文|艾森
麥肯錫公司作為全球最著名的管理咨詢公司，在全球44個國家和地區開設了84間分公司或辦事處。好多出名的大公司都向其咨詢過管理的問題，那麼，麥肯錫戰無不勝的工作方法到底都是些什麼呢？
1、80/20規則
80/20規則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。随便朝哪裡看一看，你都會見到這一規律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍；秘書20%的工作要占用她80%的時間；20%的人控制了80%的财富。這一規律不見得總起作用（有時候面包正好翻了個面），但隻要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規則的辦法。
80/20全部是關于數據的。根據生産情況看，你的銷售額的數字是多少？你的邊際生産率是多少？按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現如何？你的研究隊伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業（如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業），那麼你就會知道該問什麼問題。
當你有了自己的數據之後，應該把它們制成電子表格或數據庫。然後按照各種方法進行分類。與數字打交道吧，你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業的方方面面。它們也許意味着問題（如果你的利潤的80%都來自20%的生産線，那就是個大問題）也可能意味着機會。去發現機會，并且最大限度地利用它們。
2、甭想把整個海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數據太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數數據和分析要忽略。
我得到這個教訓是在有一天晚上，已經很晚了，我還在起草關于客戶競争對手的“事實集錄”。我已經收集了成堆的數據，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經理走進了我的辦公室，他手裡拿着公事包和外衣，問我工作進行得怎麼樣了。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說：“艾森，已經11點了。客戶會喜歡你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋。”
“甭想把整個海洋煮沸”的意思是别試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優先順序。一旦知道你所做的已經足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。
3、發現關鍵驅動因素
有許多因素影響你的企業。把精力放在最重要的因素——也就是關鍵驅動因素上。
工程師都清楚所謂的“計算平方率”的内容。它說的是，對于系統的每一個組成成分（也就是問題中的每一個增加的方程），所要求解決的系統的計算量的增加至少要快于方程數的平方。換句話說，如果你的問題的複雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數物體開始的。
聚焦于關鍵驅動因素的意思是直接鑽向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎的分析，到了這一步，它才可以發揮最大作用，避免走入死胡同。
不考慮句法上的缺點，“關鍵驅動因素”是一個非常頂用的概念。它可以節省你的時間。它可以節省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
4、電梯測驗
要對你的解決方案（或是産品或是企業）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而準确地向你的客戶（或是顧客或是投資者）解釋清楚。如果你做不到這一點，那麼把你正在做的工作理解清楚以後再去推銷你的解決方案。
許多公司都采用電梯測驗（或類似的東西），因為它是确信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者“給我子彈”。如果30秒鐘以後這位制片人喜歡自己聽到的内容，那麼劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時候把電梯測驗制度化了：
我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當時我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鐘之内給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價值的工具，到現在我們的廣告每年都還在擴大。
如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及赢利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議——具有最大赢利的内容。别去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。
例如，你的分析結果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對于這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發商的實地調查等等。當你站在電梯裡的時候，僅僅告訴首席執行官一點就是了：“我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之内飾品的銷售可以提高50%。我們可以随後再讨論細節問題。祝您跟律師談得愉快。”
5、先摘好摘的果子
有時候，在解決問題的過程中産生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至會在整個問題解決之前就出現這種情況。抓住這些機會，它們為你和你的團隊創造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。
隻要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在6個月（或更長的時間）裡，客戶可以非常耐心地等待結果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續的時間。在結束之前給客戶一些具有實踐意義的内容，會有助于減少團隊的壓力。
通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結束後的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。
這項規則實際上涉及的是關于在長期關系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的産品的購買者，有可能是你的服務的客戶，也可能是你的老闆。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優先對象。比如說，在處理一個3個月交貨的軟件設計項目時，你在兩個星期之内已經把部分解決問題的一個非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老闆看。千萬不要遲疑！僅僅部分解決問題仍然可能意味着利潤的提高。隻是别讓人以為你已經放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助于你和你的顧客。