文|本刊記者程航/攝影|本刊記者劉偉
甘肅張掖，距離省會蘭州約500公裡，是個不折不扣的西北三四線城市。在西部一個相對封閉的區域，在經濟環境不佳，全國連鎖超市都被電商沖擊得苟延殘喘之時，新樂超市的銷售額與盈利水平卻一直在逆勢增長，讓外來者不敢涉足。
區域王者
張掖人逛超市都不叫“逛超市”，叫“去新樂”。在當地，新樂超市無人不知。
一家本土的連鎖超市獨占張掖超過70%的市場份額，讓沃爾瑪、家樂福等國際巨頭望而卻步，國内大型連鎖超市也不敢越雷池一步。
4240平方公裡的面積，126萬的人口。從冰川到草原，從丹霞到濕地……幾乎彙集了地球上除海洋以外的所有景觀，每年來張掖旅遊的人不計其數。張掖自古就是絲綢之路上的必經之地，是國家一帶一路戰略上最具價值的投資之地。
新樂超市固守着這塊陣地，讓外來者無法插足。
目前新樂已經形成了以連鎖超市經營為主，兼營現代物流、房地産開發、物業管理、金融業，擁有5家分公司、36家連鎖超市、2個服裝商場、2個專業市場，營業面積60000多平方米，從業人員2500多人，經營30000多種商品的跨區域、跨行業的民營企業，走上了連鎖化、規模化、信息化、集團化的發展道路。
在過去幾年，新樂超市一直以20%以上的幅度高速增長，即便在實體零售頹廢的2015年，新樂超市仍實現了近7個億的銷售額，保持着同期可比銷售兩位數的增長态勢。
新樂超市目前已經成為張掖連鎖企業中當之無愧的NO.1，那麼新樂肯定不會甘居一偶，不思進軍更大的市場。
新樂超市的董事長李玲，這位放棄國企副總職位毅然下海經商，從最初創辦的200多平方米副食店，經過18年的艱辛努力，成為張掖地區零售王者的女企業家，在接受《中國連鎖》記者采訪時說，“我們的發展戰略是‘立足區域，面向全省，走向全國’，現在我們正在為了這個目标打基礎。”
商品最适合百姓
在張掖，家家戶戶和各個單位的辦公桌上，用來接待客人的紙杯都是一模一樣的。這是新樂的自有品牌。紙杯很厚，不用杯托就能端起來，質量有口皆碑。
由于成本較高，這種紙杯一開始就是賠本經營，但随着銷量的增加，銀行、移動公司等機構開始與新樂合作，在紙杯上印上他們的logo，20%的利潤就此産生了。
新樂自有品牌商品大約在30個左右，包括米面糧油、紙品等，自有品牌比普通産品高出15%的毛利率。
對于一家區域超市來講，規模不夠大，訂單小，沒有價格優勢，并不利于做自有品牌。
很多零售商靠自有商品打低價。新樂對此并不認同，“我們不能賣沒有質量保證的商品。”新樂做自有商品一定要做這一類商品中品質最好的。李玲說，“這需要不斷推廣和長時間運營，消費者的消費習慣才會慢慢養成，如果抱着做低價的想法是行不通的。”
自有商品自然不是新樂的主打商品，但從這個小事上不難看出，新樂在商品品類選擇上的态度。
過去，新樂也恨不得将所有的産品都放進自己的賣場，但新樂逐漸意識到品類管理，調整商品結構的重要性。
最初做精品超市，看别人都在做進口商品，新樂也糊裡糊塗采購了很多進口商品，但消費者并不認同。
新樂通過每三個月的消費者懇談會和平時的交流了解消費者需求。新産品引入前，必須通過員工和消費者試用環節，将商品選擇權交給消費者。
為此，新樂門店清掉了一部分貨架和商品，将消費者喜歡的商品均勻而又美觀地陳列出來，并将大量的空間讓消費者互動和休閑。在生活館中，新樂拿出150平方米做休閑區，書吧、樂吧、即食區等，最大限度地留住消費者。
目前，新樂又有了新計劃，“我們将開發一種新業态，不講究門店裝修，商品品類也不多，将商品價格做到極緻，商品毛利率低至5%~10%，以銷量取勝。”李玲認為，針對目前國内經濟下行，需求不旺，消費者捂緊錢袋子的情況，這樣的低價超市更加符合市場需求。
營造家文化
李玲說：“我從來也沒有把員工當成是給我打工的。一家企業的成敗，不在于創業者個人，而是需要所有員工以企業為家。”
在新樂，員工們都是自發來加班。有的員工積攢了十幾天的假，可是沒過三天就來上班了。問他們為什麼？回答是“在家待不住，上班快樂。”
新樂的宗旨是“開心工作，快樂生活”。有些員工不适應工作或者與店長、同事搞不好關系，李玲就幫他換一個崗位。有一個員工已經換了11個崗位了，“我們就是不放棄他。”
即便在快速發展，每年都招新員工的情況下，新樂員工的平均工齡還是達到了7.8年，可見員工隊伍的穩定性。
讓員工開心工作，需要有相應的制度保證。近三年以來，新樂超市針對每一個崗位都進行了流程的再造，其目的就是優化流程、減少内耗、進一步解放生産力。
從店長、業務部門，甚至到行政、人力、财務等後勤單位都成為創收單元，并且可以參與利潤分成。
比如出納一般都是拿死工資，按照自己的節奏工作。打款不積極，讓采購人員叫苦不疊。經過調整，将出納人員的工資與打款額挂鈎，出納人員工作效率和工作态度有了極大提升。
再比如，行政部門在門店開業促銷慶典、營銷活動策劃等方面提供服務，可以向門店收取費用；人力資源為門店提供培訓創收，并且為門店招聘員工獲得提成；财務部門，利用超市現金流進行小規模理财……
新樂薪酬改革的核心是内部的市場化，增加員工的經營意識和成本控制意識。後勤部門加班加點也不要求招人；門店店長主動壓縮店員。考慮到員工過于辛苦，要求門店必須增加人員，店長卻千方百計找來不開工資的廠家促銷員……
能者上，愚者下，在新樂，員工月工資達到一兩萬的大有人在，競聘上崗的店長，最高的收入一年有40多萬。
流程再造是個大難題，新樂之前也請過不少專業咨詢機構，但方案都難以落地。于是李玲開始發揮基層的主觀能動性，讓員工提出問題、自下而上找解決方案，員工們群策群力。
以超市中常見的價簽與商品零售價不符為例，在促銷結束、門店關門之後，新樂專門設立了一道統一更換價簽的流程。這個超市業老大難問題，就這樣輕易解決了。
“看上去很高大上的流程再造，其實就是一些微小細節的改進，看似平常，但對企業幫助巨大。”李玲說。
零售企業将門店改造、商品力提升、供應鍊優化作為修煉内功的主要方式。而新樂超市，卻将管理機制的内核作為修煉内功最核心的部分。
創新的合夥人制度
新樂新開的門店，采取了當下比較流行的合夥人制度。
與很多業内同行推出的合夥人制度相比，新樂的機制轉變更早，影響更加深遠，涉及到每一個崗位。
新樂超市在新開門店時讓以店長為代表的員工掏錢入股，讓他們從内心深處有當家做主的感覺。這與業界比較常見的員工隻參與分紅、不持有股份的合夥人制度不同，在股權設置和分紅機制上，新樂超市也動了一番心思。開一個新店，公司是發起人占60%的股份，店長和員工占40%股份；但在分紅機制上是倒着來的，公司分紅40%，員工分紅60%。李玲介紹說，一年到兩年如果沒有盈利，則由公司負責虧損。
從實施的效果來看，合夥人制度極大地釋放員工積極性。一家按照合夥人制度開設的新樂超市，最初不是24小時營業的超市，但這一制度推出後，店長為了能夠賺更多錢，就将其改造成24小時營業。按業績估算，這家店參與投資的店員在正常拿工資的基礎上，平均每個人年底能多分紅兩萬元。這在張掖這個邊遠城市來說，是一筆可觀的收入。
新樂正在醞釀采取衆籌方式新開店，公司占40%，員工20%，剩餘40%用來衆籌。每個參與衆籌的人隻能投1萬元，由新樂連鎖做擔保，如果超市投資是100萬元的話，那麼每個衆籌者至少有10%的收益。
目前，新樂消費者俱樂部有2000多消費者。“消費者都給我們投錢了。”李玲說。投資的消費者會成為忠實客戶，同時也會成為新樂的推銷員。
新樂超市的轉型變革的核心便是薪酬再調整、崗位流程再造以及合夥人制度的推行。
線上線下并進
随着“互聯網+”時代的到來，新樂也與時俱進地開辟了新的經營模式。
2014年5月，新樂啟動了“新樂購”本地生活服務電商平台建設項目，該項目的最終目标是整合區域内優勢資源形成異業聯盟，通過互聯網線上選擇訂購商品、線下依托網絡實體店送貨的方式，為張掖城鄉消費者提供日常消費品網購平台和生活服務平台。
雖然新樂購目前還沒有盈利，但李玲認為，作為區域行業老大，有能力也有義務順應時代發展做好電商平台，“今後我們将繼續深入研究這個市場。”
“新樂購雖然增加了很多物流成本，但是給消費者帶來很大的便利性。”李玲說。
新樂還開啟微信号，推出“小菜一碟”欄目，把新樂的App與食譜作為鍊接，将門店特價信息傳出去，把消費者引導到實體店鋪，重新拉近與消費者的距離。
目前，新樂已有數千商品在微信銷售，擁有10多萬粉絲，每天在微信上接待顧客3000人次。
新樂在接受、适應并啟動電商平台的同時，并沒有完全向電商轉型，而是讓實體店向電商發起了反擊。
首先在價格上，新樂超市用現款與廠家直接進貨，擁有比網上更低的價格，而且現金采購的款式都是最新的。
新樂主推的社區便利店，比網購更方便。新樂的實體店完善優質的服務、美好的環境，再加上合理的價格，拉回了很多消費者。正如李玲說的那樣，“隻有做紮實基本功，才能更好地直面競争。”新樂在内蒙古阿拉善阿右旗開了家店，這個縣鎮上隻有2萬人，很多人認為購買力不足，反對在此開店。在設計賣場時，新樂就要求把賣場的體驗區做大，其中開辟體驗區——樂吧，搭配綠植，并開設免費兒童遊樂園、休閑區。如今，這裡已經成為當地年輕消費者聚會的場所，甚至遠在呼和浩特的消費者也開車去體驗。
類似的新樂“最美超市”在不少縣鎮都存在。
為擴張做準備
從2003年開始，新樂就在商業模式、經營管理方式上大膽探索創新，力争管理标準化，流程細緻化。編寫了《新樂連鎖超市标準作業流程》、《企業文化手冊》、《新樂連鎖超市VI識别系統》、《新樂連鎖超市SOP達标細則和扣分标準》和10多項管理制度，建立了自己獨特的、便于落地的标準化管理體系。
為了保證面點、熟食、淨菜的加工質量和衛生安全，新樂投資4300萬元，新建放心食品生産配送項目，占地面積4000多平方米，建設2000平方米的二次防塵、防污染封閉式生産加工車間、1500立方米的冷庫和食品檢測中心，購置國内先進的蒸煮類、油炸烘焙類兩套生産線和冷藏配送車輛。
2015年4月，投資2000多萬元的新樂商學院建設項目破土動工，将常年開展新員工崗前培訓、在職員工技能提升培訓、員工星級晉升培訓、儲備幹部系統培訓、專題講座等不同層次的培訓。有計劃、有步驟、系統性地提升全體員工綜合素質，暢通員工成長晉升渠道。
新樂商學院将為公司儲備大批連鎖經營人才。經過10多年的發展，特别是近幾年的不斷修煉内功，開拓創新，李玲認為是時候大步前進了。
成長最快的是社區便利店，新樂計劃利用3年時間，在全市居住人口1萬人的社區内全部建有新樂社區便利店。每個店都設有餐飲休閑區、生鮮區、百貨區、婦幼區、便民服務區和老年人服務區。便民服務還提供代繳電費、電話費、煤氣費、代收快遞、幹洗衣服等服務。
新樂第一步擴張步伐将邁向西甯和蘭州，在蘭州，新樂6000平方米的物流基地和2000平方米的加工基地即将建好，新樂計劃在蘭州擴張以便利店為主；而在西甯則主要以兼并、收購為主，目前，新樂正和西甯的兩家超市洽談，這兩家超市的市場占有量大概占了西甯的15%。新樂打算在這兩個市場把成功的模式複制過去。
“短期内我們會以張掖為基地，蘭州和西甯為主戰場，然後再逐步走向全國。”李玲信心滿滿地說。
李玲嘴裡的新樂優勢：首先，我們的員工心齊，穩定，員工把企業當成自己的家。第二，我們的員工有着超強的學習能力。第三，本地企業更接地氣，知道消費者需要什麼。很多大企業是模式化管理，我們是親情管理，我們是消費者的好鄰居。