傳統零售商在客戶體驗方面依然有巨大的提升空間，核心就是要找到用戶的痛點，然後根據需求為之提供合适的線上、線下或者移動端服務。
文|本刊特約記者王子威
作為全球第一大零售商，沃爾瑪近年來保持了銷售額全球第一，同時，也依然面臨着來自亞馬遜和消費者行為變化的經營威脅。
在已經過去的2015年，沃爾瑪主要在三個方面進行了創新：
在線下，沃爾瑪除了為實體店加入了非零售業務以外，也通過沃爾瑪實驗室（WalmartLab）讓整個購物旅程變得更容易，并同時布局小型店；
在線上，沃爾瑪以亞馬遜為标杆，開始“山寨”亞馬遜一些已經成功的經營思路，同時開始重塑物流體系以适應新的消費習慣；
而在線上與線下之間，沃爾瑪以數據為導向，用手機App解決用戶痛點，在移動端打了一場翻身仗。
線下實體玩體驗
零售最重要一環就是體驗，沃爾瑪也不例外。
為了提升體驗，沃爾瑪在線下做了三件事：第一，提供店内醫療服務，為顧客提供便利的同時，吸引更多顧客；第二，通過技術手段解決結款長龍的痛點；第三，通過微縮版店鋪進入人流密集的城市區域，為顧客提供服務。
首先，沃爾瑪在店内為顧客提供了醫療服務。
美國的醫療服務有兩大特點，其一是在沒有保險的情況下極為昂貴，其二是藥品通常都是在藥店購買。
沃爾瑪的顧客一直都是“窮人”居多，咨詢機構KantarRetail的調查顯示，在美國，沃爾瑪的顧客一般是45歲到54歲的白人婦女，年家庭收入大約53125美元。事實上，這一年齡段正是“病找人”的階段，随着美國醫藥體系ACA（AffordableCareAct，即“可負擔的醫療服務”）走入正軌，越來越多的沃爾瑪顧客享受到了醫保的服務，那麼他們也就需要買更多的藥——既然每周都要來沃爾瑪買日用品，那麼為什麼不能來這裡買藥呢？
于是，沃爾瑪在2015年開始一項新的測試，就是店内醫療服務：事實上，享受這一服務的不僅是沃爾瑪的顧客，還有不少是沃爾瑪自己的員工，這些員工可以享受到更低的折扣。
其次，沃爾瑪希望用技術手段來解決“結款長龍”這一痛點。
6月22日，沃爾瑪的CEO道格·麥克米倫在Instagram上上傳了一張圖片，“在沃爾瑪實驗室中，我同事們正在做一些不可思議的創意”，他在照片下面的評論中寫道，“比如說，隐形水印技術将改變未來消費者的結算體驗”。
這項被稱為“隐形水印”的技術可以幫助掃描器從商品包裝的任何部位來識别這個商品。沃爾瑪未來的目标是将這項技術應用到手推車中，這樣顧客隻需要将商品放到購物車裡，推到結款台就可以直接買單了。
從線下實體店的整體看，沃爾瑪的線下創新更體現在業态創新上。
目前沃爾瑪關掉了不少中型店鋪（平均面積10000平方米），在傳統的位于郊區的大型店（平均面積約17000平方米）基礎上，通過小型店滲透進了人口更為密集的城市區域：在2010年第一季度到2015年第三季度這段時間，沃爾瑪（美國）關閉了409家中型店，同時也開了315家小型店。
自2013年開始，沃爾瑪就開始測試三種小型店，目前最為成功的就是沃爾瑪鄰裡市場店（WalmartNeighborhoodMarkets）。這種店鋪平均面積大約在3700平方米，可以說是傳統郊區式購物中心的微縮版。
可怕的是，這些店鋪不僅可以像傳統沃爾瑪一樣提供低價商品，而且是很容易找到的：比起傳統隻在郊區等大空間地區開店的傳統沃爾瑪店，鄰裡市場以其小型店的形态很容易在市内開店。這些加在一起，使得沃爾瑪鄰裡市場店的競争力提升了好幾個檔次。
從商品看，鄰裡市場店基本聚焦于三個品類，即生鮮、醫藥品和汽油，在任何一個國家，這幾乎都不是電商能解決的東西，如果是在城市内開店，其競争能力絕對不可小觑。
另外，更為重要的是，小型店的開店時間比傳統店鋪快50天，這将更快地實現更高的回報率。
按照沃爾瑪的計劃，2016财年開180家到200家小型店，并在2017财年達到170億美元的銷售額。