文/本刊記者朱冬
國外的家庭醫生觀念早已深入骨髓，可為什麼在國内有些癌症病變，等發現的時候卻已經錯過最佳治療時機？
兒童發燒，39度才能吃退燒藥，那麼體溫38度時怎麼辦？
物理降溫到底用酒精還是冰塊擦拭身體？準确部位在哪裡？
測血壓時的“定點定時”怎麼把握？坐着測？站着測？飯前還是飯後？
……這些常被圈定為不甚嚴重的“毛病”，卻恰是老百姓日常醫療最普遍的疑惑，諸如日常醫護模糊的概念誰來解答？在做市場出身的顧培亮眼裡，這些都是行業痛點，也是市場機遇。
2014年一位好友因患腫瘤醫治不及時而突然離世，帶給顧培亮很大沖擊，他陷入反思：為何不能早發現早治療？是不是依然有很多人并不知道自己的健康狀況如何？即使有健康體檢意識的普通人，很多在醫生眼裡屬于“常識”的術語、知識，在老百姓那裡也未必一目了然。
于是，離開自己工作了13年的銷售圈子，顧培亮召集了幾個信得過的朋友從健康醫療着手開始創業，“一乎百醫”App上線了。
最初緻力于垂直于腫瘤醫療服務開發的這款App，兩年拓展成集預約轉診、“一站式”就醫強需求服務，完善私人醫生概念的一家健康管理公司——上海啟旺健康管理有限公司，顧培亮的事業轉型看似塵埃落地。
作為創業者的顧培亮，36歲，卻被很多熟悉他的朋友評價為：像個老頭兒一樣有定力。他對《中外管理》坦言自己是個很“軸”的人，創業前，想到的都是機會和成功，創業後面對的全是焦慮和壓力。
如此巨大的反差，顧培亮是怎麼熬過創業期的呢？
錢不是白燒的，遵循市場規律是準則
2016年初拿到天使輪3000萬元融資，這算是顧培亮的團隊第一次拿到外部投資，并且距離團隊初創已有兩年光景。公司從最開始的兩人到現在的49人，從最初的燒錢無盈利狀态到實現今年保守預計營收逾1000萬，顧培亮看到了一線曙光。
有創業者自嘲“白天當老闆，晚上睡地闆”。顧培亮提到自己畢業十幾年來工作一直很順利，甚至上一個工作年薪百萬，卻忽然轉型到自己完全陌生的醫療行業，“要讓自己做點有意義的事”，這一路走得也不容易。
2014年，最初在産品設計階段，顧培亮也曾做過類似産品的市場調研，并篩選了兩款産品進行了集中體驗，前後三個月的時間，他發現市場現存一些線上健康醫療咨詢的App使用效果并不令人很滿意。以患者視角提出的一些問題，總存在着答複慢、專業度不匹配的現象。
抱着能化解這些難題的想法，顧培亮希望“一乎百醫”在體驗感上能夠勝出。但團隊很快發現用戶體驗和醫生資質猶如兩大攔路虎。
首先，專家團隊必須滿足資質才能保證用戶解疑的專業性，可作為一家剛起步的互聯網小公司，知名度極小，專家團隊的搭建需要時間，醫生本身每天面臨的患者就很多，讓醫生抽時間登陸平台義務回答問題無疑更難。而線下服務跟不上，往往讓本來就無暇以顧的團隊捉襟見肘。
“競争很激烈，我們的銷售團隊去醫院挨個找專家做我們平台的入駐專家，并且是要滿足至少是三級甲等醫院副高級别的醫生，讓他們來回複患者在平台上提交的疑問。因為我們真的太小了，所以取得醫生的信任也需要時間和耐心。”顧培亮回憶說，當初有個醫生在經過銷售人員連續三天的拜訪洽談後已經“不厭其煩”，得到的回複是一周之内再也不要去打擾他，一周後會給予回複。焦急的等待後，沒想到醫生被他們的誠意打動，同意加入，就這樣第一名醫生正式入駐平台。
從2015年下半年開始，入駐專家逐漸增多。一方面，一乎百醫的平台不斷從技術上進行改進，UI（用戶界面）設計的bug（漏洞）逐一攻克；另一方面，也從線下去了解了更多用戶反饋。更重要的是，很多同行業的競争對手陸陸續續倒閉，燒完了天使輪，資金鍊斷掉，而一乎百醫依然“活着”，此時醫生的可選擇範圍減少，就這樣從幾十名到幾千名醫生，2016年上半年平台已經成功邀請到3000名醫生，并且滿足了100%副主任醫師（副教授）級别以上的資質要求。此外，平台還招募了一批有醫學背景的助理醫生，幫助患者整理問題。
顧培亮解釋說，平台設置助理醫生恰恰起到專家和患者溝通橋梁的作用。往往患者對症狀的描述并不專業，比如：肚子痛是陣痛、還是絞痛？助理醫生會在與患者進行初步溝通後，将問題整理成更專業的表述傳遞給專家，專家會在患者問題提出的60分鐘内給予更專業的答複。
慘烈競争下，一乎百醫App平台體驗度不斷提升，線下服務質量也在變高，公司的經營狀況也随之扭轉。“這些經曆給我的感悟是：市場是有規律的，也不是一成不變的，需要及時跟上市場的步伐，一定要真正了解用戶的需求，隻有這樣公司才能越做越大、越做越強。”初戰告捷，顧培亮收獲了這樣的經驗。
找準定位：不妄想颠覆醫療行業
“其實，我們第一年的平台用戶就幾萬人，而且用戶質量參差不齊。于公司而言，第一年是作為一個外行人在摸索市場，了解用戶需求。”顧培亮說，創業初期遇到的困難不少，盈利更是奢望，面對的誘惑也很多，市場上出現很多新産品，自己是不是也跟着轉型？對于創業者來說，一定要有判斷能力抓住真正的市場脈搏，要找好定位，并且專注。
顧培亮對自己的産品定位就是，一乎百醫隻做專業的移動醫療平台，但并不會颠覆整個醫療行業。
因為健康管理服務是對個體或群體的健康危險因素進行全面的監測、分析、評估、預測，并通過提供咨詢和指導對疾病進行預防和維護的全過程。健康管理服務和傳統醫院不同，不是以疾病、病人為對象，達到消除疾病、挽救生命為目的，而是強調健康維護、健康管理，以促進人人健康為目标的新型醫學服務過程。簡單地說，一乎百醫做的事情是優化而不是颠覆這個行業。
顧培亮認為，找準了定位，才能知道自己要幹什麼！摸準用戶的真實需求，慢慢積累，不跨大步子，腳踏實地優化産品。
那麼，下一步需要考慮的是市場前景。
十幾年做市場的敏銳性這時候派上了用場。顧培亮通過市場調研也摸索出一個信号，根據國家發展目标，到2020年我國的健康服務業總規模将超過8萬億元。健康服務業在大城市已經初具規模，中産階層正在形成，他們有相當一部分人願意每年交納幾萬元甚至幾十萬元來換得更高質量的醫療服務，而國内衆多公共健康醫療機構的服務遠不能滿足他們的需求，所以健康管理未來的市場很廣闊。
這麼看，顧培亮判斷公司的發展方向是正确的：公司從自身的實際情況出發，解決用戶在健康領域想解決、需要解決但是解決不了的問題。
2015年，一乎百醫已經在健康醫療的互聯網公司裡嶄露頭角。平台倡導的十分鐘響應患者，60分鐘内答疑，上傳病曆信息，專家回複有據可依；協助預約轉診、“一站式”專家就醫等緻力于權威、高效、嚴謹的新标準，讓公司業務摘得好幾項行業第一。
2016年5月，一乎百醫推出針對企業的健康醫療服務，幾番談判下來，有30多家上市公司成為一乎百醫的簽約客戶。如今平台“999元全年不限次數答疑”，以及“2999元可享受家庭打包健康醫療服務”的項目受到用戶推崇。
“一旦找到市場規律，産品便會吸引到投資人。有市場在，有患者需求在，那麼就不怕沒未來。”顧培亮娓娓道來。互聯網時代，預見性一定要有，要用專業性的判斷去了解市場。他認為，今後社會越來越重視健康管理，私人醫生服務一定是一個非常有前景的發展方向。
“中層管理者”才是公司核心的命脈
團隊創建初期，以創始人思路和想法為導向做事，似乎符合絕大多數創業公司的創業邏輯。一開始，顧培亮的隊伍也并沒有在這條路上玩出什麼“新花樣”。
公司在壯大，作為創始人，團隊管理問題也一直是他關注的重點。從初創至今，三年不算長，大家拿着溫飽工資來創業，卻依然激情澎湃，目前核心團隊八個人都還在一起工作，北京團隊的九個人也一直保持着零流失率，顧培亮喜歡将這個總結為“也許是我的命好，這些人都是我的貴人”。
但顧培亮自己也承認，其實這些和最初的團隊選人标準——匹配度有莫大關系。
“坦白說，我也不能向我的團隊保證公司的未來是什麼樣的，但我會和他們分享公司未來的藍圖，如果發展緩慢，甚至不可能一兩年就被收購和上市，那麼你有沒有決心去做這件事？所以，匹配度很重要，首先是他一定是與公司有共同理念和夢想的員工，其次是看職能專業度。”他如此解釋。
初創團隊核心成員的這八個人，很多都是世界500強的精英，目前已經是公司的中層管理者，顧培亮認為，他們是行業的出色人才，而作為公司決策層，要放權給他們。一把手也好，CEO也好，不可能關心公司的所有事務，真正将制定好的規則發揮得淋漓盡緻的恰恰是推進工作的中層管理者。
這是除了市場規律以外，顧培亮摸索出的另一條創業經驗。在他看來，自己從一名市場銷售總監跨行醫療行業，不懂産品、不懂醫學、不懂IT，為何不讓專業的人去做專業的事？“中層管理者”才是公司核心的命脈。從以創始人為核心，轉到以中層管理層為核心，再到以部門為核心，讓團隊的核心骨幹一起參與公司進退，這種自發的責任感是在創業激情退去後沉澱下來的最本真的東西。
回望創業這三年，顧培亮十分感慨地說，“創業很折磨人，每一個環節處理不好公司都會面臨災難，任何一個拐點拐不好都會死掉。可以的話，能不創業就不創業，但對員工的責任是自己依然在前進的原因。而現在，團隊也看到了希望！”
從以創始人為核心，轉到以中層管理者為核心，讓團隊的核心骨幹一起參與公司進退，這種自發的責任感是在創業激情退去後沉澱下來的最本真的東西
責任編輯：朱麗
供圖顧培亮顧培亮：創業很折磨人，每一個環節處理不好公司都會面臨災難，任何一個拐點拐不好都會死掉。