、基礎設施、業務與IT融合、人才結構上全方位對标金融科技公司。
但真正要“革自己的命”難度可想而知。在銀行内部，這可能是一大批部門或并或撤、一大批員工或轉或裁、一大批客戶或遷移或丢失。更關鍵的是無論采用何種手段，是牽手、砸錢還是所謂重構，科技于銀行尤其中小銀行而言始終“隔行如隔山”。
“一定要有清醒的頭腦，勇于突破，對困難和挑戰有足夠的預判。”牛新莊說。最終的大方向，很可能是金融機構圍繞自身搭建起一個内外部協作的科技“生态圈”。
相比于銀行外部的賦能機構，那些“控能”機構實際上是在将大量風險不斷集中于自己身上，因此更加需要外力來強化風控水平，更加需要與外部賦能機構搭建起良性生态圈。賦能機構應把握好業務邊界，堅守賦能的本質，協助金融機構培養起必要的科技能力，做到“賦能不控能”。
子公司單幹
除民生科技之外，早前已有5家銀行系金融科技子公司先後落地。從時間軸上看，這股浪潮從2015年下半年湧現。
2015年11月，平安集團成立平安金融壹賬通，為中小金融機構提供金融科技服務與技術輸出，其前身為2011年成立的深圳平安金融科技咨詢有限公司。同年12月，興業銀行與高偉達軟件公司、深圳市金證科技公司、福建新大陸雲商共同設立興業數字金融服務股份有限公司（下稱“興業數金”）。僅過了兩個月，作為招商銀行的全資子公司，招銀雲創開始提供一系列金融雲計算服務。接下來入場的還有光大科技有限公司，專司光大集團下屬機構的科技創新；2018年4月，建設銀行也成立建信金融科技有限公司。
“成立金科子公司已成趨勢，但最終能否做成，不僅取決于各自成立時的初心和訴求，也視乎各家銀行決策層的勇氣、魄力和決心。”牛新莊說。
在他看來，各家初衷雖有不同，但不外乎三點——
其一，銀行有限的科技資源供給與日益增長的業務需求之間的矛盾；其二，銀行傳統、固化的體制機制緻使其“魚和熊掌不可兼得”，即繁冗的合規流程與市場對科技高效滲透的要求基本隻可求其一；其三，缺乏适宜市場形勢的有效的人才引進和激勵機制。
這些問題并非銀行個别部門憑一己之力就能解決，“因此技術部門市場化運作是大型銀行深改的趨勢，其捷徑便是另設金科子公司。”交通銀行金融研究中心研究專員張哲宇認為。
銀行決策層的初衷不同，金科子公司的使命也必然不同。“成立金科子公司前，銀行最重要的是明确其目标客戶、産品類别及自身核心競争力。”一位提供金融科技服務的創業者對《财經國家周刊》記者說，前述6家金科子公司也延續了這一做法。
例如，興業數金主打雲化整個基礎IT架構，向集團内部及中小銀行提供服務；建信金融科技則主營軟件科技、平台經營及金融信息服務，服務本集團及所屬子公司，同時開展科技創新能力輸出。
牛新莊說，“成立金科子公司不能跟風，要量力而為。”他計劃帶領民生科技在未來三年内組建一支3000人的技術團隊，并盡力為技術人員争取股權獎勵，先做好主營業務，向内服務集團，之後再向外尋求技術輸出，最後再切入金融場景。“未來道阻且長。”
外部賦能進行時
與互聯網系科技公司牽手尋求賦能，也已成為銀行在另設金科公司之外的又一個“科技選項”，具體有兩種方式——
一是展開戰略合作，尋求技術融合與提升。例如去年國有五大行分别與BATJ、蘇甯等“聯姻”，将兩者的應用場景與技術優勢相結合，加速科技轉型。“但此類合作難有實質落地。”一銀行業資深人士對記者說，“雙方都不可能為‘一紙協議’而進行戰略轉向。”
牛新莊亦認為，僅寄希望于戰略合作的結果可能是浮于表面，“雙方勇于資本合作和具備共同的利益訴求，才是達成深度合作的必要條件。”
例如，中信銀行和百度公司合作成立的百信銀行，系國内首家獨立法人形式的直銷銀行，注冊資本為20億元，中信銀行和百度分别占股70%、30%。
“因有資本的融入，這種合作模式較普通的戰略合作要深入得多。”再例如，為協同構建“科技+金融”新生态，民生銀行與華為公司于4月25日成立了聯合創新實驗室，“雙方在技術、場景等方面各取所需，因而容易一拍即合。”
二是與體量不及BATJ的一批外部賦能機構合作，加速科技滲透。這一類合作以中小銀行居多。
所謂賦能機構，即借助雲計算、大數據、區塊鍊和人工智能等技術優勢，協助金融機構提升業務效率、降低運營成本的科技機構，更類似此前承擔銀行科技外包業務的供應商。
大緻可分為兩類，一類是“縱向賦能系”，即如同盾、科藍等提供某個細分、專業領域技術解決能力的科技公司。
另一類是“橫向賦能系”，即協助金融機構消化業務流程始末的多樣性和複雜性、提供整體解決方案的科技公司，例如PINTEC品钛。
“兩類并非完全意義上的競争對手。”PINTEC品钛創始人兼CEO魏偉說，“‘橫向’服務鍊條上，數據公司、流量公司這類‘縱向’角色也是重要環節，有時需要彼此合作。”
在他看來，不同于以往的銀行科技業務外包市場，基于人工智能、區塊鍊、雲計算等高新科技的服務市場剛剛形成，這類旨在為中小銀行提供解決方案的合作方式，由于嵌入緊密，一部分機構與銀行合作後的證僞周期也相對較長，需要市場給予更多的耐心。
短闆和風險
這兩種選擇，各有短闆。設立金融科技子公司，成為傳統銀行擁抱科技浪潮的一大舉措。“銀行系金科公司，大部分是做不大的。”牛新莊表示，各家金科子公司雖謀求差異化定位并擁有雄厚的資金背景，也無法回避一系列“原生”難題。
一方面，金科子公司雖獨立于銀行體制外進行市場化運行，但成立初期要先服務集團内部，待實力壯大之後再尋求技術輸出。
在“向内”服務時必将面臨與财務部門的各種複雜交接，并首次獨立與法規、品牌、人力等各個部門之間反複進行溝通。“這些都要在短時間内盡快理順。”牛新莊說，但知易行難，因為銀行體制相對傳統，需要付出很高的溝通成本。
對外還要應對激烈的同業競争，這更是對其軟硬實力的巨大考驗。例如，大量網貸平台、支付公司均宣布轉型金融科技，其中不乏趣店、樂信、拍拍貸等上市公司；BATJ也開始弱化自身金融屬性，強調科技能力輸出；此外還有衆多如雨後春筍般出現的人工智能、區塊鍊公司相繼湧現，這些都将成為銀行科技之路上的競跑者。
不過中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛有不同看法，他認為銀行系與互聯網系的金融科技公司短時間内不太會正面交鋒。前者最大的優勢在于核心業務系統方面，更具專業能力也更懂監管規則，而後者更具技術和場景優勢。
牛新莊也認可這種判斷，他說，互聯網系中除去BATJ，大量是草根的初創企業，基因、文化、體制決定了其與銀行系金科子公司的起跑線水平迥異。“但銀行系究竟能走多遠，很大程度上還取決于銀行決策層能給予多大生存空間。”
對大型銀行而言，設立金科子公司幾乎是必選項。
“互聯網企業的技術優勢并不能彌補其技術缺失。”張哲宇認為，大型銀行要考慮信息安全和核心技術話語權等因素，并不完全适合與外部互聯網企業進行深度技術合作與數據共享，主要還得靠自己。
而那些尋求外部科技助推力的銀行，還要看自身的資源禀賦。對中小銀行而言，在利率市場化、資管新規、新金融機構的沖擊之下，“要麼無視大趨勢，埋頭于自身傳統業務；要麼在對自身要求和外部機構的可持續性、合規性等進行充分考量後，選擇自行研發或尋求外力。”魏偉說。
對監管而言，這兩種操作都有潛在風險。例如數據隐私保護、貸款追責管理等新問題将深刻改變銀行的内部結構和運營方式，緻使監管規則也須順勢而變。
無論是銀行系還是其他金科公司，目前很大部分還暫時未被納入監管框架，無明确監管權責歸屬。
生态圈最終的大方向，很可能是金融機構圍繞自身搭建起一個内外部協作的科技“生态圈”。