圖東方IC“十裡洋場”上海南京路，也成為馬雲布局新零售試驗場了？2017年2月20日，國内最大全業态零售商百聯集團（下稱“百聯”）與阿裡巴巴達成戰略合作的消息，震動了華東零售界。
盡管暫不涉及資本運作，但受益于近期新零售闆塊的持續火熱，該合作還是牽動了資本市場神經：百聯旗下A股百聯股份（600872）連續兩日漲停，港股聯華超市（00980）股價收盤大漲7.76%！
“牽手百聯，讓阿裡找到了新零售戰略下改造傳統零售業的落腳點；更重要的，對後者轉型升級更有益。”中國連鎖經營協會副秘書長彭建真對《中外管理》分析道，電商沖擊店商的時代已經過去，近期所有與阿裡有關的新零售概念股全部上漲；而阿裡以互聯網、大數據、物流、支付等新技術研發為手段，與全業态零售門店融合創新的路徑，值得關注。
另一方面，傳統零售業在整體增速放緩、利潤下跌趨勢下，也在積極轉型，與電商結合得更加緊密：零售巨頭沃爾瑪2016年10月增持京東股權後，又以5000萬美元投資新達達共建O2O物流；蘇甯則提出2017年打造3000家蘇甯易購直營店的布局，試圖加大線下零售互聯網化優勢……
不過，店商與電商正攜手擰成的這股新零售“長繩”，并非簡單的O2O或全渠道。
“在零售業快速擴張階段，以供應商為驅動力，無論顧客要與不要，都被迫從中作出選擇。”上海商學院教授、聯商網零售研究中心主任周勇在接受《中外管理》專訪時分析指出：如今互聯網促使零售業運營方式，從以“商品”為核心向“消費者價值”主導轉移，商家完全可以大數據分析為基礎，為顧客提供個性化、定制化産品和服務。但與此同時，任何實體與互聯網的融合創新能否走下去，關鍵看“效率”，即實現從“比誰做得快”向“比誰庫存降得快”轉變。
彭建真則認為，新零售與O2O的最大區别，體現在實體對電商認知觀念的轉變。從以往與電商單獨“拼銷售規模”，甚至想自建線上渠道與阿裡、京東一争高下，到如今清醒認識到電商并非死敵，而是服務于自身的工具，終會像“陽光”、“水”一樣成為行業标配。
戰略之變：互聯網不是對手，是機會
“盡管很多人都認為電商帶來了零售業‘寒冬’，但銀泰将它看成一次實體門店接受‘互聯網改造’的機會。”銀泰CEO陳曉東表示，實體與電商不是競争關系，反而應結合起來去服務顧客、創造價值。但接受“改造”的前提，是在原有業務升級基礎上已對公司未來有了清晰判斷。事實上，從銀泰近幾年發展O2O取得的成績看，這條路是可行的，也是盈利的——2013年“雙11”期間先于同行業聯手天貓試水O2O，打通線上線下支付，當年銷售額同比增長6倍；2015年銀泰線上平台銀泰網“雙11”銷售額同比增長75%，實體店銷售額同比增長42%……直到2017年，銀泰創始人沈國軍與阿裡共同出資177億元完成公司私有化進程，溢價高達53.59%。
對此彭建真分析：阿裡與銀泰合作，是基于雙方訴求的商業“共赢”。對銀泰而言，并非受益于阿裡用戶的直接導流，而是實現了一次作為傳統零售的深層互聯網改造。要知道任何電商與傳統零售的融合與滲透，都是一場“因客而變”——新一代消費者不會刻意區分線上、線下，他們隻追求商家能否為其提供個性化購物體驗。另對阿裡而言，私有化銀泰可謂自身推動新零售戰略的試驗田。近三年來，阿裡與銀泰先後聯手推出過銀泰寶、喵貨、喵街等一系列線上線下融合産品，在O2O方面做了不少大膽探索。盡管這些産品不一定全部成功，但其實現的支付和會員體系打通，卻值得同行業借鑒。
而在此之前，會員體系互通，一直是電商打通線下過程中一塊難啃的骨頭。
對此，合肥百貨大樓集團副總經理李承波坦言，傳統零售的最大優勢就是體驗，提升體驗的決策依據來源于會員信息和消費行為的智能分析及精準營銷。“在暫無資本結合的前提下，我們與電商在會員體系互通上存在障礙。”
萬達在與某地方百貨企業洽談時，也遇到了同樣阻力。萬達因希望該企業使用萬達自有平台飛凡網而引起對方警覺：“大家都是做實體零售的，我怎麼可能把自己的數據開放給你？”上述業務負責人表示，會員信息系統是實體零售的重要資産，且數據量龐大，改造和共享不單純涉及錢的問題，将是一個系統工程。
北京昭邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉晖向《中外管理》評價道，在新零售環境下，一方面實體店經營者要敢于轉變思維，與有資本實力和技術優勢的電商深度融合。以天貓為例，其目的很簡單：與線下聯手在移動互聯時代借助“會員通”整合線上線下消費者數據，通過“服務通”優化消費者的購物體驗，通過“貨品通”提升庫存效率以至銷售流轉。
更重要的，劉晖亦認為實體零售也将廣泛受益于“兩線融合”：一是通過線上支付，實現更完整的消費者信息共享，将以往百貨“非VIP”顧客數據也納入自身數據“總庫”，這是目前實體零售最在意的獲利點；二是讓微信支付和支付寶平台承擔起部分營銷企劃職能，進而降低以往巨額媒體推廣支出；三是提高線下支付效率，解決百貨收銀系統龐大、利潤不高難題。
“但此次百聯若能與阿裡合作成功，或将顯著打消實體零售商的顧慮。”劉晖進一步解釋，根據雙方合作内容，百聯線下門店支持支付寶，且百聯旗下安付寶、聯華OK卡等App也可以接入支付寶，可讓支付寶成為消費者優選的第三方支付渠道。而阿裡則可在數據分享和分析後，進一步向消費者及供應商提供快捷而多樣的金融服務。“隻要實體零售商開通了支付寶和微信支付，線上與百貨公司VIP卡‘打通’就不存在技術障礙，隻是個别實體對此還心存顧慮。”
需要注意的是，傳統零售也不是所有都能得到資本或互聯網企業垂青。劉晖認為，“兩線融合”要基于以下三點：
一是必須像銀泰、百聯這類本身就已完成數字化轉型，這是接受互聯網“改造”的技術前提。
二是實現會員通、商品通和服務通，還要看雙方客群的匹配度，如以男性會員為主的京東，與以女性客群為主的百貨商場就沒有信息互通的必要。
三是線上線下資本融合，同樣可嘗試“線下向線上引流”。以阿裡私有化銀泰為例，最初阿裡采取常規線上向線下引流，但因天貓客群和銀泰百貨客群在年齡、收入、購物心理上存在很大差異而失敗；此時不妨采取“逆向思維”，重啟銀泰數量龐大的高端客戶資源，相當于将互聯網作為激活百貨VIP卡的工具，讓該客群向線上場景轉移，率先實現線上線下的“顧客融合”。
新零售與O2O的最大區别，體現在實體對電商認知觀念的轉變。從以往與電商單獨“拼銷售規模”，甚至想自建線上渠道與阿裡、京東一争高下，到如今清醒認識到電商并非死敵，而是服務于自身的工具，終會像“陽光”、“水”一樣成為行業标配
運營之變：“因客而變”的價值鍊重構
除了“兩線融合”，“新零售是否等同于全渠道”，也是實體零售商們争議的焦點。
自馬雲2016年10月首次為新零售定調——“我眼中的新零售，應該是線下企業走到線上去、線上企業走到線下去，與物流一起建立新的零售模式。”
不少“零售人”對此的第一反應是：這不就是全渠道零售模式嗎？即線上線下零售體系的貫通，再加上物流配送體系。
其實不然。阿裡CEO張勇在2016年“雙11”内部複盤會上做了更正：新零售并非狹義的線上線下聯動，而是擁有多種表現形式，全渠道隻是其中之一。
周勇的理解是，相對于單純電商渠道或實體渠道，新零售所指的全渠道，是一場“因客而變的價值鍊重構”。具體而言，就是通過整合線上線下的流量、門店、倉儲、供應鍊及服務資源，形成一個完整消費閉環，最終創造出一種全新消費者體驗，同時助力商家經營效益的提升。
以轉型要做全渠道零售商的物美為例，其認為零售業變革最終要回歸商品本身和服務質量上。為此，物美與“多點（DMALL）App”采取戰略合作，将物美實體店打造成社區服務中心，同時與“多點”共同完成在物美店鋪3-5公裡商圈中，線上下單、兩小時極速送達的五環全覆蓋配送網絡。該合作的最大創新，在于物美不再依賴原有店鋪商品吸引顧客，而是嘗試變革供應鍊，與批發商和社會企事業單位聯合“引流”；同時将線上線下聯動與采購與物流環節深度融合，滿足顧客于不同渠道上的消費需求。
值得一提的是，新零售概念也在驅動零售業上遊終端——制造業的變革。
紹興老闆陳國忠雅格制衣廠就依靠“網購”轉危為安。2012年，這家過去專做外貿生意的服裝工廠因缺少訂單而走掉了一半工人，但現在作為專接網店訂單的“淘工廠”，2016年業績沖到了600萬元。而從外貿轉向網購，也徹底改變了這家工廠的生産方式。
“做外貿一年最多100款，1000件以下單子都不接，但現在一年要出400多款，一款一般隻有100件到200件。我們用流水線分工承包改造生産流程，除去布料成本，再根據生産步驟分包給小團隊或工人。”陳國忠解釋。
以上是新零售賦能制造業的一個縮影。小批量、多批次、快翻單的柔性供應鍊，正在讓傳統制造從粗放變得精細。
“互聯網的普及，顯著拉近了生産者與消費者的距離，也引發了制造業的生産方式從B2C徹底走向C2B‘按需定制’。”中國社科院中國社會科學評價中心主任荊林波如是表示，“從以福特、豐田為代表的大規模流水線生産發展，到以戴爾等IT企業為代表的大規模定制化生産，未來商家必将向更注重智慧化和個性化的‘新制造’發展。”
達晨創投董事總經理高洪慶則建議，無論是新零售，還是新制造，都應更多表現在研發投入上，将過去的渠道差價反哺研發，最終為消費者帶去真正優質和高性價比的産品。
管理之變：效率提升回歸零售本質
“回歸零售本質”，是《中外管理》在本專題采訪中聽到最多的建議，也是問題核心。
永旺董事長羽生有希強調，電商、全渠道很熱時，“零售人”更需思考零售的本質是什麼？忘記本質必将失敗！電商不是零售主業，永旺的主業永遠在實體店。“但我們不否認電商是很好的技術手段，可幫實體提高效率、完善顧客體驗度。除永旺廣東區，我們已嘗試與京東合作，用互聯網技術深化顧客關系，且在所有門店啟動了支付寶和微信支付。”羽生有希說。
持同樣觀點的還有超市發。
“傳統零售轉型互聯網，不一定要自己做，從目前全國電商生存狀況來看，實體自營電商沒有優勢也不能生存；相反，零售業的主戰場一定在線下。”超市發董事長李燕川告訴《中外管理》：一方面超市發不會自己做網站，也沒有這樣的人才，而是選擇與專業電商合作，如簽約小E到家由其派駐場員到超市發門店取貨，并送貨到消費者家中。目前合作的14個門店的年銷售額可達四五千萬元。另一方面，超市發的強項就是研究顧客，20年來我們聚焦社區百姓的三餐飲食，逐漸做出了特色和口碑。在行業增速放緩的形勢下，2016年151家門店年銷售額總計43.6億元，同比增長4%。
開放的心态，以及對行業本質的清晰認知，是零售業轉型成功的關鍵因素。永旺和超市發的經驗，印證了這一邏輯。
超市業态如此，當下備受争議的生鮮行業，又将如何看待？盒馬鮮生CEO侯毅則認為，抛開新零售的“流量玩法”，實體店要轉型升級，還要與物流深度融合，最終通過系統管理，實現人均效率、單位坪效及供應鍊配送效率的同步提升。顯然，這個難度系數更大。
“作為生鮮O2O體驗店，盒馬鮮生提供到家服務，完善的物流配送體系必不可少。”侯毅向《中外管理》介紹：一方面我們以體驗店為基礎，并将其作為盒馬App倉儲、分揀及配送中心；再通過線上線下業務一體化，滿足周邊三公裡消費者的生鮮食品采購、堂食和其他生活休閑需求。另一方面，為實現“五公裡範圍，半小時送達”，盒馬采用了機器學習訓練算法，不斷複盤優化流程路線，實現了智能化精準配送。
“相比電商以強大資本為後盾，以燒錢為手段來獲得更多用戶與市場份額，零售業最在意的，還是真金白銀的利潤。”深耕零售業研究的周勇坦言，零售業是一個“保本”點很高的行業，銷售額下降10%，淨利潤幾乎所剩無幾。所以新零售的另一面是“效率”。商家僅用促銷與補貼迎合消費者需求，零售與電商的所有融合創新都将昙花一現。而要提升效率，可在管理上做以下改良：
一是優化。營運與物流的優化，内部組織架構與人事的優化，賣場商品與服務的優化，以及信息與管理流程的優化，這些統統要去“改造”。
二是轉型。這體現在減少大賣場貨架以增加活動區，擴大餐飲區，甚至将未來大賣場變為以食為主的“餐飲集市”；便利店則可從以售賣商品為主的店鋪，轉型為“生活服務站”，成為服務“固定流動客”的實體平台。
三是消滅庫存。無論對“以進場費為主導”的傳統零售商，還是追求規模效益的電商而言，隻要做零售，都必須做到既産生巨大銷量，又能實現高效率配送。所以有效控制庫存，是零售業效率提升的一項重要衡量指标。
責任編輯：朱麗