傳統零售商在客戶體驗方面依然有巨大的提升空間,核心就是要找到用戶的痛點,然後根據需求為之提供合适的線上、線下或者移動端服務。
文|本刊特約記者王子威
作為全球第一大零售商,沃爾瑪近年來保持了銷售額全球第一,同時,也依然面臨着來自亞馬遜和消費者行為變化的經營威脅。
在已經過去的2015年,沃爾瑪主要在三個方面進行了創新:
在線下,沃爾瑪除了為實體店加入了非零售業務以外,也通過沃爾瑪實驗室(WalmartLab)讓整個購物旅程變得更容易,并同時布局小型店;
在線上,沃爾瑪以亞馬遜為标杆,開始“山寨”亞馬遜一些已經成功的經營思路,同時開始重塑物流體系以适應新的消費習慣;
而在線上與線下之間,沃爾瑪以數據為導向,用手機App解決用戶痛點,在移動端打了一場翻身仗。
線下實體玩體驗
零售最重要一環就是體驗,沃爾瑪也不例外。
為了提升體驗,沃爾瑪在線下做了三件事:第一,提供店内醫療服務,為顧客提供便利的同時,吸引更多顧客;第二,通過技術手段解決結款長龍的痛點;第三,通過微縮版店鋪進入人流密集的城市區域,為顧客提供服務。
首先,沃爾瑪在店内為顧客提供了醫療服務。
美國的醫療服務有兩大特點,其一是在沒有保險的情況下極為昂貴,其二是藥品通常都是在藥店購買。
沃爾瑪的顧客一直都是“窮人”居多,咨詢機構KantarRetail的調查顯示,在美國,沃爾瑪的顧客一般是45歲到54歲的白人婦女,年家庭收入大約53125美元。事實上,這一年齡段正是“病找人”的階段,随着美國醫藥體系ACA(AffordableCareAct,即“可負擔的醫療服務”)走入正軌,越來越多的沃爾瑪顧客享受到了醫保的服務,那麼他們也就需要買更多的藥——既然每周都要來沃爾瑪買日用品,那麼為什麼不能來這裡買藥呢?
于是,沃爾瑪在2015年開始一項新的測試,就是店内醫療服務:事實上,享受這一服務的不僅是沃爾瑪的顧客,還有不少是沃爾瑪自己的員工,這些員工可以享受到更低的折扣。
其次,沃爾瑪希望用技術手段來解決“結款長龍”這一痛點。
6月22日,沃爾瑪的CEO道格·麥克米倫在Instagram上上傳了一張圖片,“在沃爾瑪實驗室中,我同事們正在做一些不可思議的創意”,他在照片下面的評論中寫道,“比如說,隐形水印技術将改變未來消費者的結算體驗”。
這項被稱為“隐形水印”的技術可以幫助掃描器從商品包裝的任何部位來識别這個商品。沃爾瑪未來的目标是将這項技術應用到手推車中,這樣顧客隻需要将商品放到購物車裡,推到結款台就可以直接買單了。
從線下實體店的整體看,沃爾瑪的線下創新更體現在業态創新上。
目前沃爾瑪關掉了不少中型店鋪(平均面積10000平方米),在傳統的位于郊區的大型店(平均面積約17000平方米)基礎上,通過小型店滲透進了人口更為密集的城市區域:在2010年第一季度到2015年第三季度這段時間,沃爾瑪(美國)關閉了409家中型店,同時也開了315家小型店。
自2013年開始,沃爾瑪就開始測試三種小型店,目前最為成功的就是沃爾瑪鄰裡市場店(WalmartNeighborhoodMarkets)。這種店鋪平均面積大約在3700平方米,可以說是傳統郊區式購物中心的微縮版。
可怕的是,這些店鋪不僅可以像傳統沃爾瑪一樣提供低價商品,而且是很容易找到的:比起傳統隻在郊區等大空間地區開店的傳統沃爾瑪店,鄰裡市場以其小型店的形态很容易在市内開店。這些加在一起,使得沃爾瑪鄰裡市場店的競争力提升了好幾個檔次。
從商品看,鄰裡市場店基本聚焦于三個品類,即生鮮、醫藥品和汽油,在任何一個國家,這幾乎都不是電商能解決的東西,如果是在城市内開店,其競争能力絕對不可小觑。
另外,更為重要的是,小型店的開店時間比傳統店鋪快50天,這将更快地實現更高的回報率。
按照沃爾瑪的計劃,2016财年開180家到200家小型店,并在2017财年達到170億美元的銷售額。