本質上來看，小米遇到的是電商的天花闆，而智能手機的天花闆遠高于此。
雷軍總是在說，能看懂小米的人不多。
這家剛剛成立6年的公司正在面臨連續高速成長後的第一輪調整。
情況發生變化是在2015年，這一年小米的銷售額增速開始變得慢下來，同比2014年僅增長5%。另一方面，華為、OPPO、VIVO、魅族等手機廠商在2014年開始發力，研究學習小米的模式，同時推出了自己的互聯網手機品牌，厮殺進入白熱化階段。
相關數據統計顯示，2016年小米的手機出貨量同比下降約39%，國内手機市場份額亦低于華為、OPPO、VIVO和蘋果，處在第5位。
業内普遍分析認為，小米手機出貨量的下滑是渠道特别是線下渠道出現了問題。華為、OPPO、VIVO等廠商在進入手機業務之前，線下渠道資源已經積累多年；而小米一出生就是電商起家，線下渠道較弱。
另外，随着一、二線城市智能手機更新換代完成，新一輪的增長來自于小城市、鄉鎮和農村市場，隻靠線上渠道不能完全覆蓋。
然而，雷軍卻認為，如果隻是從手機出貨量來看小米，未免把小米想象得太過簡單。40歲前就實現了财務自由，過了幾年“睡到自然醒”的日子。“中關村勞模”雷軍重頭殺回來創業，目的不僅是掙錢那麼簡單。
“小米是一家極其追求創新和性價比的公司。”雷軍說，“性價比的背後是推動中國的效率革命。”
他感覺自己最無法被人理解也正是在這：“我最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米産品賣貴一點，我覺得大家不了解我的想法和追求。”
電商的天花闆？
雷軍在公開場合不斷強調小米在手機電商的“絕對優勢”——占比超50%。而問題是，手機電商隻占手機銷售零售總額的20%左右，總體算來，小米手機銷售額不過也隻是整個市場的一成左右。
巨大的市場空間仍在線下。
2016年手機出貨量表現搶眼的OPPO、VIVO等品牌正是憑借在三線及以下城市大量線下渠道的布局，一舉超越了小米、蘋果等廠商，列居國内前兩位。
本質上來看，小米遇到的是自營電商的天花闆，而智能手機的天花闆遠高于此。換言之，選擇高效率、選擇電商的小米在一開始就忽視了這80%的市場份額，雷軍也承認，這是小米需要突破的問題。業内人士分析，随着大中城市的智能手機普及完成，接下來中小城市乃至鄉鎮也正在迎來一波“換機潮”，而這也是成就OPPO等線下渠道強勢的手機品牌的重要原因。
用互聯網思維推動“效率革命”，電商隻能算是一個切入點。
“我相信互聯網，就是如果我們積極擁抱互聯網，用互聯網思維武裝自己，加上行業經驗，會迅速形成突破。”雷軍說。
在今天看來，雷軍所相信的互聯網，不隻是一個産業的風口、不隻是一種“思維模式”，更是幫助中國經濟逃離“增長怪圈”的終極武器。
雷軍認為，中國經濟的核心問題是效率太低。産品銷售過程中，“市場、銷售、渠道費用一樣省不了，而且越來越貴”，租金的不斷上漲就是一個例子。
企業想要掙錢怎麼辦？“隻有砍成本，所以産品越來越差，就得靠忽悠賣産品。”
“襯衫的成本是15-120元之間，但是進到商場就會加價10倍以上。”這種問題出現在各個行業當中，之前卻并沒有人能夠提出合理的解決方案，顯然，隻靠産品的生産廠家或渠道乃至電商某一環節的革命不能完成，于是從産品、渠道到整個商業系統的變革就成為新的命題。雷軍新零售大潮來襲
任何一個行業的“良币驅逐劣币”對于中國經濟來說都是一件好事——對需求飽和，隻能靠廣告、促銷和渠道來催肥的線下模式來說，互聯網帶來的效率提升，能夠使更多人用上更好的産品，這既符合“消費升級”的風口，實際上更是真正意義上的“供給側改革”。
顯然，不隻雷軍，互聯網行業的精英都已經意識到了新零售的重要意義。馬雲在阿裡巴巴未來的戰略中，将新零售與新制造、新金融、新技術、新資源一并成為“五大新”，他還表示，純電商時代很快會結束，未來的10年、20年，沒有電子商務這一說，隻有“新零售”這一說，“線上線下、物流必須結合到一起。”
“新零售的本質是效率革命。”雷軍說。
可以看出，如果隻是增加渠道本身并不能帶來企業效率的提升，但能在短時間内提升産品的銷售規模。有分析認為，近期各大手機廠商的漲價，從側面反映出了手機成本——不僅是原材料、勞動力成本——而是渠道成本的增加。
“出發點不一樣，小米模式的出發點是提升效率，OV（OPPO、VIVO）、華為的出發點是規模和利潤。”一位IT分析師這樣告訴《英才》記者，高效率意味着更低的銷售、渠道成本，“簡單來說，一個是改善供給、一個是覆蓋需求。”
電商的效率自然不必說，對于小米來說，真正的難點是如何保證線下小米之家的效率，如果按照雷軍的說法，電商的銷售成本大概在4%-5%左右，小米之家大概不到10%。
如果成功解決這一問題，則能展現出小米未來真正的價值：好市多解決了線下效率的問題，其市盈率高達30倍，而蘋果公司的市盈率不過15倍左右。一家消費電子公司的估值和一家高效率零售企業的估值有近1倍的差距。
雷軍給出的答案是拓展生态鍊，小米之家銷售的産品品類将進一步增加，形成線下産品的生态系統，于是便提出的“科技界無印良品”的概念，“關鍵詞是高性價比、高品質”。
無印良品作為日本同樣強調性價比的家居用品店，成立之初能夠成功的原因也在于引入了SPA的概念（自有品牌專業零售商模式），隻負責設計和線下零售。
把小米投資的各類科技産品，在線下同一個空間銷售，進而提高小米之家的客單價與提袋率，達到提升銷售效率的目的。“每平米的銷售是傳統零售企業的20倍。”
據了解，目前單位面積在200-300平米的小米之家平均單店年銷售額約為6000萬元。如小米按計劃在2017年開200家，就意味着120億元的年收入。
布局線下店面與拓展産品的生态鍊，是小米實現“科技界無印良品”和提升估值的兩條關鍵路徑。在更廣泛的意義上來看，阿裡巴巴、京東、蘇甯等電商巨頭從線上走向線下，進一步改善傳統零售的商業模式、提升中國零售行業的效率，雷軍所信仰的互聯網無疑将釋放更大的能量。
“便宜的東西不一定不好，如果大家認為這個觀點錯了，我願意錯一輩子。”雷軍說。
“新零售的本質是效率革命。”
有點迷茫的2016
宋立新(英才雜志社社長）：能不能用一個形容詞形容一下2016年?
雷軍：我覺得2016年是有點迷茫。
宋立新：2016年中你的講話中提到“小米現在處在谷底，但是反彈的時候已經來了”。我們都知道當處于下降通道的時候，人會迷茫并不知道自己在低谷，你怎麼确認小米真的已經到谷底了?
雷軍：如果大家對小米沒有那麼高的期望值，專注做電商是小米不能減少的。因為我們找不到比電商或者接近電商更有效率的模型時，我們專注做電商就很重要，這是一種減法。但是我們内心的沖動、輿論的環境，都希望小米能更成功，這就是我去年的焦慮和迷茫。
我往後退一步海闊天空，就是專注做電商，因為電商已經證明了它的效率，其實這是正解。但是大家會聽到很多聲音，說小米不行，包括内部的員工。在這種焦慮之下，我們想出來了小米之家，有時候創新是可以被逼出來的。
我們内部讨論的時候我說我們一定要創新、嘗試，我們不要比排名，我們做成一家好公司，這是我們真正的目标，不一定份額大、營業額高就是好公司。去年經曆最痛苦的事，就是發現電商是高效率的一種而不是唯一，找出自己的盈利模式，這是很重要的。
現場嘉賓：剛才你說2016年比較迷茫，我也有一個小迷茫，有一個困惑，你怎麼隻心甘情願的做所謂科技産品類的無印良品，而不是提高零售渠道的效率，去做線下小米式的萬達或者是線上小米式的阿裡巴巴?小米要做科技産業的“無印良品”，如何應對美的、格力這樣的企業?
雷軍：我的商業夢想其實是求解今天中國社會的問題，關鍵的問題是怎麼做一個比較好的标杆，而不是适應所有問題。小米證明了電商模型的成功，到今天為止我們手機在電商領域裡還是無可争議的霸主。所以，接下來的問題是我們走出電商以後如何還能保持互聯網效應，我希望走出一條路，這條能給社會帶來巨大的價值。
小米之家的模型或者科技界的無印良品，更多的是一種商業實踐或者商業嘗試，我希望為大家走出一條路，讓大家的焦點問題關注到零售效率的解決上，推動整個社會的共同進步，這是第一個問題。
關于第二個問題，即生态鍊計劃如何面對傳統巨頭的競争。我認為互聯網就是一個高維度的武器，隻要你有行業經驗和實幹能力，結合互聯網以後，非常短的時間能在很多領域都有突破，這也就是為什麼我們生态鍊企業裡，有不少企業在短短一兩年時間裡幹到中國乃至世界第一。
我相信互聯網，如果我們積極擁抱互聯網，用互聯網思維武裝自己，加上行業經驗，會迅速形成突破。所以小米的方法論是整個體系，大家解讀小米的時候往往是從性價比、手機來解讀的，因為這個商業模式偏複雜，我覺得半個小時我說不清楚。但是在我們做生态鍊計劃3年多的時間裡，移動手機我們幹到了世界第一，手環幹到了世界第二，淨化器幹到了中國第一，這充分驗證了小米背後的商業模式。
華為不是互聯網企業，走到今天也因為小米
現場嘉賓：你承認不承認華為手機也具有互聯網思維?
雷軍：華為是我們中國企業的驕傲，華為今天能做到很好，我認為也是小米的貢獻，這樣顯得有點臉皮厚。華為是“像素級”向小米學習的，然後學習互聯網思維，但是他們的模型還是傳統模型、渠道模型。他們向小米學習怎麼樣做用戶體驗，怎麼學習這樣的商業模式，但我覺得他們不是互聯網企業。大家要看，小米在手機行業取得真正的成就在哪裡，推動了全行業進步，幹掉了第一隻山寨機，淘汰了弱小，讓一群有真正競争力的公司脫穎而出。當然也給小米很大的壓力，共同進步。
宋立新：有人參訪小米高管的時候就問到了小米的氣場，當時有一種言論說，小米的氣場來自于低價，這樣的做法極大的傷害了中國制造業，對這種說法你怎麼看?
雷軍：我們在手機行業有6年實踐的結果，是淘汰劣質的産能，淘汰劣質的坑蒙拐騙和粗制濫造的産品，讓真正有競争力，有創新能力，有經營管理能力的企業，在真正的競争中一步步展現出來。這是一個什麼樣的方式呢?這就是一個競争、推動社會進步的表現。如果我們保護低劣的東西，整個市場就會出現劣币驅逐良币。我覺得小米是用它的高品質，高性價比，在推動各個行業進步。
比如說你要想勝出小米這個模型，你在傳統渠道上就要做到極緻。我就是“鲶魚”嘛，進去“攪和”各個行業，讓每個行業回過頭來審視自己的項目、創新和産品。
不管有多少人勸我，我打算一條路走到黑，就是要這麼幹。
“孤獨是大家都勸我把小米産品賣貴”
宋立新：從剛才雷軍的分享裡，大家是從兩個不同維度看的。有人說雷軍有兩個角色，一個是作為投資者的雷軍，是逐利的，逐利是資本回報的使命。另一個站在技術角度的雷軍，是逐夢的，因為你總是享受你自己的夢想，一步步接近快樂。在這兩個角色之間，關于分裂的講法你認同嗎?
雷軍：我覺得夢想跟财務回報這兩個問題是既對立又統一的，沒有紮實的運作，沒有紮實的财報，沒有紮實的業績，夢想隻能是空想。真正的夢想家是立足于實業，一步步提升，才能上升為夢想。
我創辦小米的時候有那樣的想法，如果不能做出成功的标杆，就隻能是空想。很多人說你應該把東西賣得貴點，我說我做的所有工作就是想改變大家的觀點，東西便宜不一定是這個東西不好，尤其在美國，真的很欽佩60年前美國一大批商業家推動的這些項目，如果大家認為這是錯的，我願意錯一輩子。不管有多少人勸我，我打算一條路走到黑，就是要這麼幹。
宋立新：你最孤獨的時候是什麼?感覺是什麼?
雷軍：最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米産品賣貴一點，我覺得大家不了解我的想法和追求。
（内容節選自亞布力中國企業家論壇2017年會“中國商業心靈”環節，整理|本刊記者孟德陽）