牛奶倒進大海”是我們這些在短缺經濟年代出生的人經常批判的經濟現象。其實，生産過剩從來就沒有停止過。我們每年都會收到不同産品過剩的新聞，隻要“多收了三五鬥”，就一定“谷賤傷農”。比如香蕉隻能喂豬，白菜又爛在田頭……等等。大蒜則因為價格“坐過山車”數度成為“頭條新聞”。蛋糕、果汁之類保鮮要求高的商品就更嚴重，經銷商每天都要倒掉一大批，隻是我們沒有看到扔進或倒入大海，廠家設計的售價當中就有很大一塊是用來攤銷過期産品損失的。
過氣的新車
早在1923年，創造了“大批量生産”的福特汽車可以放心地“一口氣”生産出210萬輛T型車的底盤，而且牛氣沖天地交給用戶一份64頁的《問答錄》以指導車主解決可能存在的140個困惑和麻煩。90年過去了，代表“裝在汽車輪子上的美國”的底特律已幾近荒蕪，消費者早已不滿足于“多胞胎”的T型車。福特的生産線上，裝配工的平均周期時間從515分鐘最終縮短到1.19分鐘，那又怎麼樣？你高效生産出來的性價比極高的車仍然沒人要，至少不會是幾百萬人同時要你的車。福特隻有一個選擇：報廢一部分。
全球範圍内有超過一千個“新車”聚集地，專門用來堆積賣不出去的舊款車。這些賣不掉的汽車放在“廢品露天庫”相當于進了“停屍房”。大量的僵屍車堆積在露天停車場，幾年中任由風吹日曬，最終作為一堆廢鐵處理掉。2017年我國機動車整體銷量約2800萬輛，乘用車銷量約2400萬輛。但是，有些汽車企業有的款式和車型根本賣不動，有些汽車甚至從年頭賣到年尾還趴在那兒。目前全世界有100億輛适合上路的汽車，但并非“地球人都知道”，更不是地球人都需要的。賣不出去的當然是報廢，報廢的辦法之一是拆解零部件賣給修配廠，報廢辦法之二是權當二手車賣掉。你看到二手車市場熱賣的0.1萬公裡的準新車，就有相當一部分是庫存車轉給二手車渠道的。
有人會問，為什麼不降價處理？如果這些過氣的“新車”降價了，其他的新車也必須跟着降，惡性循環，豈不市場大亂？這就是“牛奶倒進大海”的邏輯。
豐田依然被“困”
日本企業比較早地關注到這個問題，他們率先提出了“零庫存”的概念。雖然最初的意圖并非為了解決終極問題——精确對應需求，但他們深切地感知到“大批量生産”車企的緩沖元素（額外的供應、額外的空間、額外的加工、額外的存儲、額外的員工）以及因為這些元素帶來的巨大浪費。他們痛下決心，向庫存（包括供應庫存、在線庫存和銷售庫存）宣戰。
以豐田為代表的日本企業提出了著名的“消滅一切浪費”的口号，并指出了“七大浪費”（搬運的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、等待的浪費、過量生産的浪費、過度加工的浪費、次品的浪費），其中有三項屬于“過猶不及”的範疇（庫存、過量生産、過度加工）。日本管理專家談及庫存總是帶着一種十惡不赦的口氣，因為庫存不隻是占用資源，它會造成下遊流程額外的移動和整理帶來的時間損失，更主要的是它使整個生産系統的均衡化遭到破壞，生産的總時間長度超出生産節拍時間，導緻無法在計劃時間内快速交貨，進而幹擾新的訂單。
豐田汽車不僅自己“讨厭死了”不必要的冗餘庫存，還把自己的“零庫存”理念往上推到了供應商那邊。供應商顯然不願意接受上遊生産廠的各種要求，“我自己的事情怎麼做是我自己的事情”“隻要我的性價比符合要求”。但是，豐田硬是插手了供應商的整個物流體系，包括在線物流，往上一步步地倒逼整個行業走上精細化管理的軌道，共同科學面對終端客戶需求。
豐田對于下遊的經銷渠道也是共生共榮的。以豐田“花冠”品牌日本國内的渠道商為例,花冠渠道商體系是豐田公司的一個組成部分，往下展開有78個經銷商，每個經銷商有17個左右的銷售點。統一進行含有60門課程的銷售培訓，包括産品、訂單、财務、保險和數據調研等，最終必須能為車主系統解決問題。銷售人員挨家挨戶拜訪客戶，了解客戶的家庭結構、用過幾輛車和多少年、什麼品牌和規格、家裡有多大的停車空間、家中有幾個孩子、所有家庭成員用這些車做什麼事、什麼時候需要更新汽車等等。根據調查到的用戶信息，向客戶提出新車型的性能标準，供客戶選擇。待确定了下一輪拜訪的時間，就會帶去一輛樣車給他演示。如此細緻的服務，目的是獲得直接用戶訂單。豐田根據訂單組合，然後交給工廠做生産計劃，再将計劃分享給零部件供應商。
僅僅是一手訂單還是遠遠不夠的，豐田憑借準時化生産，可以做到兩個星期交貨，多數西方汽車企業則需六個星期甚至三個月才能拿到車。獲取精準訂單的能力再加上敏捷制造的能力，才能打出組合拳，完美達成客戶所需。