文/遲忠波
2016年6月，通用家電正式成為海爾集團的一員。海爾以55.8億美元對通用電氣家電業務完成了并購，這也是中國家電行業迄今為止最大的一筆海外并購。
2016年，也是張瑞敏掌舵的第32個年頭，海爾集團迎來32歲生日。32年來，張瑞敏将海爾集團從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠打造成了全球最大的家用電器制造商。而和海爾同一時期的企業，大部分已經在各類危機的打擊下，如流星般隕落。這些企業中，也曾有過耀眼的輝煌。
但是，海爾為什麼能保持32年的持續發展？張瑞敏是用什麼智慧，化解了海爾32年當中遭遇的各種危機？
張瑞敏：海爾從沒出現過大危機
幾年前，我在釣魚台國賓館和張瑞敏先生對話了一個小時。
問：“在您記憶中，海爾近30年的發展過程中，有沒有遭遇到特别大的危機?”
張瑞敏：“作為一種很大的教訓，我覺得還沒有吧。”
問：“有沒有相對而言比較大的危機出現過？”
張瑞敏：“印象非常深刻的好像還沒有，有的時候可能是感到風險非常大，但是過去了。”
一個已經經營32年的企業，這麼漫長的歲月中居然沒有經曆深刻的危機，這很不可思議，也違背常理。
在和張瑞敏先生暢聊過後，這個謎底才最終解開。
海爾的第一次挑戰
1989年7月，是青島最炎熱的一個夏季。青島海爾電冰箱股份公司的會議室裡的氣氛，讓人有些透不過氣來。
參加會議的人員，神情嚴肅。會議讨論的主題是：海爾冰箱的價格到底降還是不降？這個選擇決定着海爾今後一個時期的成敗。
這是張瑞敏擔任廠長五年以來，面臨的最大一場“危機”。
1989年以前，無論哪個廠家的冰箱，無論什麼樣的品牌，質量如何，功能如何，都能從市場上賣出去，還經常會出現排隊搶購的現象。于是，1988-1989年，國内的電冰箱廠如雨後春筍般湧現出來。巨大的生産量，讓冰箱市場很快出現了供過于求的局面。
在這種情況下，銷售部向張瑞敏請示的不是海爾冰箱應不應該降價的問題，而是降多少的問題？
可是，令參會人員萬萬沒想到的是，張瑞敏作出了一個出乎意料的決定：海爾冰箱不僅不降價，而且所有型号産品提價12%銷售！
參與人員以為自己耳朵聽錯了，張瑞敏又斬釘截鐵地強調了自己的決定。
散會後，一些老員工擔心張瑞敏這個“自殺式”決定會把海爾毀了，偷偷地将這個情況向海爾的上級主管部門進行了彙報。當時的海爾還是集體企業，上級主管部門得知之後，也要求張瑞敏妥善處理，否則責任自負。言外之意是一旦這個決策失誤，張瑞敏的職務很可能不保。
但是，張瑞敏并沒有受這些因素的影響，讓相關部門堅決執行自己的決定。
半個月後結果出來了。
其他冰箱品牌的價格戰打得昏天黑地，可是，銷售卻非常慘淡。而海爾雖漲價12%，商場裡消費者依然排隊搶購，銷量和利潤均大大好于往年同期。
張瑞敏：海爾要做時代型企業，才能不被時代所淘汰。砸出來的危機解決之道
為什麼海爾會轉危為安呢？
答案，就在海爾1985年發生的一件事情上。
當年，張瑞敏接到一位冰箱用戶的來信，信中說，他攢了幾年的工資買了一台海爾冰箱，結果發現冰箱門上有兩道劃痕，用戶感到很失望。看了信之後，張瑞敏到存放冰箱的倉庫突擊檢查，發現400多台冰箱裡，有76台存在各種各樣的小缺陷。
張瑞敏馬上召開全廠職工大會，宣布這76台冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸。
這個決定遭到了在場所有人的反對。有職工說，這些冰箱都是一些不影響使用的小問題，砸了太可惜。而此時，海爾還有147萬元的外債，而76台冰箱價格将近20萬元，可不是個小數目。
可張瑞敏決心已下，他說:“從今往後，海爾的産品不再分等級，有缺陷的産品就是廢品，把這些廢品都砸了，隻有砸得心裡流血，才能長點記性！”
他掄起大錘親手砸了第一錘！随後，其他人也跟着砸了起來，很多職工砸冰箱時都流下眼淚。其實，張瑞敏意識到，職工們還沒有從骨子裡植入質量意識，但矯枉必須過正，響鼓必須用重錘。這一砸喚醒了海爾人的質量意識，更砸醒了職工們在冰箱暢銷時的危機意識。
正是這種意識，在四年後，當許多冰箱廠被卷入中國家電行業第一次價格戰不能自拔的時候，海爾卻憑借過硬的質量敢于逆勢提價，不僅置身于價格戰之外，并且通過漲價，給海爾品質做了最好的宣傳。
張瑞敏化解危機的智慧
智慧一：“如履薄冰，戰戰兢兢”
當别人把張瑞敏砸冰箱作為化解危機的經典事件來分析的時候，張瑞敏卻說這隻是他“如履薄冰，戰戰兢兢”再普通不過的一天。張瑞敏說，他每天的心情都可以用這八個字來形容。
現在可以解答文中開頭的問題，為什麼在30年中張瑞敏沒有印象深刻的危機事件？因為沒有危機意識，才是企業家最大的危機。
在張瑞敏看來，絕不允許海爾置身于險地，小的危機隻要一露頭，就徹底鏟除。很多人是在逆境中關注危機，而張瑞敏在順境中也過得“如履薄冰，戰戰兢兢”。要知道很多人隻關注危機中的機會，但是，大部分人卻忽略了機會中的危險。“日事日畢，日清日高”，就是張瑞敏對待小問題，避免大危機的最好落點。
“我們的公司離破産永遠隻差18個月”，這是比爾·蓋茨告誡微軟員工的話。張瑞敏的危機意識要比蓋茨更進一步，張瑞敏同樣告誡員工，“海爾離倒閉隻有一天”。
智慧二：“沒有次品，隻有廢品”
“以人為本”是非常書面化的提法，更像一句口号。
可這句話恰恰是張瑞敏避開各種危機的核心智慧之一。“以人為本”這四個字深深地植根于張瑞敏的靈魂深處，海爾的産品不能讓消費者有任何的不滿意。如果有，則必須馬上清除掉。
這一點貫穿了張瑞敏和海爾30多年的成長曆程。從過去順應農民需求，開發出能“洗地瓜”的洗衣機，到近年來圍繞客戶需求，讓海爾化整為零成為“創客平台”，都是以人為本的表現。
皇帝要看清自己到底有沒有穿衣服，不是去問大臣，而是需要一面鏡子；一個企業要知道産品的情況，不是聽各個部門的彙報，而是要密切監測消費者在使用産品過程中的反饋。
智慧三：“幾乎天天在學習”
做前瞻性判斷是企業家化解企業未來危機的金鑰匙。
2008年全球金融危機，海爾又一次成功避開，這是因為張瑞敏提前準備好了過冬的“棉衣”。
張瑞敏的這種本領從何而來？
海爾集團前總裁楊綿綿說，在她的印象中，張瑞敏幾乎天天在學習，最可貴的是他不僅僅停留在理論上，同樣善于實踐。
張瑞敏從不放棄學習提升自己的機會，他跟很多記者是好朋友，在被采訪的時候，他也在向記者學習。記者的視角廣闊、敏感，經常能捕捉到市場第一時間的變化。
我們的很多企業家，重視員工的學習培訓，卻忽略自己的學習。海爾之所以保持持續發展，一個重要原因是張瑞敏學習提高的速度比海爾的發展更快。否則，要麼張瑞敏阻礙企業發展，要麼張瑞敏被企業淘汰。
正是這種學習，讓張瑞敏具備了前瞻性。在冰箱供不應求的時候，别的廠家都是“蘿蔔快了不洗泥”，而海爾則将精力集中在質量上。
2008年，張瑞敏意識到，互聯網時代的到來，對企業的運營模式必将産生根本性沖擊。而同時，他也發現海爾已經産生了大企業病。同年8月，他帶領海爾開始探索“零庫存下的即需即供”這一新的商業模式，既要沒有庫存，還要第一時間滿足用戶需求。這後來被媒體稱為“砸倉庫”。
就在海爾2008年8月“砸掉倉庫”之後兩個月，席卷全球的金融危機爆發了。當大部分企業深陷危機的時候，海爾的銷售額和利潤額卻逆勢增長。
企業家隻有不斷地學習，才有可能利用自己掌握的新知識作出前瞻性的判斷。
智慧四：從别人的失敗中學習
在與張瑞敏的對話中，他主動提到柯達。
他說：“柯達曾經是膠卷業的老大，而且它可能是最早搞出數碼相機的，有數碼（技術）基礎，但是最後它恰恰是被數碼時代所淘汰了。”
百年的柯達竟然申請了破産保護，這對張瑞敏是一個觸動，更讓他警醒，海爾要做時代型企業，才能不被時代所淘汰。
我曾經對話過柯達高層，包括前柯達大中華區主席葉莺女士，也對柯達不斷出現的問題提出過一些建設性的意見。可是，柯達太放不下它在傳統膠卷行業的霸主地位，以至徹底失去了在數字産品中二次崛起的機會。
張瑞敏則深谙從别人的失敗中學習的重要性。如今，他雖然已經67歲，但依然和90後一樣重視互聯網。
多看看别人的失敗，從中總結出教訓，才能減少自己的失敗，這是避免危機的不二法則。
他當的不是首席執行官，更像首席風險官。