文|筷玩思維杜航
餐飲行業商業模式的大爆發，是從互聯網時代開始的。
傳統的堂食點餐、電話預訂、打包外帶、電話外送，漸漸被互聯網、移動互聯網帶來的流量極大豐富：2010年的團購，2012年的外賣O2O，以及穿插其中的網絡預售、半成品淨菜定制……在此期間，傳統模式也在借助互聯網豐富自己。
在這個過程中，有一個例子很有趣，這就是黃太吉。
黃太吉從2012年誕生起就被看作是互聯網餐飲先行品牌，但如果從商業模式内核來看，其包含的互聯網基因卻十分有限。經曆兩次轉型，終于在商業模式上根本性轉折，但面臨的局面卻異常尴尬。
品類狂歡過後，産品模式是跳不過的坎
最開始，黃太吉利用與傳統餐飲截然不同的事件營銷、名人營銷，吸引人們到店消費，商業模式比較簡單，說白了就是賣煎餅。
互聯網在此時的作用，表現在導流。創始人通過親自在微博發起活動、互動，在線上聚集粉絲，在線下門店消費粉絲，互聯網隻是營銷渠道，在前段供應鍊和終端點餐和支付上，黃太吉仍都是傳統模式，中間制作環節也仍是靠人工手攤煎餅的方法制作食物。
也就是說，依然是在傳統餐飲商業模式下，以互聯網改變營銷方式，黃太吉比傳統餐企思路廣、動作大、配合巧，成就了最初的品牌影響力。
但商業模式本質沒有改變，還是得主要靠産品生存。
不過，煎餅果子這一品類在餐飲消費現實下處境并不佳：即便是煎餅果子較為流行的北方市場，也普遍作為早餐或宵夜。
“高富帥煎餅”的狂歡期、新鮮期過後，即使黃太吉把店鋪消費時間延長到午夜，花力氣培育市場，将煎餅作為午餐、晚餐的消費者依然不足以帶動整個餐廳的流量。
既不能成為普遍的正餐，作為副食又無法被高頻次消費，這種品類局限直接導緻黃太吉門店存在大量閑置産能，對于餐飲業，這無疑是緻命的。
多品牌矩陣，新名詞背後是更典型的傳統模式悲劇
既然煎餅果子一個品牌走不通，那就多品牌，按照這個思路，黃太吉迅速調整方向，在CBD商圈密集開設新品牌連鎖店。
以黃太吉為領導，從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛炖先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等品牌，希望形成協同效應，意圖占領白領午餐消費場景。
此時，黃太吉的商業模式從單一品牌變為多品牌，并且門店與外賣同時推進，側重發力外賣業務。商業模式本質仍舊傳統，但多個個性店面的規模化效應、壟斷目标客戶就餐餐品選擇的野心，着實可以讓外界震驚。
不過，黃太吉應該是急于在市場上有所表現，求勝心切，進而恰恰選擇直面傳統餐企最忌憚的“老虎”：高租金，高固定成本。
在建外SOHO這樣的CBD核心辦公區，可選的正餐、快餐品牌有2000多個，和中檔商場一層十餘個的鞋類品牌數量，不是一個級别，個位數的黃太吉系品牌，根本無法占領這個龐大的用餐場景集群。
而當初靠創始人個人之力經營的微博營銷，也很難在同一時間顧及到六七個品牌，即使有他人協助，關注度也不再會像單店那樣聚焦。
半路出家的團隊缺乏成熟的多品牌管理體系，運營資源被多品牌分散後，原先的營銷優勢也未能充分發揮，消費者對其他品牌的認知遠不如煎餅果子。
另一頭，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就難以持續運轉。很快，一些品牌開始關閉。
事實上，多品牌門店獨立運營的模式，不但不能解決黃太吉閑置産能的問題，反而将這個問題放大。
在建外SOHO這樣的CBD核心辦公區，可選的正餐、快餐品牌有2000多個，和中檔商場一層十餘個的鞋類品牌數量，不是一個級别，個位數的黃太吉系品牌，根本無法占領這個龐大的用餐場景集群。從做外賣到幫人做外賣，商業模式逆轉卻掩不住尴尬
多品牌運營道路愈發險惡，黃太吉開始思考如何止損，最終決定壯士斷腕，重新塑造商業模式。這次轉型才可以說是全新的玩法。黃太吉外賣平台上不僅存在自營品牌，還讓第三方餐飲品牌入駐黃太吉外賣平台，向其提供半成品或準成品。
除了提供流量入口和管理服務外，黃太吉的“工廠店”還負責這些品牌外賣産品的制作或者複熱，然後集中進行配送。
也就是說，一個平台，自己做外賣的同時，也幫助别人做外賣，來優化産業鍊，集中資源、降低成本。工廠店位置深入CBD，隻做最後方圓3平方公裡配送，提升效率。
新的商業模式中，外賣成為核心業務，門店成為品牌文化體驗中心，激勵外賣配送員搶單來降低成本。
同時，黃太吉的目标消費群體由原先的C端消費者轉化為B端第三方餐飲品牌。營收方式類似其他外賣平台，向合作品牌收取占交易額一定比例的平台費用和外賣物流配送費，此外也可以收取入駐品牌外賣産品生産費用。
與其他外賣平台相比，黃太吉外賣平台核心差異在于能夠為第三方品牌提供外賣産品生産服務，這也是其核心競争力。
但無論前端的模式多新鮮，中端的平台業務還是挑動了三大外賣平台敏感的神經。盡管創始人在多個場合強調和現有外賣平台如何不同，美團外賣、餓了麼和百度外賣都把它當成了直接競争對手，況且這個對手還有運營的品牌在自己的平台上，限制其流量就成為公開的秘密和共同的默契。
這最終造成了“新生兒”黃太吉外賣的尴尬境地，而品牌入駐意願的消退，則是直接表象。
2016年4月19日，黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國餐飲品類冠軍品牌的創始人，就入駐黃太吉外賣平台與黃太吉創始人赫暢舉行了簽約儀式。
目前，在這8個簽約的品牌中，青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個品牌已經沒有出現在黃太吉外賣平台的品牌館。
品牌館中，除了留下來的4個簽約品牌仔皇煲、黃記煌、局氣、一麻一辣之外，還有黃太吉、牛炖、幸福小冒菜、700Kcal、咖喱蓋蓋、來趣、靓蝦、厚臉皮共8個品牌。
原先簽約合作的8個品牌中4個被替換了，占比達到50%之多。被替換的4個品牌都是垂直品類的知名品牌，而取代他們的多是新創立的餐飲品牌。
對此赫暢的解釋是：第三方品牌不會一直留在工廠店裡，每次會選擇10到12個，根據市場反應上線一段時間，然後再做調整。
黃太吉的産能中心共有10個，目前已經關閉了5個。黃太吉的外賣平台模式能否走通？問題可能比想象的要多。
第一、平台流量夠嗎？黃太吉此前的BP顯示，其單日外賣訂單達到12000單，與其他外賣平台單日百萬量級訂單相比，黃太吉外賣平台的流量顯然對第三方品牌沒有多少吸引力。
曾入駐其平台的某品牌向筷玩思維透露，之所以選擇退出黃太吉外賣平台，主要原因就是沒流量，每日訂單量很少。
黃太吉選擇站隊餓了麼，也是依賴由餓了麼獲取穩定的外部流量。但也意味着黃太吉失去了美團外賣和百度外賣的流量支持，而目前餓了麼沒有給黃太吉明顯的流量傾斜。沒有足夠的流量，也就沒有足夠的訂單，自然會大大削弱第三方品牌的合作意願。
第二、物流配送撐得住嗎？
曾經黃太吉自營物流配送團隊超過400人，但是物流配送運營成本高昂，物流管理需要高度系統、高度精密的運營體系，黃太吉的管理運營體系又不夠成熟，不得不逐漸縮減自營物流團隊的規模。
站隊餓了麼之後，多數配送交由餓了麼物流負責，黃太吉自營物流的作用已經越來越小。
第三、外賣毛利能夠做到70%？
作為一個新平台，黃太吉宣稱外賣毛利可以做到70%，來吸引第三方入駐。但在餐飲行業有過運營經驗的人都了解，目前外賣毛利想要做到70%幾乎不現實，尤其是中餐外賣，能夠做到50%已經算不錯。
按中式快餐客單價20元計算，假如要想毛利達到70%，意味着成本必須壓縮到6元，外賣餐盒成本1.5元，食材成本剩下4.5元。4.5元成本的土豆燒牛肉能吃嗎？
毛利率決定純利率，但實體餐飲做外賣業務，是靠周轉率賺錢。
餐飲行業平均資金周轉率是3，純利率5%的話收益率是15%。外賣周轉率高，純利率1%，但是周轉率為20，收益率仍能達到20%。
因此外賣毛利率一般低于堂食，主要依靠提高周轉率來提升總體利潤。高毛利率的外賣在行業内基本不存在，而70%之高，難以擺脫畫餅之嫌。
第四、真的可以幫第三方品牌降低90%中間成本？
這又是一個驚人的數字，黃太吉表示第三方品牌采用其工廠店進行外賣産品生産，可以降低90%的中間成本。
即便是完全利用工廠店的閑置産能提供生産，黃太吉難道打算完全免費為第三方提供生産服務？況且目前平台上的品牌仍以正餐為主，很難完全利用閑置産能，黃太吉要自付房租和人工成本？對于位于商業中心成本高昂的工廠店，免費提供生産服務并不現實。
就算第三方品牌不用負擔工廠店的租金和人工成本，還有自身中央廚房對應的成本、平台成本和物流成本，這些黃太吉是如何幫第三方品牌節省的？降低90%中間成本幾無可能。
第五、風險可控性多大？其他外賣平台之所以沒有直接涉足外賣産品生産，是因為一旦涉及生産環節，無法避免會變成重資産模式。
黃太吉工廠店的租金成本、設備成本、人工成本都是一筆不小的開銷，一旦開始擴張規模，資金需求很大，但目前黃太吉尚未解決流量來源、營收模式尚未穩定，資金回籠緩慢，如此一來出現資金鍊斷裂的風險極大。
半路出家的黃太吉，本身在餐飲運營管理上就不具備優勢，外賣平台業務涉及營銷、線上渠道、生産、配送衆多環節，必然增加其經營管理上的風險，尤其是大規模擴張後的經營管理體系。
赫暢想打造的外賣航母先天就是不足的，其沒有真正理解共享，沒理解生态，也沒理解餐飲供應鍊，更沒理解真正的第三方意義和什麼是孵化。
就在外賣平台模式還沒走通的時候，黃太吉又開始搞餐飲生态了。
赫暢透露，目前黃太吉舉辦的九州閉門會聚集了2萬餐飲創業者，800家餐飲服務提供商。在他看來，這些資源在未來還能延伸更多商業模式。
在各種不利因素圍繞之下，自然會有人發問：過于tovc模式的黃太吉是否會再次自我颠覆，創造出全新的商業模式？黃太吉的核心商業模式究竟會落在何處？是否還會成為投資人和餐飲創業者們關注的焦點？
這些問題在當下其實不再重要，反倒是因為黃太吉發展的典型案例，我們更應該發問，創業公司通過不斷疊代試錯、消耗内力換取高估值是否可以避免？餐飲企業如何真正利用互聯網優化經營方式？
打法再變，江湖還是那個江湖。互聯網餐飲與傳統餐飲之間，我們仍期待有新的機遇。