在很多人眼裡，在中國，快遞就分兩種：一種叫順豐，一種叫其他快遞。
90後快遞員小王，幸運地成為了前一種的一員。高工資、正規、有影響力，成為他當初加入順豐的幾大原因。
可沒想到，當順豐的快遞員并不是一件容易的差事，他經常向朋友吐槽：一個快遞員，居然要幹那麼多“破事”！不僅要遵守各項嚴格的制度，同時還肩負會員注冊、保價等各項指标的考核。
而另一方面，他又有些得意，前段時間，他為公司拉到了一筆大單，得到了公司的獎勵。他驕傲地跟别人說：在順豐做一個好的快遞員，可不是那麼容易的呢！
在順豐，像小王這樣累并驕傲着的快遞員，并不少。在人員流動率平均高達70%的快遞行業，順豐的員工流失率不到30%。
除了外界盛傳的高工資以外，順豐憑什麼留住這些基層快遞員，并且還讓他們這麼拼命“跑腿”？順豐基于直營模式下的管理機制，不失為快遞業的一個标杆。
比罰款更“無情”的考核機制
最近，小王因為一件事情悶悶不樂。站點監控記錄到他“野蠻操作”，被扣三分。事實上，他深知被發現“野蠻操作”的後果，所以一直很注意。他說他當時最多隻是從腳踝的高度（普通快件離接觸面之間的距離不超過30厘米），把快遞往下放。随後，他找到主管澄清，主管調看了監控記錄後，也很無奈地對他說：“你今天點兒背。就認了吧。”小王還不知道，這扣的三分什麼時候能回來呢。
為什麼快遞員把“扣分”看得這麼重？圖東方IC小王被扣的是行政分，在順豐，快遞員把行政分看得比罰款都重要。從入職開始，每個人擁有20分的行政分，扣一分少一分。行政分不僅是内部晉升的必備條件，而且更重要的是，如果行政分低于10分，将會面臨被勸退。分值被扣完的話，順豐就會直接解除勞動合同。行政分一旦被扣掉，很難再增補回來。隻有很少的可能，例如收到國際件。
像小王這麼“冤”的事例，在順豐還有很多。例如，隻要涉及服務态度的，會被直接扣掉五分行政分。即使是因為客戶的心情不好遭到投訴，快遞員也要甘心受罰。
順豐有三條紅線不能碰，服務态度差、丢件、違背規章制度。隻要觸碰這三項，輕則扣行政分，嚴重的直接走人。例如：沒有要求寄件的客戶實名注冊，不僅會被扣行政分，還會讓快遞員直接停工，沒收巴槍（指手持終端）。
基層快遞員被處罰，管理層負有連帶責任。點部主管、分部經理和分部主管，也會相應地被扣分。所以，幹活不努力的人，在順豐也待不下去。“這很現實，如果你不走，主管也要想辦法讓你走。”小王對《中外管理》透露。
與四通一達“以罰代管”的文化相比，順豐幾乎不罰款。不罰款，原因在于順豐深知基層快遞員的辛苦與不易。其次，在順豐，有很多方式比罰款更能解決問題：除了扣行政分之外，還有培訓、站點調整等手段。
圓通快遞員小北，總是和順豐的快遞員在一個地方派件，兩人混着混着就熟了。他開玩笑說：“有好幾次見不着他（順豐快遞員），沒想到過幾天來了，說收了違禁品，被公司叫去培訓了。結果沒過幾天又去培訓了。”小王說：“隻要有投訴，員工就不用上班，直接去順義接受培訓了。”據一名擔任過順豐戰略顧問的資深業内人士稱：為了做好員工培訓，順豐曾收購過一系列與培訓相關的公司。
如果快遞員仍然沒有意識到問題的嚴重性，甚至屢屢觸碰制度紅線，或者業績不佳，就很有可能面臨被調去件量少的區域。這對于快遞員來說，就意味着變相地降工資。
資深快遞人士、順豐前高管張一（應受訪者要求，化名）認為，順豐服務效率和服務質量控制的核心，就是近乎“無情”的考核機制，即使有不可抗力的因素，也仍然要求員工隻對結果負責。
比高收入更重要的，是公平
而嚴厲的考核機制背後，是遠遠高于同行業的薪水。
幾年前，北京國貿地區的一個順豐快遞員，連續兩個月掙到了12萬元。每天件都送不完，還叫來他的七大姑八大姨幫着送。抛開特殊情況，順豐的收入分為A類、B類、C類區域。北上廣深屬于A類區域，一個普通的快遞員，在正常情況下，一個月能掙到1.5萬元以上。
但是，确保員工高收入隻是一方面，順豐更多在尋求一種内部收入的平衡。具體的做法，通過敏捷的調整體系，确保收入的公平性。而一個月掙12萬的情況，隻是為數不多的個例，發現這個情況後，順豐快速調整了該快遞員所在地區的作業體系。
據張一介紹，順豐的末端收派件分三種：第一種是直派。第二種是接力式，在一個區域内一共由3-4個收派員共享一個區域内的收派利益分成。第三種是兩端式。區域内有固定幾個收派員收派件，和中轉場一個直接往來的班車進行傳遞作業。
當一個快遞員在一個區域内，業務計件提成達到一定數額的時候，該區域和點部就會改變該區域内的收派方式。有可能不再是一個人負責，而是多人一起負責。
當快遞員多起來的時候，每個收派員就會想辦法拓展自己的業務量，深挖作業區域内的用戶。所以，除了日常的收派件，小王還承擔推銷員的角色，他的很大壓力就來自于此。
區域之間的調節，一般由站點經理來負責。如果一個站點下面有6-8個收派區。新員工會被分配到件量少的區域，老員工會逐步調到件量大的商務區。
當然，可能也會存在人情因素。張一認為，也不會存在是否公平的問題，因為調換區域基本上是點部經理的工作，他也會權衡，如果用一個低營收的員工替代掉一個高營收的員工，這樣做是否值得。因為各個點部也是以營收作為主要考核指标的。
“用結構導向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄為的行為，在對目标負責的基礎上，任何管理行為都是正确的。”張一對《中外管理》總結道。
從快遞員到飛行員
很多人知曉，順豐在國内民營快遞中速度無人能及，其高效支撐的硬件之一，就是有自己的飛機。公開資料顯示：目前順豐航空全貨機有39架，而自有航空貨運是其最大優勢之一。此外，順豐機場也将開建。
盛傳順豐的一些快遞員都當上了飛行員。這并不誇張。
“在順豐，管理層都是内部提拔的，就連飛行員都會從基層快遞員選拔。”小王口中的快遞員到飛行員的逆襲故事，在他的同事中間廣泛流傳。這樣的事情，恐怕隻有在順豐發生。
據了解，在順豐，幾乎所有招聘都是内部優先。隻要公司有崗位需求，上到高管下到基層員工，都會收到招聘信息。所有人隻要具備相應資曆，可以應聘任何一個崗位。通過内部選拔，員工可以從最基層的收派員一步步成長為副總裁。一線員工成長為點部主管和分部經理的占90%以上，成為總監的也能占到60%-70%。
張一認為，從這個意義上來說，一個基層員工很容易脫離當前的派送員或者倉管員等基層崗位，換到一個全新的專業領域。
在行業流失率如此高的今天，在順豐工作十幾年的老員工并不鮮見。順豐有這樣一個勵志故事：一個連小學都沒念完的員工，最後上升為總監級别（在順豐屬于高管），和王衛直接對話。
但是問題來了，既然這群人文化水平不高，他們又如何帶領順豐勇往直前呢？的确存在這個問題。由于很多管理者是基層收派員出身，學曆并不高，再加上第一份工作就是順豐，一直處于順豐體系内的他們，面臨專業知識、經驗缺乏，視野不開闊的情況。如何處理這種情況呢？
順豐給予了員工兩條晉升通道：管理線和專業線。管理線的人幾乎都是從内部提拔的，而專業線的人大多為外聘的，後者是在快遞領域有着專業背景的資深從業人士。而專業線的角色，就是輔佐管理線的順豐老員工，并且把自己的專業知識和經驗傳遞給他們，幫助他們進步。
從管理線來看，北京地區某個點部的經理，通常可以領導一兩百人。這些内部提拔的員工在順豐有着深厚的根基和豐富的職業社交網絡。他們做起管理來，比空降兵更容易。
順豐向基層快遞員不斷傳遞着這樣的信息：我期許你一個看得見的未來。你會看到，順豐将如何改變你的一生。通過明确、公平的考核體系、晉升機制，順豐會為員工展示一條非常清晰、明确的人生軌迹。而他們身邊的直接領導，就是一個個鮮活的案例。
作為一個普通快遞員，也許沒有其他途徑比順豐更好地改變自己的人生了。如果離開順豐，未來的生活，可能會變得很盲目。
事實上，順豐的發展，很大程度上得益于員工的這種忠誠度。而這種忠誠度又來自對企業文化的認知程度。除了定期培訓外，點部經理每幾個月會被調換一次，A站點的點部經理去B站點，B站點被換到C站點，以此類推。這樣的好處是，基層員工的價值體系，已經不再是對某個基層管理者個人的認知，而是對企業整體價值觀的認知。
與通達系相比，這種細緻且嚴格的管理體系，正是建立在順豐的直營模式之上的。
責任編輯：朱麗