安踏體育以18.31%的銷售淨利率排名第一。
坐在《英才》記者面前的丁世忠看起來活力帥氣，精力旺盛。
跑步、每周去三次健身房，安踏集團董事局主席丁世忠坦言，他是因為做運動品牌而喜歡上運動的。
的确，體育産業在近年來已經成為增速最快的産業之一。2017年，中國體育用品行業的增速達12%，預測到2022年行業仍然會保持高單位數增長。
總體來看，根據體育總局指定的“十三五”規劃，到2020年，中國體育産業規模達到3萬億産值，而到2025年，這一數字将超過7萬億元。
如果将眼光放得更長一些，回眸過去10年中國體育的發展，幾乎可以預見未來。2008年北京奧運會給接下來幾年時間體育産業的從業者們帶來了前所未有的爆發式增長。2022年北京冬奧會的舉辦，無疑将再次把中國體育産業帶上新的高地。
在上一輪體育消費熱潮過後，卻是令人感到不解的無奈——2014年，整個行業經曆了庫存危機，無論是國際品牌還是國内品牌都在那兩年尋找着解決方案。很多國内的品牌在那兩年元氣大傷。安踏在快速地轉型，成為一個品牌零售型的公司，而在這場“危”中找到了成長的“機”遇。
而經曆了多年的發展，冬奧會給中國體育産業帶來的意義将是不同的：從大衆參與運動，到體育運動的專業化、冰雪等細分高端體育消費的崛起，将對原有體育服飾市場格局産生更深遠的影響。
反觀安踏，作為曾經“晉江”系體育品牌代表企業，自2007年在香港上市起，走出了地方産業的局限。近兩年，安踏年度營業收入、淨利潤同比平均增速都保持在20%；去年1月，安踏體育（2020.HK）市值突破千億港元，成為國内體育服裝品牌首家，在全球範圍内僅次于耐克和阿迪達斯，成為第三大運動品牌，也實現了真正轉型，成長為一家具有國際競争能力和現代治理結構的公衆公司。
在剛剛公布的2017年财報，安踏體育營業總收入增長25%達到167億元，淨利潤同比增長18.5%達30.87億元。在2016年，安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”的發展戰略已從數據上得到明顯反饋。更令人感到驚訝的是，即便相比于耐克、阿迪達斯、安德瑪等國際品牌，《英才》記者發現，安踏的銷售毛利率、淨利潤率、存貨周轉效率等核心指标，不僅不低于國際品牌，甚至做得更好。
“要做世界的安踏，而非中國的耐克。”丁世忠曾不止一次說過這句話。
既非運動健将、也非體育冠軍，丁世忠是如何依靠強勢管理，帶領安踏脫穎而出？面對未來消費升級的大趨勢與新零售的模式變革，千億之後的安踏将如何定位自己？或許正如那句SLOGAN：“永不止步”，就是答案。
驚人的效率
《英才》記者統計，截至發稿前，安踏體育的市盈率約為29倍。國際體育服飾公司耐克、阿迪達斯、露露檸檬、斯凱奇分别為27倍、36倍、39倍以及36倍；而相比于李甯（2331.HK）、特步國際（1368.HK）、361度（1361.HK）三家公司來說有明顯的優勢。
而從盈利能力角度來看，安踏體育則顯得更有說服力。2016年，以上公司銷售毛利率均保持在42%-51%之間，安踏的銷售毛利率為48.4%，僅次于露露檸檬和阿迪達斯，而這一數字在2017年上升至49.4%。
更引人注目的是，以上9家公司2016年銷售淨利率僅有4家超過10%，安踏體育則以18.31%的銷售淨利率排名第一，高于第二名露露檸檬5.4個百分點，而安踏今年這一數字依然在增長，達18.93%。
再看其運營效率，安踏體育的存貨周轉天數在2016年保持在60.4天，明顯高于阿迪達斯（125天）、耐克（94天）、露露檸檬（91天）等國際品牌，盡管安踏的這一數字在今年上升到74天，也依然在行業處于領先地位。安踏體育首席運營官兼執行董事賴世賢表示，這是由于2018年春節時間在2月，庫存提前計入所緻。
連續多年營業收入20%以上的增速，依然保持極強的盈利能力以及高效的運營效率，這或許是安踏體育市值不斷創新高，備受投資者關注的主要原因。
賦予新價值
安踏并非想成為中國的耐克，但企業家的判斷和經曆往往卻出奇的巧合。
耐克公司創始人菲爾·奈特（通常被稱作BUCK）是個路癡，經常看錯地圖，但這并不妨礙他成為一個狂熱的跑者。另外，有一項BUCK看得很準，并記在了當年商學院的一篇論文中。
“如果日本的相機可以憑借物美價廉的優勢，在美國市場擊敗德國的相機，那麼把相機換成球鞋，情況又會如何？”最終，憑借着代理日本品牌鬼冢虎，後創立自己的品牌，BUCK最終帶領耐克超越阿迪達斯，成為全球市值最大的公司。
丁世忠對于“價值”和“價格”也有着自己獨到的判斷，他和《英才》記者反複在講一句話，無論是在消費升級還是在新零售的時代，消費者所買到的，一定是産品的核心價值。
“以前，說句實在的，中國的商品給消費者提供的價值是什麼？就是便宜。”丁世忠說，以前，品牌都是西方公司主導的，這與耐克公司創立時看重的市場契機幾乎相同。
但如今，市場變了。如果說耐克崛起的一個契機是抓住了全球化的浪潮和體育運動熱潮，那麼對于中國企業安踏來說，眼下國内消費升級的大趨勢，就是更好的機會。
數據可以證明。在2017年業績發布會上，賴世賢表示，去年達成25%的銷售增速，一個重要的原因就是FILA、DESCENTE、KOLON等品牌服裝增長速度較快。
另一方面，安踏品牌的産品也正在被賦予更多的價值，“以前安踏的鞋敢賣1000塊嗎？”丁世忠說，“但是今天我敢說，安踏的籃球鞋賣到了1000塊，網上還能炒到5000塊。”
換言之，在互聯網十分發達的今天，消費者的選擇是靈活而充分的，如果依靠單純的“價格”，已經無法支撐一家千億市值的企業繼續走下去，在大衆品牌安踏上，選擇賦予産品更廣泛的文化價值；同時通過收購FILA、DESCENTE等國際品牌，布局差異化、專業化的高端市場。
根據研報統計2016年數據顯示，安踏的毛利率約為44.6%，而DESCENTE毛利率能夠達到50%、FILA品牌的毛利率預計能夠達到70%。從百麗轉入安踏以來，FILA通過在國内體育時尚這一細分市場的差異化布局，成為安踏多品牌戰略成功的代表。而安踏也似乎嘗到了甜頭，随後KOLON，Sprandi，Kingkow等針對不同細分市場的品牌陸續發力。
相比于友商單純提高單一品牌的定位而最終慘淡收場，多品牌走向高端是必然的選擇。
“中國的品牌，如果還在拼價格，沒有出路。”丁世忠對《英才》記者判斷，“必須要賦予品牌文化價值，從‘買得起’到‘想要買’。”
正如他所言，克萊·湯普森代言的安踏KT3系列，剛一上市就引來粉絲的排隊搶購。安踏試圖打造一種品牌氣質，讓産品本身有故事可講。在去年以“草根籃球”為主題的要瘋系列推廣活動當中，一些年輕的球迷雖然口袋裡錢不多，但仍願意花更多的錢選擇安踏，這對于一個品牌來說，就是價值。
全渠道覆蓋
安踏在消費升級背景下的品牌背書故事，與另一家中國企業頗為相似，這家企業就是小米。
雷軍曾在接受《英才》記者采訪時談道，他對于小米的期望是，消費者能夠用合理的價格買到質量更好的産品。因此，他提出小米要做“家電業的無印良品”。
而在小米公司剛剛成立之時，其通過口碑和社群的營銷模式，與用戶（消費者）建立了非常深的品牌共鳴。
在2016年感受到了一絲迷茫，雷軍在2017年通過大力布局線下“小米之家”使小米重新精神煥發。他從競争對手以及美國好市多身上找到了答案：線下不可能放棄，但關鍵在于提升效率。
反觀安踏，“全渠道”在安踏上下已形成戰略共識，與電商不同，安踏的全渠道是建立在一種非常平衡的模式之上：線上、購物中心、商場、街鋪店、奧特萊斯等幾種模式均在布局。
據安踏執行董事兼集團總裁鄭捷介紹，以往安踏80%的銷售渠道為街邊店鋪，但随着消費升級以及商業業态的變化，購物中心、奧萊的占比正在逐步上升。
與此同時，原有的小店将逐步升級為大店、大店升級為旗艦店，提升購物過程的消費體驗。
結合FILA、DESCENTE品牌，安踏集團多品牌的布局已經幾乎覆蓋包括北京SKP等高端購物中心，截至2017年底，安踏體育線下店面數量已超過1萬家，安踏品牌店鋪達到9467家、FILA1086家，2016年末802家，DESCENTE有64家店鋪。
值得注意的是，安踏近兩年在線上渠道正在逐步發力，根據鄭捷的介紹，2017年安踏線上銷售占總銷售額近20%，而這一比率在2014-2016年分别為5%、6.3%、10.5%。由此可見，去年一年公司在比率幾乎實現了100%增長。
對此，丁世忠表示，安踏的目标是“線上線下江湖地位要一緻”，換言之，在所有體育品牌中，安踏體育線下排第三、線上排第六的“江湖地位”，在丁世忠眼裡是不太正常的，線上繼續發力是必然，在2017年安踏的線上地位沖到了第三位。
2017年雙十一，安踏一周就發送了300多萬個包裹，而面臨日益增加的渠道需求、補足短闆，安踏在2017年于晉江投資興建了屬于自己的物流中心，丁世忠對《英才》記者表示，這一物流中心将于2018上半年投入運營。“物流一直是中國品牌需要補課的地方，以往都把物流當作一個倉庫，但實際上這是零售非常重要的一個闆塊。”丁世忠說，“這也将直接提升我們的零售運營效率水平。”
據鄭捷介紹，對于安踏5000萬的客戶，以往單店直配隻有50、60家，通過物流倉建設則可以超過1000家，以往先是從總倉到分倉再到店鋪，如今可以直接到店鋪，對運營效率提升很大。
争議新零售
無論是消費電子還是體育服飾，都将面臨新零售時代狂飙突進的變化。雷軍認為，新零售的本質是效率革命，其關鍵是通過技術手段将所有中間低效環節去除，進而提升企業乃至中國經濟的效率。
丁世忠對于新零售的理解卻有不一樣的表述，他認為，新零售的本質是“消費者洞察”，即能夠通過對于數據的運營，精确地了解消費者的需求。
實際上，無論是從輿論角度還是業界，首先提出數據運營的，正是互聯網公司。他們憑借手中持有大量的用戶數據和行為信息，能夠實現對消費者的準确畫像，進而再匹配相應的産品。
近期，包括阿裡巴巴、騰訊乃至京東等國内互聯網巨頭，都在積極布局線下實體渠道，或通過直接投資、或通過參股傳統零售企業。
2月初，騰訊以25億元入股海瀾之家，雙方共同發起100億元的産業基金，如果再聯想到京東的投資者高瓴資本控股百麗，不難看出，以往單純地以控制渠道為目的的新零售布局正在升級，變為以控制渠道、貨品的更後端布局。
對于互聯網、科技企業的布局，安踏體育卻有自己的邏輯和價值。
從單一品牌走到多品牌，從2007年上市、2012年的庫存危機走到國内規模最大的體育服飾企業，安踏依靠的也正是其對于消費者的日益了解，這或許就是屬于安踏“零售力”。
2012年，全行業遭遇庫存危機，安踏當年的利潤也出現了10%以上的下滑。怎麼辦？當年，從原有的批發模式、把貨賣給代理商就算萬事大吉，轉變為零售模式、要讓自己直接面對消費者，這種轉變對安踏意義重大。
“安踏在别的方面很省，但是在員工巡店、走市場的差旅、提升零售IT系統上花了很多錢。”丁世忠告訴《英才》記者，從批發轉為零售，實際上是要所有的經銷商按照統一的标準來做，而标準的落地式需要付出很多的成本與努力，有些還要推倒重來。
與此同時，安踏通過将ERP系統直接接到店中，更為準确地掌握了銷售一線的數據信息，提升數據管理、運營的效率。
2017年，安踏體育約有10%的銷售收入來自于“快反”——即安踏制定的快速反應模式。鄭捷對此稱，快反能夠及時滿足市場需求，同時也是對于消費者訴求的最快匹配。這從側面印證了安踏對于整個産品-零售鍊條的掌控能力。
倘若把目光投向未來，對于安踏體育這樣的企業來說，其所擁有的，不僅僅是一個數萬億元的市場、數百億元的銷售規模、數十億元的利潤。更重要的是，他能夠通過産品和5000萬客戶獲得他們——體育市場中用戶的數據。
可着眼于當下，談及業内“智慧門店”，丁世忠卻說，大多仍處于探讨、概念階段。一個核心的原因在于運營數據能力的不足。
核心競争力來源
若從市值規模來看，隻有耐克和阿迪達斯兩家公司領先于安踏體育，且差距并不小。當然，前兩家國際巨頭的成立時間也都要早于安踏。
阿迪達斯因為1936年的奧運會而大放異彩，而耐克憑借着講述激動人心的夢想故事結合美國高度發達的商業體育比賽而成就自己。如今，安踏需要複制體育IP這一經典模式嗎？畢竟，時代不同了。
在采訪中，丁世忠将一家零售企業的核心競争力總結歸納為三個方面：産品力、零售力、品牌力。他認為，産品力是第一位的，無論是新零售還是消費升級，企業都必須要用産品去撬動消費者；而通過體育IP則很難撬動。
在此基礎上，體育品牌則必須占領IP的制高點——安踏的做法是通過贊助中國奧委會的方式，将中國最優秀的運動員與安踏這一品牌緊密綁定。
“反過來說，如果你産品做得不好，贊助奧運會有用嗎？
還是錦上添花的東西。”丁世忠說道。
對于産品，丁世忠有着習慣性的“癡迷”，據說他曾經每到一個地方，都會去逛當地的商場，親自試穿其他品牌的産品，并感受其中的差異。
近些年來，安踏的研發費用一路上升。占銷售的比重從1%到2017年的5.7%，翻了幾番。
鄭捷介紹，安踏體育的研發主要分為兩種類型，幾乎各占研發費用的一半：一種是前瞻性研發，即以項目制的形式，對一些關鍵技術進行研究；另一種是通過産品應用級的研發，即如何把已有的材料轉化成為可供銷售的商品。
與研發費用一同上升的，還有安踏員工成本。這一方面來自于安踏正在儲備大量國際品牌管理經驗的高端人才，另一方面，在中國缺少優秀球鞋設計師的情況下，請來包括羅比·富樂這樣的頂尖設計師，做出“爆款”，也可以說物有所值。
“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，實際上就是在不斷提升其産品力、零售力和品牌力，而相比于國内其他競争對手，安踏似乎把更多的目光都放在了全球上。
相比于多年前獨自一人闖蕩北京，如今的丁世忠已經成熟了很多，但與其他國内外品牌的職業經理人不同，他仍奮戰在零售的一線，看得見消費者的訴求、聽得見市場競争的槍炮聲。
“懦夫永不啟程，弱者死于途中，隻剩我們前行，永遠都不要停。”來自菲爾·奈特書中話，也像是行業的一個預言，邁過那些倒下的企業，企業家必須不斷前行。
這句話如果翻譯得簡單點，似乎就是“永不止步”吧。