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順豐快遞員,為何如此拼命?

時間:2024-10-29 02:54:59

行業标杆順豐圖東方IC在人員流動率平均高達70%的快遞行業,順豐的員工流失率不到30%。這不能不說是個奇迹

在很多人眼裡,在中國,快遞就分兩種:一種叫順豐,一種叫其他快遞。

90後快遞員小王,幸運地成為了前一種的一員。高工資、正規、有影響力,成為他當初加入順豐的幾大原因。

可沒想到,當順豐的快遞員并不是一件容易的差事,他經常向朋友吐槽:一個快遞員,居然要幹那麼多“破事”!不僅要遵守各項嚴格的制度,同時還肩負會員注冊、保價等各項指标的考核。

而另一方面,他又有些得意,前段時間,他為公司拉到了一筆大單,得到了公司的獎勵。他驕傲地跟别人說:在順豐做一個好的快遞員,可不是那麼容易的呢!

在順豐,像小王這樣累并驕傲着的快遞員,并不少。在人員流動率平均高達70%的快遞行業,順豐的員工流失率不到30%。

除了外界盛傳的高工資以外,順豐憑什麼留住這些基層快遞員,并且還讓他們這麼拼命“跑腿”?順豐基于直營模式下的管理機制,不失為快遞業的一個标杆。

比罰款更“無情”的考核機制

最近,小王因為一件事情悶悶不樂。站點監控記錄到他“野蠻操作”,被扣三分。事實上,他深知被發現“野蠻操作”的後果,所以一直很注意。他說他當時最多隻是從腳踝的高度(普通快件離接觸面之間的距離不超過30厘米),把快遞往下放。随後,他找到主管澄清,主管調看了監控記錄後,也很無奈地對他說:“你今天點兒背。就認了吧。”小王還不知道,這扣的三分什麼時候能回來呢。

為什麼快遞員把“扣分”看得這麼重?圖東方IC小王被扣的是行政分,在順豐,快遞員把行政分看得比罰款都重要。從入職開始,每個人擁有20分的行政分,扣一分少一分。行政分不僅是内部晉升的必備條件,而且更重要的是,如果行政分低于10分,将會面臨被勸退。分值被扣完的話,順豐就會直接解除勞動合同。行政分一旦被扣掉,很難再增補回來。隻有很少的可能,例如收到國際件。

像小王這麼“冤”的事例,在順豐還有很多。例如,隻要涉及服務态度的,會被直接扣掉五分行政分。即使是因為客戶的心情不好遭到投訴,快遞員也要甘心受罰。

順豐有三條紅線不能碰,服務态度差、丢件、違背規章制度。隻要觸碰這三項,輕則扣行政分,嚴重的直接走人。例如:沒有要求寄件的客戶實名注冊,不僅會被扣行政分,還會讓快遞員直接停工,沒收巴槍(指手持終端)。

基層快遞員被處罰,管理層負有連帶責任。點部主管、分部經理和分部主管,也會相應地被扣分。所以,幹活不努力的人,在順豐也待不下去。“這很現實,如果你不走,主管也要想辦法讓你走。”小王對《中外管理》透露。

與四通一達“以罰代管”的文化相比,順豐幾乎不罰款。不罰款,原因在于順豐深知基層快遞員的辛苦與不易。其次,在順豐,有很多方式比罰款更能解決問題:除了扣行政分之外,還有培訓、站點調整等手段。

圓通快遞員小北,總是和順豐的快遞員在一個地方派件,兩人混着混着就熟了。他開玩笑說:“有好幾次見不着他(順豐快遞員),沒想到過幾天來了,說收了違禁品,被公司叫去培訓了。結果沒過幾天又去培訓了。”小王說:“隻要有投訴,員工就不用上班,直接去順義接受培訓了。”據一名擔任過順豐戰略顧問的資深業内人士稱:為了做好員工培訓,順豐曾收購過一系列與培訓相關的公司。

如果快遞員仍然沒有意識到問題的嚴重性,甚至屢屢觸碰制度紅線,或者業績不佳,就很有可能面臨被調去件量少的區域。這對于快遞員來說,就意味着變相地降工資。

資深快遞人士、順豐前高管張一(應受訪者要求,化名)認為,順豐服務效率和服務質量控制的核心,就是近乎“無情”的考核機制,即使有不可抗力的因素,也仍然要求員工隻對結果負責。

比高收入更重要的,是公平

而嚴厲的考核機制背後,是遠遠高于同行業的薪水。

幾年前,北京國貿地區的一個順豐快遞員,連續兩個月掙到了12萬元。每天件都送不完,還叫來他的七大姑八大姨幫着送。抛開特殊情況,順豐的收入分為A類、B類、C類區域。北上廣深屬于A類區域,一個普通的快遞員,在正常情況下,一個月能掙到1.5萬元以上。

但是,确保員工高收入隻是一方面,順豐更多在尋求一種内部收入的平衡。具體的做法,通過敏捷的調整體系,确保收入的公平性。而一個月掙12萬的情況,隻是為數不多的個例,發現這個情況後,順豐快速調整了該快遞員所在地區的作業體系。

據張一介紹,順豐的末端收派件分三種:第一種是直派。第二種是接力式,在一個區域内一共由3-4個收派員共享一個區域内的收派利益分成。第三種是兩端式。區域内有固定幾個收派員收派件,和中轉場一個直接往來的班車進行傳遞作業。

當一個快遞員在一個區域内,業務計件提成達到一定數額的時候,該區域和點部就會改變該區域内的收派方式。有可能不再是一個人負責,而是多人一起負責。

當快遞員多起來的時候,每個收派員就會想辦法拓展自己的業務量,深挖作業區域内的用戶。所以,除了日常的收派件,小王還承擔推銷員的角色,他的很大壓力就來自于此。

區域之間的調節,一般由站點經理來負責。如果一個站點下面有6-8個收派區。新員工會被分配到件量少的區域,老員工會逐步調到件量大的商務區。

當然,可能也會存在人情因素。張一認為,也不會存在是否公平的問題,因為調換區域基本上是點部經理的工作,他也會權衡,如果用一個低營收的員工替代掉一個高營收的員工,這樣做是否值得。因為各個點部也是以營收作為主要考核指标的。

“用結構導向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄為的行為,在對目标負責的基礎上,任何管理行為都是正确的。”張一對《中外管理》總結道。

從快遞員到飛行員

很多人知曉,順豐在國内民營快遞中速度無人能及,其高效支撐的硬件之一,就是有自己的飛機。公開資料顯示:目前順豐航空全貨機有39架,而自有航空貨運是其最大優勢之一。此外,順豐機場也将開建。

盛傳順豐的一些快遞員都當上了飛行員。這并不誇張。

“在順豐,管理層都是内部提拔的,就連飛行員都會從基層快遞員選拔。”小王口中的快遞員到飛行員的逆襲故事,在他的同事中間廣泛流傳。這樣的事情,恐怕隻有在順豐發生。

據了解,在順豐,幾乎所有招聘都是内部優先。隻要公司有崗位需求,上到高管下到基層員工,都會收到招聘信息。所有人隻要具備相應資曆,可以應聘任何一個崗位。通過内部選拔,員工可以從最基層的收派員一步步成長為副總裁。一線員工成長為點部主管和分部經理的占90%以上,成為總監的也能占到60%-70%。

張一認為,從這個意義上來說,一個基層員工很容易脫離當前的派送員或者倉管員等基層崗位,換到一個全新的專業領域。

在行業流失率如此高的今天,在順豐工作十幾年的老員工并不鮮見。順豐有這樣一個勵志故事:一個連小學都沒念完的員工,最後上升為總監級别(在順豐屬于高管),和王衛直接對話。

但是問題來了,既然這群人文化水平不高,他們又如何帶領順豐勇往直前呢?的确存在這個問題。由于很多管理者是基層收派員出身,學曆并不高,再加上第一份工作就是順豐,一直處于順豐體系内的他們,面臨專業知識、經驗缺乏,視野不開闊的情況。如何處理這種情況呢?

順豐給予了員工兩條晉升通道:管理線和專業線。管理線的人幾乎都是從内部提拔的,而專業線的人大多為外聘的,後者是在快遞領域有着專業背景的資深從業人士。而專業線的角色,就是輔佐管理線的順豐老員工,并且把自己的專業知識和經驗傳遞給他們,幫助他們進步。

從管理線來看,北京地區某個點部的經理,通常可以領導一兩百人。這些内部提拔的員工在順豐有着深厚的根基和豐富的職業社交網絡。他們做起管理來,比空降兵更容易。

順豐向基層快遞員不斷傳遞着這樣的信息:我期許你一個看得見的未來。你會看到,順豐将如何改變你的一生。通過明确、公平的考核體系、晉升機制,順豐會為員工展示一條非常清晰、明确的人生軌迹。而他們身邊的直接領導,就是一個個鮮活的案例。

作為一個普通快遞員,也許沒有其他途徑比順豐更好地改變自己的人生了。如果離開順豐,未來的生活,可能會變得很盲目。

事實上,順豐的發展,很大程度上得益于員工的這種忠誠度。而這種忠誠度又來自對企業文化的認知程度。除了定期培訓外,點部經理每幾個月會被調換一次,A站點的點部經理去B站點,B站點被換到C站點,以此類推。這樣的好處是,基層員工的價值體系,已經不再是對某個基層管理者個人的認知,而是對企業整體價值觀的認知。

與通達系相比,這種細緻且嚴格的管理體系,正是建立在順豐的直營模式之上的。

責任編輯:朱麗
   

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