從慷慨激昂地開山起航，到怅然若失地閉門歇業，我隻耗費了400天時間。有不少人說：失敗比成功來的要好，因為他引導你反思。我很慶幸我寫下這篇文章是在我26歲，而不是36歲、46歲的時候。
在之後的文字裡你可能會看到争吵、嫉恨、憤怒、茫然等，但這卻真實地反映了我認為存在于中國廣大創業企業背後的潰爛面目。在這裡，我本意隻希望最完整地還原我的創業曆程和遇到的問題，僅用此文警人、警己。希望可以幫得上正準備創業與正在創業途中揮淚流汗的各位創業者們，同時也提醒各位投資人，警惕像我們這樣的創業公司。
初創但求小而美
對于失敗的思考，我從天時、地利、人和這三個層面來闡釋。所謂天時，就是我們目前市場的金融大環境；所謂地利，便是你項目所處的領域與題材；所謂人和，是你的核心團隊與投資人。
在我們決定做“全民優點”這個項目時，是互聯網投資最鼎盛的時期。和大部分中國股民的心态一樣，我們殺入了這樣一片危險的紅海市場。随着2015年7月股災的來臨，跟風入市無異于頂上加碼，高位成本讓我們付出了極大代價。二級市場的崩塌導緻大量投資人與機構變現受阻，資本寒冬在一夜之間吹遍了整個投資市場。
我們是在9月上旬開始籌措融資事務的，但卻發現，當下不及過往時，所有投資人都表現出謹慎的态度，對于項目的要求水漲船高。我們接觸至少一半的機構都非常擔心項目是否能夠盡快盈利的問題，其中更不乏有機構坦言說：“現在好多項目，如果在天使輪結束不産生一定量的流水，那A輪肯定是融不到的。”在這種大環境的壓迫下，資本資源的緊縮我認為是導緻項目無法存活下去的主要原因。
“全民優點”是一個媒體項目，在我們與資本市場接觸的那段時間我裡發現，TMT（科技、媒體和通信三個英文單詞首字母）行業對于“MEDIA”的關注相對來說是比較少的。諸多投資人是金融或财務出身，在看待項目時，更多關注的是一種“差價邏輯”。如何通過資源的有效配置與整合降低總體成本，并在市場上形成較高溢價是這些投資人關注的核心價值。
而就中國目前的媒體行業現狀來看，除了已經被摸索出來的廣告導流、會員服務以外，尚無其他更具吸引力的盈利模型。即便是坐擁上億用戶的“今日頭條”，也無法有效地開辟出一條商業捷徑為資本服務。而像“羅輯思維”這樣具備高标識度的媒體産品，由于受衆的特異化肖像，雖然能夠通過獨有的IP進行其他形式的變現，比如書籍與周邊，但受限于自身用戶的有限性與重度垂直，邊際效應明顯，規模化存在很大問題。一級市場的資本對于媒體則更多的是觀望，加之資本寒冬的降溫，讓早期投資更從了“現金流”的谄媚。
另一方面，“全民優點”做的是對于新聞資訊結構化的再梳理，其中需要達成“結構化”目的必要的細分點多且零散。這不像一些工具類産品，滿足用戶痛點的路徑相對較短，例如“圈子賬本”，解決的就是用戶記賬難的問題。它隻需要設計一套優化的流程能夠讓用戶清晰地記錄自身的花銷并随時随地可以查詢到即可。
我們希望解決市場信息爆炸與資訊服務同質化的痛點就必須先達成信息的“結構化”重塑，提供資訊的“有限完整性”，這需要對現存所有資訊的形态進行再組合與調整，難度較大。而我們作為一個毫無經驗的互聯網創業團隊，選擇如此難度大的項目進行操作，也是導緻失敗的一大重要原因。初創但求小而美。
我們似乎站在了黎明前的黑暗卻無力走出這片黑暗
一個成功的公司，除了需要在一個合适的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人正确的選擇行事。人不和，事不成，名不興，利不盈。在這一部分，我希望從投資人和創業者兩個角度來總結這一次的創業曆程中的問題。
剛創辦泛崎科技的早期，我們隻面見了惟一一位投資人，他簡單評估了我們的項目，就決定投資我們20萬元作為啟動資金。當時我們沒有太多考慮，認為有了錢可以快速讓項目運轉起來，之後，他便成為了我們的種子輪投資人。
在項目正式運轉的10個月裡，我們三位合夥人沒有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄開支生活、墊付工作上的費用。我們的短租辦公室在9月租期告急，由于資金吃緊的關系，我把團隊帶回了自家客廳進行辦公，但這一切正在發生的事無形之中蠶食着團隊的士氣。
除了我們的APP是由外包商完成，整個外包費用在10萬元左右，包含一個IOS前端和後台；還有一位設計師是我從之前的公司挖來一起創業的，他的工資每月是一萬一千元；加上4-9月的辦公室房租，在公司最後清算的時候，我們每人還背負了不少債務。
我們的産品2015年11月11日上線，12月9日公司宣布清算，上線時間還未滿一個月，我們所有人的經濟狀況已經亮起紅燈。這時同時有4家機構正式跟進我們的項目，希望可以看到我們上線2個月的用戶行為數據，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間。即便有機構立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月。我們似乎站在了黎明前的黑暗裡，卻無力走出這片黑暗。
雖然是種子輪融資，但金額過小隻會對團隊和項目造成不可逆的傷害。投資資本過少對于項目的損傷還體現在項目進展的方方面面，包括項目自身的調整、市場策略的推廣、人力資源的運用等。
項目的資本縱深決定了時間縱深和發展縱深，對于創業者來說，不是有了錢立馬開幹，更應該在項目發展前，對于整體項目的财務有一個詳細的規劃。資金鍊對于任何企業都是至關重要的事。
從接受投資到最後公司清算，我和種子輪投資人的實際溝通隻有僅僅三次。
我作為公司的産品負責人，在每一代産品原型制作完成或現有産品有所修改後，都會給種子輪投資人發去，尋求他的建議，也真誠希望他可以給到我們團隊一些意見。但是幾番聯系，最後都是杳無音訊。
創業者本身非常孤獨，也是非常迷茫的，特别對于早期團隊來說，希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗裡不會迷失方向。我非常清楚地記得，最後一次與種子輪投資人的會面是在11月底，當時，由于團隊技術能力匮乏導緻産品疊代停滞，市場方案無法配合等問題已經暴露無遺。我們在會面時明确提出需求技術援助的想法，卻最終沒有得到任何幫助。在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA（融資顧問）與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流後，便再無音信。我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應處理。
早期創業公司好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經過良好的教育與培養後成為一名可塑之才。從創業與投資的角度來看，投後就好像父母後天對于子女的教育與培養。為人父母的，都希望自己的子女成龍成鳳。投資人對于創業者來說就像是再生父母。可不喂，不教，不育，望子女天然成龍鳳之事，難能億萬裡挑一也。所以作為創業者，請謹慎接受“支票型投資人”的投資。
互聯網創業公司技術、産品、運營必須三足鼎立
我們團隊的技術合夥人是我以前的高中同學，他曾經是技術背景出身，大學畢業後從事與技術相關的市場方面的工作，本身不會譯碼，主要負責技術外包管理的事務。早期對于項目的技術評估都是由他完成，當時，我們得出的結論是：目前APP開發的技術已成熟，可以利用外包的方式完成技術疊代方面的工作。可是，在項目開展後不久，我們便發現自身缺乏技術能力而導緻的大量問題。
1、産品工期無法控制。我們項目原定與外包方簽訂的最後期限是8月20号交付所有的産品内容，包括服務器部署等運維工作，可最後由于各種原因，項目在11月11日才得以上線。
2、産品質量無法控制。我們在後期進行産品驗收的過程中發現大量BUG，部分BUG造成的原因是由于底層技術邏輯架構設置不合理，這些BUG又耗費了大量時間去修改底層架構，這也是産品工期拖延的一部分原因。
3、産品運營的後遺症。最早期的時候，由于我們是一個以PGC内容為核心的“浏覽器”式APP，所以我們需要一個具備發布功能的後台系統去維護我們的内容。在與外包團隊交涉後，由于我們自身設計的後台功能比較複雜，介于資金有限，對方提出采用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。但在産品上線後我們發現，後台設計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要占用大量時間去完成。到了最後階段，我們甚至動用了設計師參與到内容的編排工作裡，所有人一起開工每天也隻能夠完成3個議題的編輯。包括對于文章與評論的收集，這些工作原本可以藉由爬蟲技術實現，但實際運營過程中基本都依靠人力來完成。
4、市場配合無力。由于自身沒有技術能力，我們曾策劃過多次以事件為中心的H5頁面營銷方案被擱置，傳統非技術層面的人力宣傳效率低下，導緻市場局面難以打開。
麻雀雖小，五髒俱全。特别在互聯網創業公司裡，技術、産品、運營必須三足鼎立，缺一不可。
創業者最應該具備的是二話不說撸起袖子幹的能力
我和公司的技術合夥人是高中的摯交，可以說具備了比較深厚的感情基礎，但也就是這層基礎，讓公司運作産生了極大的問題。
上述文章在對技術問題闡述的過程中曾經提到，我們因為自身缺乏技術能力導緻一部分項目工期拖延，另一部分原因在于執行力的缺乏。在項目外包早期，我們的技術合夥人對于項目監管的處理方式比較松散。由于我自己曾經管理過幾個外包項目，深知外包管理中的一些坑，于是我在公司幾次強調對于外包管理需要做到以下幾點：
1、每日監控，包括電話溝通，郵件溝通等。
2、如果對方無法每日提供工作日報，也必須要用三日報或者周報的形式向我們提供相應的工作進度。
3、每周必須保持親自前往外包團隊一次進行現場指導。
可在我提出這些運作要求的同時，一方面我們的技術合夥人認為我不懂技術，對于外包管理的流程提議并不合理；另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。于是我要求其對于流程進行披露，至今為止，我們公司尚未保存下來任何一份與外包技術相關的管理流程。而外包團隊在項目結束至今，仍然沒有向我們公司提供任何一份周報或者月報。
在外包管理的初始階段，我基于信任，将這些工作完全交由技術合夥人完成，但在之後的若幹時間内，我發現了大量隐患，要求他對工作做出相應的調整，但未果，還引發了大量抵觸情緒與争吵。事後，整個團隊因為技術外包管理不佳而付出了慘痛代價。可能由于我和技術合夥人的獨特關系，導緻他有不服從的資本。
2015年11月18日，産品上線後的7天，我曾經參與一個互聯網一對一的導師物語活動。在活動中，我向創業導師闡明了我們項目的具體内容，并表示目前對于市場反應的焦慮。導師當即指出我們目前的精力應該放在打造用戶評論社區的活躍度。于是第二天，我對工作做了大緻的拆分，由我負責硬廣部分的創意，内容合夥人負責微信微博的粉絲引流與社區氛圍的運營，技術合夥人負責網絡渠道的拓展。我以1%相對較低的轉化率倒推出我們需要的渠道數量和要求，并下放了相應的工作任務。可一周過去，我們的技術合夥人向團隊反饋的渠道數量距離需求相差甚遠，并尋求了一大堆無法達成的理由。
對于初創團隊而言，我們看待問題的出發點應該在于設定一個目标，并尋求路徑完成它，而不是設定一個目标，辯證地來說明這個目标無法實現。
其實早在項目上線早期，我們有幾次機會已經可以獲得融資。我們和A資本前後約談共7次，對方在前幾次的談判中指出了我們缺乏技術的痛點，也提及了機構本身因為缺乏技術投資後遇到的一些失敗案例，并希望我們可以通過吸納新的技術合夥人來解決這個問題，也聲稱技術問題被解決後就可以直接投資。
往後，我們安排現在的技術合夥人在各個渠道尋覓合适的人選，最後，鎖定了北京“逗号”項目的CTO。在談判的前一天晚上，我再三叮囑技術合夥人與其對我們項目的内容進行深層次溝通，為第二天談判做準備。可第二天A資本的合夥人問他“你對于全民優點怎麼看？為什麼要加入這個項目？”的時候，“逗号”項目的CTO回答說：“其實我沒有什麼想法，感覺還行吧。”也因為這樣的回答，最後導緻A資本的投資流産。
執行力其實包含三個方面：1、是否用正确的方式做事；2、是否具備時間的高效性；3、事件的結果如何。對于創業者來說，最應該具備的能力還應該是二話不說撸起袖子幹的能力。
順便提一句：千萬别和自己的同學、朋友創業。陌生人之間的信任才最珍貴，因為他随手即逝，熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，才可以保證一種穩定的合作關系。
400天創業得到的教訓
經過這一段失敗的創業，我不得不從這400天的曆練中得到一些教訓。
民主與獨裁。在公司運作的過程中，我發現許多問題無法落實的原因在于“民主”。我們對于解決方案更多地是停留在讨論和争辯上，最後因為大家都無法說服對方導緻方案擱置，而創業企業最大的優勢就在于能夠快速試錯。我作為公司CEO應該堅持自己的想法将一些方案落實下去，去發揮試錯的最大效能。對于初創企業來說，獨裁要比民主好得多。
零容忍。對于項目上許多細枝末節的工作，我都報以非常嚴謹的要求，以至于我會追究許多出錯的小問題。雖然創業的容錯率很低，犯錯要付出的成本也相對較高，但我還是應該允許員工和合夥人犯錯。另外我也需要反省，我處理這些錯誤的方式方法，在言語上會有一些過激，引起别人的不适。
人員配置。我做“全民優點”之初犯的最大過失，就是錯誤預計了每個人的有效産能。我們4個人，一個設計，一個技術，一個内容，一個産品，想要完整地運營一個媒體項目幾乎是不可能完成的任務。如果初創團隊做的是運營成本極低的類似工具類産品，那可以參考我們現在的團隊配置；如果是牽扯到媒體運營、社區運營的範疇，還請各位創業者酌情添加合夥人與員工。
爛漫主義。在一次大型的項目路演上，投資人評委曾經問過我這樣一個問題：“你為什麼會堅持做媒體方面的項目？”當時，我本打算這樣回答：“我在新華社曾經擔任過一段時間的采編記者，上海書展期間，我對易中天先生進行了采訪，我分别問了如下兩個問題，第一：易中天先生，據傳聞郭敬明是由您介紹進入中國作家協會的，可郭敬明的大量作品被指抄襲，請問您如何看待《高高的樹上》與此事之間的聯系？第二：中國的文學創作源遠流長，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，勢必激起的泡沫越多，請問易中天先生此次的作品是不是有意把這些泡沫放大了？
當我帶着易中天先生的答案回到新華社的時候，我被予以了内部處分，随後不久，我便離開了新華社。我之所以堅持我的媒體夢，是因為我認為我所陳述的問題與答案才是用戶想要看到的，我對于媒體，是有執念的。”
可當我這段作答還未說出1/3的時候，評委已經打斷了我，示意我可以離開了。我覺得，在互聯網時代，大家已經習慣了一就是一，二就是二的直接，我隻是希望讓我的演說與解釋不會像白飯一樣生澀，可這似乎并不入流，這大約的确是我的問題。但是，這種現象我認為值得所有正在參與創業的人們反思，包括了創業者與投資人。
以上就是我創辦泛崎科技這400天得來的全部教訓，是我人生中重要的一課，這一年也是我成長最快的一年。謹以此文獻給所有拼搏中的創業者與投資人。商