圖東方IC全家計劃到2024年在中國開到1萬家店。
羅森也計劃在3年内将中國的門店數量從1000家擴張到3000家。
阿裡巴巴和京東都推出了面向“夫妻老婆店”的改造計劃：阿裡宣布要在1年内開設1萬家“天貓小店”；京東則宣稱未來3年内将開設100萬家冠有京東品牌的便利店。
便利蜂、猩便利等創業公司也在過去一年内拿到億元規模融資，以一年幾十家店的速度開業。
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随着巨頭的青睐，資本的助推，小小的便利店吸引着越來越多的關注。不單單是内資外資大型零售企業和賣場，進行着便利店業态的建設，巨頭和創業公司也都加速進入便利店行業。
瘋狂跑馬，紮堆撞車，一時間，便利店的中國“江湖”烽煙四起。但，這是風口還是虛火？
一路高歌背後的隐憂
目前來看，所謂的傳統便利店“正規軍”，與新入局的電商巨頭“新勢力”，兩個派系都以拼數量為主要的打法，靠短期病毒式複制來實現高速擴張。
近日，中國連鎖經營協會與波士頓咨詢聯合發布的《2018中國便利店發展報告》稱：2017年中國便利店行業增速達23%，市場規模超過1900億元，開店數量及同店銷售雙雙增長，且一二線城市市場空間巨大。
但高速增長的背後是巨大的隐患：百貨、大賣場等業态的同店增長率，已逐漸落至負增長區間，而作為小業态的便利店更是鮮少見到的依舊增長的實體零售業态。
京東便利店的“正反面”
便利店因貼近消費者，且網點衆多，成為了線上落地、解決最後一公裡問題的突破點，所以，便利店被資本巨頭瞄上絕非偶然，京東便利店即為典型代表。
據了解，目前京東便利店的形式分為兩種，一種是和阿裡巴巴一樣的，對夫妻老婆店進行“收編”改造；另一種是與公司合作，即公司選址開店，京東給予冠名，檔次上高于夫妻老婆店。這兩種形式都是京東提供裝修方案，店主承擔裝修成本。然後店主從京東一個叫掌櫃寶的進貨平台下單進貨，由京東的配送系統将所訂貨品送上門。如此看來，實際上京東相當于做了一件B2B的事情，而并沒有直接參與經營與管理。
很明顯，這種合作，京東打的如意算盤是擴展線下流量的入口，做增量。那麼這為小店帶來了什麼好處呢？京東便利店的一位店主告訴《中外管理》，大多數店主還是有品牌意識的，想要做高端、有名氣，加盟7-11可能需要幾十萬的加盟費，但是和京東合作則不需要加盟費，卻同樣提高了門店檔次和知名度。在店主看來，小店隻是用了京東的logo，從京東進貨，僅此而已，其他再無京東的參與。
上海商學院教授、聯商高級顧問團主任周勇對《中外管理》談道：京東與阿裡，還有其他很多巨頭做的“小店”，正面來看，都是做B2B的事情，說大點是做供應鍊，說實際點就是供貨，做批發，以批發帶零售。因為大公司有供應鍊優勢，有價格優勢，有物流配送優勢，做這個業務無可厚非。通過這樣的整合，從供貨開始，漸漸改造現存的傳統小店，使它們做得更規範、更可信、更有形，甚至成為全渠道中的一個樞紐。這是功德無量的事情。
我國零售與國外零售的一個很大區别就是，這些小店雖然效率很高，但整體形象比較落後。而通過互聯網公司的賦能，讓這些小店經過互聯網、移動化、數字化的改造，從傳統業态變為現代業态。這也是新零售的重要内容之一。
但是，周勇表示，事情還有另外一面：小店有自己的盤算，它們很實在，也很靈活，對價格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，它們的原則很簡單：有利則幹，無利不幹。也不會被大公司忽悠，一看不行就立馬掉頭，自己單幹，仍然會活得好好的。
如此來看，其實京東對于小店的黏性，或者說小店對京東的忠誠度并不是很高。不過，京東一定是不滿足于僅僅做一個零售末端的便利店那麼簡單，向來都愛把盤子往大了做，在便利店領域也不例外。
上述京東便利店店主也向《中外管理》記者透露：他們接下來将會進行服務延伸。比如，收發快遞、物流配送、代洗衣物、維修等，也就是說京東有做“便民一條龍”的打算。
實際上，京東的“便民”思路大有效仿日本一站式服務的意思。隻不過大多數本土便利店都有一個通病——“形似而神不似”，學到了日資品牌外在的皮囊，卻沒有學到其真正的内核。與外資品牌相比，這些本土品牌更像是傳統雜貨店的升級。不僅産品同質化嚴重，服務态度與質量也難以與日本、中國台灣相提并論。對此，周勇表示，從商品攀升與業務攀升理論來說，如果做好了品牌，銷售和服務内容做适當延伸，無論對顧客還是對商家來說都是好事。
但中國的消費者心中都有一杆秤，他們對不同的服務需求都有不同的品牌偏好，不會認同一個商家來滿足所有需求。所以，成為“便民一條龍”，想做一切買賣的設想常常會落空。
便利蜂：真需求，僞需求，真分清楚了嗎？
看見市場前景廣闊，便一再加快開店的速度，但開店速度快不代表投資企業能抓住便利店的本質，一定要懂消費者，能否盈利是後話。
作為試水“新零售”的入口，斑馬資本投資3億美元的創業項目“便利蜂”，被定義為“以科技驅動”的創新型便利店企業。所謂創新性體現在便利蜂一開始就搭建了“門店+App”雙線運營的架構，在購物體驗上有四種選擇：在線上是“線上支付，送貨上門”和“線上支付，線下自提”兩種選擇；在線下，是店内自助購物和傳統的挑貨後到收銀台結賬兩種選擇。其中的送貨上門似乎是更多人所認為的便利，其實不過是僅靠店裡的幾個店員來配送，運力肯定是不夠的，但自建物流團隊在短期内也很難實現。
便利蜂在公司願景中提道：“便利蜂将通過互聯網的方式，改良現有的零售模式。使用大數據和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個用戶個體進行專屬服務，使用戶獲得切實的便利。”
正是便利蜂想要突破固有的購物體驗，似乎與便利店的經營邏輯背道而馳，導緻很多人直呼看不懂便利蜂。事實上，便利蜂所謂的互聯網方式，直觀上來看不過是多了一個App而已，隻是在結賬方式、商品推薦上與傳統便利店有所不同。而且便利蜂并沒有通過一個App與其他的便利店形成足夠有競争力的差異化。初期的補貼停掉後，如何吸引顧客繼續停留在App上，可能是便利蜂之後需要思考的問題。
周勇表示，做商業必須洞察真實需求，擊中消費者的痛點與訴求，不能幻想，更不能狂想，幻想與狂想的結果隻會把“僞需求”當做“真需求”。所以，“有邏輯”的東西不一定行得通，看起來行得通的東西不一定有價值。創新性如果不能讓消費者“快樂地接受”，一切都是“白搭”。實際上，便利店的根本屬性就是滿足消費者基本的便利需求，也就是把商品組織好，這是“基本功”，至于其他技術創新，模式創新抑或是IP創新都隻是“基本功”之後的一種賦能。
放慢腳步，大膽創新的“超市發羅森”
相比較而言，作為傳統便利店正規軍，北京“超市發羅森”（超市發與羅森的合作成果）則對消費者的需求把握更為精準。
超市發的便利店業态随着與羅森的合作真正開始。去年8月，3家打着“超市發羅森”的便利店亮相北京海澱，一炮而紅，目前已開出9家超市發羅森。開店速度并不算快，但值得注意的是，超市發羅森的“非典型”特色，因地制宜根據物業格局主打複合業态——每一個店都不一樣。
以北京四道口羅森店為例，此便利店是典型的複合業态，而且組合非常大膽，是“便利店+書吧+貢茶+鮮花”的模式。消費者除購買日常生活所需商品外，還可以點一杯飲品在書吧内休息閱讀。這種布局考量和四道口店獨特的地理位置有關。該店位于海澱區學院南路，周邊被北京交通大學、北京師範大學、北京郵電大學、中央财經大學等10多所著名高校所包圍着，因此，書吧+貢茶的這種組合也是非常有針對性，所以也更受歡迎，日銷售額可達2萬元以上，這在國内便利店中算是很好的成績。
便利店擴張潮，要警惕“狂妄症”與“皇帝情結”
對于當前便利店搶地盤的現象，超市發董事長李燕川向《中外管理》表示，除了政策扶持之外，最主要的還是資本的湧入，導緻開店進入無序狀态。比如有些便利店開店成本太高，一平方米一天二三十塊錢的租金都敢開，當然花的都是資本的錢，但這種店能不能盈利現在是很值得懷疑的。“開店最重要的是你得認準你的客戶群，這樣才能知道你該組織什麼樣的商品和環境。誰都想占地兒，誰都想開店，不計成本地開店，關鍵是不是冷靜考慮了這個業态。”李燕川感慨。
10多年前，中國的實體商業曾有過一個跑馬圈地、瘋狂開店的階段，結局現在也很清楚，大批店鋪不是關了就是死了。對此周勇總結道：我國商人有一種“狂妄症”與“皇帝情結”，15年前，稍微做大一點就狂妄自大，并且想做“行業皇帝”，結果“歸零”；而我們現在的“商人”得了一種狂想症，自說自話，就是沒有深入實際洞察消費者的真實需求。
實際上，便利店行業的整體盈利情況并不樂觀。公開資料顯示，目前能夠實現盈利的便利店品牌隻有少數幾家，比如全家、羅森。就連知名的7-11在中國也不能做到穩定持續的盈利。而此前坊間還傳出，北京最大連鎖便利店全時，因經營問題被迫尋求收購的消息。
便利店火熱，水更深，不僅需要大量的資金投入，還要受到很多外部因素的影響。周勇認為，便利店這個行業并不是好玩的，全世界的便利店都是由大集團支撐的。便利店經營不好，虧損起來連“燒錢沒有底線”的人也會害怕。所以，認為便利店是風口的投資者，很多将會變成“炮灰”，顆粒無收。
畢竟，伊藤洋華堂用了40年才做好了一個7-11。
責任編輯：李靖