孔令博北京奧琦玮信息科技有限公司董事長大家都在思考“我的餐飲企業如何做大”，很少有人思考“我的企業為什麼會做大”。難道你想做大就能做大嗎？我們應該研究的是消費者到底需要什麼樣的餐飲運營。如果說我們不了解消費者在餐飲運營層面的訴求，我認為你想做一個大的餐飲企業是不現實的。
也許我們的出發點就錯了。我們始終想的是如何研發産品，為什麼不去想消費者或者你的目标客戶需要什麼樣的産品？往往可能是一念之間，就會給企業打開一個全新的思路。
首先我們看最近發生的一個熱點事件，就是支付寶的帳單，2016年全國的80後人均網上支付金額超過12萬元。移動端交易占比已經超過71%，而90後移動支付占比近92%，這說明時代已經發生變化。
中國目前的消費者正在從滿足性消費向愉悅性消費發展，滿足性消費就是滿足吃飽，或者是滿足你的炫耀心态。而在不同的業态當中，愉悅的感覺是不一樣的。
餐飲企業之間存在的三個競争要素。
如果你在競争要素上沒有下足夠的功夫，你這個企業即使投入的力量、投入的資金再多，都不可能真正讓自己脫穎而出。
第一，從新技術出現看消費人流的來源。餐飲企業嚴格意義上是服務于人的生理性需求，人從哪裡來，從哪裡選擇你這個品牌，這非常重要。我希望大家能夠清楚，顧客來你的店，很多時候都是在手機裡面看到并且查詢了評價以後才來的，盡管說他的家距離你的門店不足一公裡，但他依然會做查詢。
我們簡單來看，移動互聯網有兩個核心特性。首先，它是一種新的傳遞信息的方式，改變了傳遞的速度和效率；其次，它是平衡信息不對稱的新型渠道，可以讓供需雙方更高效率、更低成本地進行匹配。
我們認為未來餐飲并不是說基于門店為主或者是基于網絡為主，而是二合一，必須形成一個立體化的經營模式。實體門店，核心在于打造體驗，形成品牌的認知；在線上要提供一個增值的服務渠道。這樣的話所有的商品就可以構成全時段交易的體系，你自身的盈利能力和盈利空間将會得到大幅度的拓寬。
第二，從消費的現狀看餐飲核心競争要素的遷移。有太多餐飲人尤其是傳統餐飲人，會以為我做好菜品就足夠了。嚴格意義上來講，做好菜品是你必須要做到的，如果你還把這個東西當做競争要素，我相信在不遠的将來，一定會被這個市場無情地抛出。
人們獲取能量和獲取食品的渠道越來越多，饑餓感會大幅度下降，對于吃本身的訴求會越來越弱。所以說餐飲行業的競争要素在遷移，從最早的以餐品為主導，開始上升到飲品。
如果大家注意觀察的話，今天國際上所有的餐飲企業，包括星巴克、麥當勞、肯德基，甚至必勝客，他們在過去的5年時間裡，在飲品層面上所投入的力量遠遠超過國内的餐飲企業，而我們國内的餐飲企業不管是高端還是休閑簡餐，大部分僅僅是讓别人在吃東西的時候有喝的東西，或者說是獲取一個高毛利的品類，比如說高端餐飲品牌裡面現榨果汁，你隻是把它當做一個掙錢的方法，而沒有把它當做一種運營手段。
第三，從消費者群體畫像看。對于休閑餐飲來講，群體畫像非常重要，對于今天的很多餐飲企業來講，一定要想辦法搞清楚，你是服務于哪一個群體，你打算怎麼服務，你又想怎麼持續地服務，把這三個問題回答好，才有可能真正利用好年輕群體的積極消費意識。
我們隻有觀察他們，去總結，才可能發現今天新型的年輕人或者是新型的消費群體他們的特征是什麼，需要我們結合社會媒體所披露的現象和真實生活中我們所觀察到的現象進行總結，從而構成一個群體的真實畫像。
我簡單總結了一句話，當我們内心感到糾結和痛苦的時候，絕大多數矛盾都源于認知的不匹配，而不是簡單的對錯！也就是說你覺得年輕人不好服務，或者說年輕人不好管理，其實都是因為你們的認知沒有在一個頻道上。如果說我們能夠把這個道理想清楚，你就會發現在管理、運營、産品創新和持續性營銷上都面臨着極大的颠覆和創新。
靈活的流程體系是餐企運營的關鍵。
我們傳統餐飲企業裡面，從采購、倉儲、加工、配送、烹饪、服務和營銷，包括品牌的打造，全部都是一家企業進行運營。在這種情況下流程是非常固化的，如果說想要靈活地去應對不同年齡段進行不斷的調整是非常困難的。
大家有沒有注意到，麥當勞肯德基在兩年以前開始引入自助點單體系，僅僅用了一年半的時間，幾乎全國範圍内的門店都得到了普及，而我們國内的很多餐飲企業，其實都隻有幾十家店或者是幾家店，引入這種新鮮事物的時候，依然很難去采用或者是融入到你的流程裡面去，其實核心就在于我們的流程體系不夠靈活。
我在這裡大膽做一個結論，未來，如果你想要做一個規模化的餐飲企業，就一定要升級為基于産業協作環境的輕資産作業，隻有做輕資産作業過程，才有可能打造一個龍頭企業。
因此，對于未來的餐飲企業我認為有三件事情最為關鍵。一是品牌運營，二是産品創新，三是品質控制。
大家要清楚，如果你想要解決食品安全問題，如果現在的供應商本身的能力還不如你，你再怎麼要求，都不可能幫你解決問題；如果你現在的供應商本身的研發能力不如你，你再怎麼提要求，也不會降低你的菜品成本。但是反過來，如果你能夠把你對菜品創新層面上的要求提供給具有實力的上遊供應商，完全可以給你高效率的解決。這樣的話你就可以把自己的企業聚焦在三個層面上，不斷地去提升你的品牌運營能力，不斷地提高你的菜品創新能力，不斷地去提高你的品質控制能力。
很多企業在高度成長的過程當中，都會碰到人員管理的問題，但靠人來培訓是非常慢的。最簡單的方法是提高自己對人員的監督能力，在流程體系裡迅速地完善一些高質量的監督環節，我們隻需要找到這些規範和流程并深入人心，尊重員工，就可以帶動你身邊更多的同事，更多的門店去把這個流程做好。
未來餐飲企業，關鍵是我們餐飲人敢不敢大膽的去想，用開闊的眼光去看待上下遊的産業資源，不要再用傳統的甲乙方和供貨的思路分析自己的合作夥伴，而應該當做一個利益共同體，共同去追求一個更大的目标，才有可能找到一個企業成長的道路。
前面提到過運營結構，對餐飲企業來講，就是想辦法把你自己原來一條龍所有在做的東西，從自運營的成本中心轉化為夥伴運營的利潤中心，你的出發點，一定是基于效率的提升和專業化的運營。
我們可以進一步的做分解。對餐飲企業來講，有兩個核心的結構：收入和成本。未來從收入層面上，你要從堂食的收入轉化為自帶和外賣的收入，再升級為增值商品。那麼從成本的角度來說也一樣，傳統的餐飲企業都屬于門店的烹饪，到後來變成了央廚加工，未來一定是委外加工。
創造新型的模式才能對抗行業三高。
今天還有一個奇怪的現象是，餐飲行業裡面很多的創業者都說三高是餐飲行業的痛點。什麼是痛點？痛點是你可以治好的或者是可以改變的東西。但是很顯然，人力成本、房租成本、原料成本都隻會越來越高，不可能因為你的呼籲就往下調，你隻有想辦法去創造新型的模式才有可能把它解決掉。
對餐飲企業來說，如果你能夠創造出來在不同的交易空間和更長的交易時間内，跟你的目标客戶群體進行交易的方法，你就可以提升自己的盈利水平，從而去對沖掉因為人力、原料和房租這些給你所帶來的利潤損失。像星巴克本身在賣咖啡豆，賣一些杯子所帶來的增量收入是一樣的。大家要知道那些東西，不僅僅是維護會員的忠誠度，還會産生很多的商業利潤。
此外，在企業人才管理模式上也要創新，對于中心城市的90後，他們在出生的時候完全沒有生活壓力，所以他們工作的出發點是參與、主導和創造。就是說他希望你給我的這份工作我能參與進來，我還要看我可不可以主導，如果我主導的話，我創造出來的增量可不可以進行主動分配。
既然是你面向的對象變了，管理方式就要轉變。傳統的企業裡面都是以管控為主導，你要給别人提供機會。在未來恰恰相反，可能你的同事是跟你一起去創造增量的價值，你比較清晰地去給他制定目标，你要能夠讓他感覺到他做的事情是有價值的。
以品牌塑造忠誠顧客。
對于品牌，很多90後是多變的，但他們又是忠誠的，如果說你找不到他核心的忠誠點，他就會不斷地變來變去，選來選去，如果你找到了訴求點，他就會特别忠誠。
今天的中國餐飲企業在品牌的認知層面上，還有很大的誤區，我們很多時候認為品牌就是營銷的載體，就是識别的載體，能夠讓别人更快地發現自己，能夠讓别人去選擇自己的商品。嚴格意義來講，對于一個成熟的品牌，或者說對于一個未來想要在行業裡面進入前十名，或者是龍頭企業的品牌，一定是在你的目标客戶群體裡面創造意識信賴，也就是說他對你是非常非常信賴的。如果創造不出來這個感覺，你這個品牌就一定不是龍頭企業。
我希望更多的中國餐飲企業能夠建立一個讓你的目标客戶信賴的品牌内涵，而不僅僅是把品牌當作營銷的一個載體。假設說我們能夠建立這種認知，你就會發現，其實品牌并不是VI設計，也不是營銷方案，也不是命名品牌，而是對所有的經營要素進行統一的管理，從而能夠為你所有的服務環節和鍊條打造一個高質量的體驗過程。
加盟連鎖才是企業做強做大的必由之路。
餐飲行業是極少數實現了“V”字增長速度反轉的行業。這充分說明，餐飲行業是一個創新能力和創作能力極強，而且競争又極為充分的領域。
也就是說，我們會看到，餐飲行業可能到了一個寒冬期，每一個人都說隻要活下來就好。而我恰恰要呼籲所有的餐飲人，一定要把握這個黃金機遇期，因為古人還有一句話叫：法乎其上，得乎其中；法乎其中，僅得其下。
如何擁抱快速變化的機遇呢？連鎖經營是餐飲行業裡面最高級業态，特許是餐飲行業裡面連鎖餐飲經營的最高級模式。在一個快速變化的市場裡面，如果說你想要做一個龍頭企業，加盟是你的必由之路，隻不過說你是以什麼方式加盟，以什麼樣的能力狀态來做加盟。
所以我簡單做了一個分解，我們來看一下中國的加盟發展過程和國際上企業加盟的一些形态之間的差異化到底在哪裡。
對于中國很多企業來講，在2000年前後，就是品牌旺店輸出，收取加盟費作為主導，後來到2.0階段出現的是主原料輸出為主導，到了3.0階段，就要再加上運營管理輸出為主導，到了4.0的時候，就是常态化人員培訓輸出為主導。
可以說，今天中國很多的加盟企業都還處于是2.0向3.0躍遷的階段，能夠真正地為加盟商進行常态化人員培訓的企業是極少的，或者說你本身的培訓能力根本就達不到。
所以這個時候我們要分析，做加盟要從哪裡開始。我給大家說一下5.0，除了常态化的人員培訓輸出以外，還會有人事任命的管理。這一點可以說中國所有的加盟企業更做不到，因為你自己都缺人，總部都搞不定。但是，國際特許加盟的框架，是前面講過的ABCD四項，再加上整體管理體系的輸出，它不僅僅幫你做主原料、運營管理、做常态化的人員培訓和人事任命，而是把這些點都串在一起，你什麼都不需要管，隻需要出錢，或者說最多就是關注你在本地選址的資源，其他的事情都會由他的模式來給你做支撐。
如果用一句話來概括，加盟或者特許加盟的模式就是用社會的資金實現快速開店，然後用自己的模式讓别人掙錢。
另外一個比較重要的就是資本，今天在餐飲領域裡面對資本還帶有欲推還就的心态。如果想要用好資本，隻要解決四個問題，你想要用什麼樣的錢，做當下什麼事，成就未來一個什麼樣的收益，你打算怎麼分配給你的投資人。隻要能夠把這些問題回答清楚，用優質的資金，就有可能實現快速開店。
如果你想要使店面在短時間内增加，特許加盟是你的唯一選擇之路，如果說你想要把特許加盟這個體系做好，你在總部前期還是需要投入資金做很多準備工作的，而這一部分資金如果僅僅是靠自己的經營利潤沉澱，顯然不可能跟上時代的變化。
總結一，我把“産業為本，戰略為勢，創意為魂，金融為器”這兩句話送給大家，如果你選擇了餐飲創業就一定要堅守住，因為未來，至少增量市場是在2萬億到5萬億之間，這裡面就看你能夠分得多大的份額了。
總結二，既然我們要重塑傳統認知、創新餐飲未來，假設我們再進一步對餐飲行業的運營進行簡化的話，我想有四句話更加重要：第一就是清晰的群體定位，第二就是持續創新的運營，第三就是聚焦核心的優勢，第四就是充分與客戶互動。
最後，我再強調一個觀點，傳統認知一定不是錯誤的認知，它是以前正确的認知。反之，對新型創業者也做一個提醒，你的創新也不一定是對的，隻能說你是在摸索可能代表未來的方式和方法。隻要我們老一輩的餐飲人能夠重新改變自己對傳統企業運營的認知，我相信你就可以充分地釋放你的産能和積累的經驗，從而能夠利用最新的技術加速你的發展。同樣，新型的參與創業者，如果說你能夠尊重老一輩餐飲人所積累的産業規律和産業經驗，然後再去釋放你的創意，也會加速你的發展過程。如此，我們才有可能在未來的5-10年裡，看到更多新型的餐飲企業崛起。