對一個看上去還蠻成功的投資人來說，最困惑、最困難的時候，就是當你跟一個被投企業已有了很深的交流、與CEO也有着朋友感情時，決定不能再繼續下去、應該退出的時候；或者企業還是要做下去但CEO一定要換。在風投行業裡，做類似的決定是最難的。
所以在一開始投資的時候，我就會非常慎重。對于創業者，我常常會問：你想要創建的公司DNA是什麼？如果你認為公司的決定性因素是執行力，那麼執行力将會成為你在打造商業模式，建立創業團隊時候的關鍵DNA；如果你想要發明下一代智能機器人，那麼科技DNA将對你的公司至關重要；如果你的産品需要全球化營銷，需要專注品牌打造，你必須創建市場、品牌方向的DNA。
但即便方向明确，問題也總是會出現。不管是公司投資前，投資後一年、三年乃至公司上市，我認為關鍵在于你要學會解決問題。在公司的不同階段，問題也是不同的。
早期發展時，你可能需要考慮如何發掘合适的人才加入團隊，如何領導團隊向着正确的方向發展。這包括以下幾個方面：首先，能夠把企業定位、發展方向及戰略很清楚地傳達給員工；其次，擁有很強的團隊建設能力和号召力，能夠留住不同的人才；第三，能夠快速建立公司流程和制度；最後，在企業成長壯大過程中，能夠聽取外來意見。
最後一點是投資與否的重要考量因素。很多企業創立之初，創業者能夠謙虛地聽取建議，但當企業發展到一定規模後，很容易變得狂妄自大，目中無人。即使微軟、Google這類世界級企業也會存在一定的問題，仍然需要謙虛地聽取外來意見。在投資人善意說服創業者的過程中，創業者能否聽進去并及時自我反省很關健。
随着公司成長，你需要關注市場戰略，如何正确定位産品，如何找到市場，以及你的經濟模式是否可行。你要考慮今天這個市場是不是存在，是否足夠大，能否承載新公司；判斷時機與市場格局時，要想清楚什麼時候能夠進入，是否進入了紅海。
一些創業公司在Uber、滴滴的影響下，可能被誤導，認為通過補貼的模式可以創造市場。我認為這種模式在某些領域也許是可行的，但無法适用于所有領域。
你面向的用戶到底是誰？你要理解用戶最能夠使用的商業模式。比如衆籌平台是一種平台，可是它面向的用戶現階段更多是一類企業。當然，最看好的一定是大衆市場，而不是所謂的5%到10%的高大上。
今天任何一家互聯網、移動互聯網公司，一種是抓住資産端，就可以跟任何有流量端的用戶或者公司合作，都可以貨币化，或者完成流程。另一種方式是抓住用戶的C端，一旦信任建立，用戶願意把需求都放到你這邊。
當公司成長到一定階段，将面臨的抉擇是，在當下的科技世界裡，如何面對行業巨頭？你面臨的并不是空白的市場，你要思考何時與先行的行業領導者共存，這其中包括思索何時展開合作，何時拒絕合作，何時展開戰略合并的會談。如果你不是聚會中最光芒四射一鳴驚人的人，而你也無法開放地尋找戰略合作者，你有可能會被市場甩開。
這些都是成為“赢者”的必經之路。如果你希望你最終是赢家，你就盡全力讓自己成為行業領袖；如果你不光芒四射，那就讓自己光芒四射；如果你不是第一名，那就找機會，無論是通過收購兼并還是戰略合作，去成為第一。這是創業最重要的事情。
并購：1+1等于3以上的合并才合适
創業者的行動要随着行業格局變化。如果行業處在初期，也沒有明顯誰是第一的時候，當然要PK。但如果你看到戰局剩3家的時候，其實行業已經開始集中了，這時不要做最後一家被整合的，一定要做第一家。
如果你排第二，你跟誰合并都有可能變成第一，這是一個概率。但你如果你是第N家，人家已經談完，你再來問“要不要娶我”，就不一樣了。實際上并購是一個必要的考慮。具體而言，有以下幾方面。
第一，市場地位跟份額，如果你覺得并購之後可以成為絕對的老大，那麼它是一個好的路徑。電商領域也好，搜索領域也好，老大或者說市場占有率高的公司，确實是可以通吃的。
第二，有些商業模式通過合并，可以在人才跟後端的資源方面更加優化。把最好的人才集中在一家公司，然後把事做好。比如，幾年前的在線視頻，市場上有N多家競争同樣的内容時，後端的成本很高，通過合并可以優化運營成本或者商業模式、獲客成本等。
我們在考慮合并時也會考慮到其他因素。如果這個公司的商業模式是比較花錢的，燒錢補貼的也好、後端資源昂貴的也好，比較關鍵的考慮就是資金。
如果你跟其他競争對手比起來，資金庫是人家的十分之一，當然要把這個戰局看清楚、提早做一些儲備。比如要趕快融資，如果融資不到，就要考慮其他方式。如果你在技術、人才或者用戶方面有優勢，就要借助這些特點去吸引可以跟你一塊兒成長的人。更重要的是把資源整合下來之後，1+1必須等于3以上的合并才是合适的。
并購之後對創業者是一個釋放，你可以重新創業，在新的領域再崛起的時候可以參與進去。實際上合并不等于輸，反而是赢了這局。像優酷跟土豆合并之後，創始人也可以去追尋他的夢想。雷軍如果沒有離開金山，也不會有小米。當然，并購時的讨論很重要，包括發展方向、員工等。每一次并購的成與敗取決于雙方在讨論跟談判時有沒有把這一方面的事情都讨論清楚。
創業者才是駕駛飛船的人投資人永遠是觀察者的角色
我個人并不相信撒網式的投資，撒網是缺少判斷的一種投資方式。風險投資和創業一樣，玩的是小概率事件。創業的結果隻有成與敗，成則是大成，成為行業的老大，這從來都隻有1%的概率。而投資人隻有找到最好的項目，才能為基金拿回超過100倍回報的項目。投資行業裡沒有二八法則，如果遵循着二八法則，那就注定平庸。
所以比較出色的投資機構，大都會把資金集中到兩三個最看好的陣營，再具體到投這個陣營裡成功幾率最大的公司。不可能投一個從零開始的企業，也不可能投一個已是紅海的領域——除非它的商業模式有看點可尋。
幾年前團購行業火熱時，我們的團隊做了大量功課。幾乎每個城市的前5名團購網站，我們都去看過。彼時，團購業的毛利率是負的，公司融到的資金去了兩個方向――獲取商戶與獲取用戶。
但是在獲取商戶時，團購網站不可能簽到獨家協議，所以很難确立資源優勢。而在獲取用戶的問題上，用戶選擇在哪家團購網站上消費，并不是因為某家團購網站的品牌，而是因為某家商戶提供了力度最強的價格優惠。因此這些補貼都留不住用戶。
這樣一個在B端難言競争優勢，C端成本高企且缺乏用戶黏性的行業，本身又需要龐大的地推團隊多地作戰，這将會是資本、執行以及人才上的競争。當時我們分析認為，最有能力進入這個行業的其實是“大佬型”公司，阿裡、騰訊都有絕對優勢，或者擁有商戶信息的大衆點評也有一定能力去做這項業務。從這個角度來說，大公司赢的勝算比初創期的公司大很多。
而此前我沒有投資垂直電商領域，邏輯與此相似。無論你在網上賣鞋還是賣酒，都要把倉儲、物流和配送這一整套體系搭建起來。垂直電商燒的錢幾乎都補貼到了物流成本裡，當客戶的訂貨數量不夠大時，就沒辦法彌合成本。脫胎于垂直電商的京東，其聰明之處就在于，在把網絡搭建好後，進行了品類擴張，唯有這樣才能讓整套倉儲物流體系更有經濟性地使用起來。
盡管眼下是個充滿泡沫的市場，卻也是一個創業機會系統性出現的時機。在項目很熱的時候不要沖上去。看不懂才有機會，全都看懂了，那就是泡沫。
當然，任何時候都會有泡沫，貴是相對的，不貴是沒有的。之所以覺得泡沫嚴重，是進入的時候太高，退出的時候太低。如果你進入和退出的時候有一定成長性，相對來說不一定是泡沫。重點是投對，如果投對，估值往往不是問題，一旦投錯，什麼都貴。
過去10年，國内創投環境發生了很大變化。投資不再是VC的獨角戲，如BAT等巨頭的加入，雖然拓寬了退出渠道，也讓行業競争更加激烈。今天的創業者們面對資本的态度也不再如10年前，投資人與創業者間供需關系的變化、信息的逐漸對稱，讓創業者變得更加聰明，也有了更強的博弈能力。一個最直觀的改變是，眼下已不再是投資人單邊盡調創業者的時代了，創業者也會在他的圈子裡盡調投資人。在我看來，這都是好的變化，創業者才是駕駛飛船的人，投資人永遠是觀察者的角色。
當然，無論投資或創業，最重要的部分都是赢，而這種行動伴随着巨大的信念，創業者必要堅信這是你的戰場，這是你每天投入24小時的公司，思考生存或死亡的問題，你必須有足夠的信念：這是會讓我“赢”的事。作為一個投資人，我們也需要和創業者共享這種信念。