郭廣昌複星集團董事長企業、經濟和人的周期
說到金融，我首先想到的詞是“周期”。複星作為一家投資企業或者說金融企業，最關心的兩個字也是“周期”，比如從0到1就是一個周期。
為什麼有周期？其實經濟、股市、企業和人都有周期。股票市場的周期最為明顯，股價可以從10元跌到1元，僅為當初的10%，這是什麼造成的？有一個定義叫“完美風暴”。當經濟和産業都處于上升或者衰退的周期中，它們相互疊加時就會出現“完美風暴”。鋼鐵行業現在處于去産能、限産量的階段，鋼鐵大省河北和遼甯都十分艱難。但在此之前，鋼鐵産業的紅火程度沒有人不知道。所以說，産業是有周期的。
回顧複星的發展過程，我們也是抓住了中國經濟發展的各種周期。複星在創業初期被稱為“三無”企業，無資金、無人才、無技術。但複星抓住了産業的周期，包括礦業、鋼鐵、房地産和醫療醫藥行業等。此外，我們也參與到國有企業體制改革之中。複星的發展抓住了中國資本市場發展的周期，基本上每一步我們都抓住了。
其實阿裡也一樣，每次的窗口期馬雲都把握住了，可以去查閱阿裡巴巴的融資史。企業要發展，口袋要有糧。錢不是最重要的，但錢是很重要的，關鍵時期企業要有充足的資金做準備。
所以說，經濟是有周期的，周期裡面是有機會的。周期是你的朋友，不是你的敵人。因此，不要去對抗周期，要順應周期，并坦然對待“牛短熊長”的現實。
馬雲的成就人人羨慕，但我們絕不學馬雲
戰略是什麼？戰略就像一個搜尋目标的雷達。如果在戰略維度下，沒有戰術能力，沒有準确的執行力，複星也完全不考慮去投資，“落地”是關鍵。這樣說，複星目前有三個搜索引擎，在三個不同維度搜索，來決定投資方向。
第一個維度是有産業深度的“保險+投資”雙輪驅動的模式；第二個維度是“中國動力嫁接全球資源”，第三個維度是複星所做的一切都是圍繞着“富足、健康、快樂”的生活方式，緻力于提供一站式解決方案。在這三個指針下，我們再去具體落實投資項目，篩選投資标的。
第一個維度：“保險+投資”。我們就做兩件事：第一，負債成本越低越好，負債時間越久越好；第二，投資方面，回報相對較高且回報比較穩定。大家經常讨論凱雷、黑石和KKR，因為它們都是很優秀的投資機構，而且他們的投資回報率也不比巴菲特的伯克希爾哈撒韋低，但他們的市值比伯克希爾哈撒韋卻低很多，根本不在一個數量級。為什麼？因為他們賺的錢都分給LP了。基金模式的最大問題就是，當基金盈利的時候，大部分要分給LP；而當市值處于底部時，所有資産都處于相對低價時，募集資金又很難。所以要堅持價值投資、全球投資，企業必須要有相匹配的資金來源，沒有這些來源，投資是不可能的。
第二個維度：“中國動力嫁接全球資源”。2007年，複星國際在香港上市以後，我們面對所有國際投資企業的競争，包括高盛、KKR和黑石等，他們用全球市場來吸引那些被投資的企業，這個時候複星處于劣勢。所以，複星反其道而行之，我們有“中國動力”，我們比外來投資機構更了解中國的經濟和中國市場，因此2007年，複星提出“需要在全球整合資源”，方式是“中國動力”。
第三個維度：“富足、健康、快樂”。經濟和産業都是有周期的，所以複星要跟随周期進行轉型。阿裡巴巴現在的戰略也是要針對“富足、健康、快樂”的生活方式來提供解決方案，打造一個生态系統，一個大平台。我深深地感覺到，如果阿裡巴巴、騰訊以及百度競争做大平台，複星是沒有機會的。複星最重要的資源是内容、産品力和契合客戶的需求，所以我們在尋找全球資源的時候，關注的是有關家庭消費升級的産品，有産品力的解決方案，這是我們的方向。
在這樣的維度下，我們找到例如地中海俱樂部這樣有産品力和内容的産品和服務。我們當然知道，做平台更讓人激動，馬雲的成就更是人人羨慕，但是我們絕不學馬雲，因為學不了。
投行像媒人做媒，但戀愛要自己去談
複星旗下的保險公司并非全部都是收購來的，我們投資了永安财險，合資成立了鼎睿再保險和複星保德信人壽，之後收購了葡萄牙保險Fidelidade、MIG和Ironshore。其中，最重要的是，我們收購了葡萄牙保險Fidelidade約85%的股權，收購的完成讓複星的保險資産達到一定的規模，使得我們有更長期的資産來匹配我們全球化的投資，包括房地産投資、固定收益投資以及全球主要資本市場的股權投資。
同時，複星的投資能力也進一步協助保險公司優化資産配置，提升整體收益。截至目前，複星在全球擁有6家保險公司，可投資資産超過人民币1600億元，“保險+投資”的雙輪驅動模式基本成型。
在葡萄牙保險的收購中，最重要的是對于機會的把握。葡萄牙保險公司是一家相當優質的保險公司，擁有優秀的管理團隊。如果不是因為2008年金融危機，歐洲不會成為更加開放的市場；同時，葡萄牙又是歐洲對待中國投資者相對友好的國家。在這個機會出現時，我們把握住了，戰略指導下的單兵突破能力是非常重要的。所以說，機會永遠在那裡，關鍵是有沒有被團隊發現。
有一點我想強調，做投資，尋找項目不要太依托于投行的推薦。投行是一個工具，就像媒人做媒，但戀愛要自己去談。要做戰略驅動下的機會主義者，訓練戰略驅動下的單兵作戰能力，不斷積累經驗，把他們有效結合起來。複星收購了葡萄牙保險公司Fidelidade之後，協同葡保投資了葡萄牙大型醫療集團LuzSaúde，“健康險+醫療服務”的模式也是複星未來最優先的投資方向，同時也是我最看重的産業布局之一。
企業管理一定要有灰度
我一直在複星高層的溝通中強調，加入複星必須要知道的幾件事，因為這是複星的文化價值觀，是精氣神，是企業的靈魂。
第一，企業家精神。加入複星，你首先要會“指揮老闆”。如果有人問我，需要他做什麼，原則上這樣的人我不會聘用。作為老闆，我希望複星的員工針對投資做好幾個方案，并和我一起讨論優劣，最後決策。要主動，有強烈的意願做事，希望為複星做貢獻，并且利用好複星這個平台以及背後的資源。
我們最近在強調企業家狀态，其實也是強調人是有周期的。你不在狀态，想去“休息”，那麼很快就會被追趕和超越。面對這麼大的市場和這麼快速的變化，個人的經驗即使再豐富也要謹慎。因為經驗往往會成為負資産。相比一些經常仰仗自己豐富經驗的人，我更願意用一些沒有經驗但善于學習的人，不斷調整自己。
産業和資産是有周期的，這些是人無法改變的，但是有一件事情我們自己可以改變，那就是自身的狀态。在所有周期中，我們要管好的就是自己的周期。如果企業遇到問題，首先要找自身的原因，對自己負責，管理好自己的企業家精神。複星現在實行全球合夥人計劃，這個合夥人計劃是動态的，如果合夥人不在狀态，沒有企業家精神，就要被淘汰，讓更有狀态的人來帶領複星的團隊前進。就像踢球一樣，球員踢得不好，就讓候補上。
第二，企業管理一定要有灰度，不要希望把什麼事情都說得很清楚。灰度是指各個團隊之間的業務邊界不是嚴格劃定的，對新業務的發展也并非越清楚越好，最好的狀态就是适度的灰度、适度的邊界模糊。比如說，在同一個區域的投資或者是同一個産業的投資，一般會有兩支或兩支以上的團隊。保險在全球有五支團隊，有競争、有灰度。同時，适度的灰度還意味着做投資的過程中不要求完全的準确。包括複星的三個戰略維度，都是在探索和實踐中逐步清晰。
第三，投資紀律。複星永遠強調最基本的投資邏輯就是做“對”的事情。投資和收購的目的一定要清晰，複星要做的事情是為家庭客戶“富足、健康、快樂”的生活方式提供解決方案。當複星提供不了，或者提供方案的速度太慢時，我們會用投資或者收購的方式，将内外部資源打通，為客戶提供“令人尖叫”的産品和服務。
第四，秋天的賬本。KPI是要有的，但是KPI也是靈活可變的。複星實行秋後算賬，對于原則性錯誤我們是零容忍；對于專注于做事，有成績、有情懷的員工，我們也會及時進行提升和獎勵。一個組織，如果内部的摩擦成本高于外部成本，這個組織就沒有很大的存在價值。所以我們要盡量減少内部的管理成本，要有基本的信任。秋後算賬的意思是，員工要相信公司會賞罰分明，主動去做對的事情。
關于未來形勢的判斷
首先，常識性的東西大家都明白，但是很多投資者都有一種僥幸心理，股市到6000點的時候都知道風險已經很高，但依然希望能到10000點。投資者的心理是，如果我現在清倉退出，我可能會少賺錢。所以投資者要克服的不是投資的風險，而是看到風險後的僥幸和貪婪。
其次，包括諾基亞在内的很多大企業，轉型為什麼那麼難？千萬不要以為這些企業沒有看到技術變化，他們針對技術變化也進行很多布局，但是原來的利益太大了，他們不肯堅決地轉型。所以，任何大企業小企業的創新和創造，一定要有歸零心态。每個企業家，要始終保持創業的狀态，面對每天都在變化的市場，一定要有歸零的心态，不要被過往經驗束縛住，堅持價值投資，堅持基本面分析。
複星全球合夥人戰略最重要的目的，是要将集團的所有資源形成一個整體來進行調配。這是什麼概念？複星所有的資源，隻有一個中心，一個平台；利益可以分配計算，但是方向和資源，隻能是一個中心。在戰略維度的指揮下，随時重新調度資源，包括資金和人力。全球合夥人最重要的，就是把複星最重要的人的利益跟複星集團相通，而不是跟項目的利益挂鈎，這樣才能确保指揮整個戰役時可以充分利用起來。