埃德加·沙因：麻省理工學院斯隆管理學院榮譽退休教授黃江：清華大學經濟管理學院博士生朱晶：本刊高級編輯
我常常被問起是如何開始我的工作的，早年的經曆在我的人生中起了什麼作用。問題簡單而明确，答案卻并非如此。
1928年我出生于蘇黎世，随後跟随父母輾轉蘇聯、捷克斯洛伐克，在10歲的時候，我來到美國，先後在芝加哥、斯坦福以及哈佛求學。博士畢業之後，我在麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院開始了長達50多年(1956-2008)的學術生涯。斯隆為我這段令人滿意且高産的學術生涯提供了非常好的助推環境。50多年裡，我親眼見證并參與了組織心理學領域中五個概念的形成與演化。這五個概念分别是：強制說服、職業錨理論、過程咨詢、組織文化以及謙遜探詢。1965年，我出版了組織心理學領域最早的兩本教材之一，這本教材促進了組織發展理論的實踐。
1956年，我與美麗的瑪麗·勞梅開始了長達52年的婚姻。在她76歲時，癌症把她從我身邊帶走。我們有三個已經成家立業的兒女，并且有了7個孫子輩的孩子。現在，我88歲了，住在加州矽谷一個非常漂亮的退休小區的屋子裡，回首一生。
成長于知識分子家庭
我父親是一名物理學家。我見過他在家裡連續工作很長時間，分析數據、寫研究結果以及組織教學材料；我也見過他在家款待自己的研究生和同事，主持長時間的讨論會；我甚至見過我父母進行學術方面的争論，他們會争論研究領域内的動态，别人在做或沒在做什麼，某項研究或者某篇論文會如何影響到父親的工作等。以上種種讓我對學術研究有了一些自己的印象。例如學術研究需要高強度全身心的投入、在數據分析中發現了新成果後激動的心情以及當研究成果發表時那種被認可的感覺；教授們所寫的論文以及著作是值得贊美和尊敬的；最後，也是學術研究最本質的，發現有價值的新東西以及通過論文和演講去向全世界分享自己的新發現。
對于我以後會成為一名教授這一點，我從不懷疑。但我從未意識到“成為”一名教授和“做”一名教授差别到底有多大,選擇自己的研究領域需要花多少時間，研究生階段的構想與最終從事的工作有多麼的不同。
開啟學術生涯
1938年秋天，我來到了芝加哥，進入海德公園的一所公立學校學習。1944年，我被芝加哥大學錄取。接受了三年的通識教育之後，我決定選擇攻讀心理學。于是，申請了當時心理學領域最強也最具創新性的斯坦福大學并順利被錄取。
在斯坦福大學，我全身心地投入到課程當中，享受那種沉浸在學科和學科變革中的感覺。一年之後修完了足夠的課程，獲得了又一個學士學位。在斯坦福所學到的東西對我非常有啟發，于是我選擇繼續在這兒攻讀碩士學位。作為訪問教授剛來到斯坦福大學的哈裡·赫爾森(HarryHelson)讓我更加堅定了這個決定，當時他需要為他的感知權利社交影響實驗找一個助研，而我剛好符合條件。
赫爾森提出了一種叫适應水平的理論，并且在實驗中表明，如果我們一開始處于某個區間的參考光線刺激下，那麼我們會逐漸以這個亮度的光線作為中間點，高于這個亮度的光線我們認為是“明亮的”，低于這個亮度的光線我們認為是“昏暗的”。參考光線錨定了一個點并創造出了新的主觀參考點和新的适應水平。
赫爾森想表達的是，這些參考錨點可以是物理上的，也可以是人際上的。果然，我們發現，事先聽到其他人的評價會強烈影響到實驗中的被試者的判斷。我把這個實驗的結果寫成了碩士畢業論文，并由此，正式開始了我作為實驗社會心理學家的研究社交影響機制的學術生涯。接下來要做的就是繼續攻讀博士學位并進入學術界。
盡管斯坦福的心理學系很強，但是我幾乎已經上完了這裡所有的課程。是時候看看别的地方了，我選擇哈佛大學的社會關系學系，被錄取後，于1949年秋天，來到了坎布裡奇（Cambridge,Massachusetts）。
牛刀小試
我在哈佛曆史上一個特殊的時點來到這裡。當時幾個主要的社會科學院系的領軍人物決定成立一個“社會關系學系”（SocRel），正式從普通的心理學系拆分開來。這個系包括了人類學、社會學、臨床心理學和社會心理學。每一個研究生都能集中研究這些領域中的一個領域，但是每個人都必須要上所有領域的課程。
我再一次開始獨立的生活，不斷嘗試新事物。我喜歡這種感覺，但同時也清楚地意識到，在接下來的六到八年時間裡，将不會再有太大的變化發生。日子有條不紊地進行着，如果一切按部就班，我也許會漸漸失去學習的動力。
在哈佛期間，我申請了美國陸軍的“臨床心理學訓練項目（ClinicalPsychologyTrainingProgram）”。絲毫沒有意識到這會完全改變我的職業和生活進程。我完全沒想到在陸軍服役期間，會與遣返戰俘打交道并開展研究工作，也沒想到這會逐漸中斷我的純粹實驗社會心理學的研究，要知道，這是我當時全部熱情所在。
哈佛的社會關系學系要求博士生參加田野調查或者是社會實習。由于參與了美國陸軍的項目，我很輕松地獲得了在沃爾特·裡德陸軍醫院（WalterReedHospital）實習的機會，被安排到病房對病人進行診斷測試。診斷測試和分析是精神病醫生必備的技能，我并未接受過這方面的訓練。但很快就從一些重要的診斷測試中學習了經驗，臨床心理學家吉姆·勞倫斯（JimLawrence）的教導更是讓我受益匪淺。掌握了處理測試的能力之後，我更堅信我能成為一名心理學家。
在沃爾特·裡德的實習也讓我有機會為自己的博士論文收集數據。對社交影響的興趣使得我開始進行一項模仿學習的實驗：如果在某一個任務中，一個人總是模仿另一個人，那麼換一個不同的任務，這個人還會繼續模仿嗎？
我總共對240個入伍士兵進行了測試，收集到了論文所需要的數據。數據清晰表明，如果一個人在某個任務中的行為多次被認定為正确，其他人會模仿他，并在相似的任務中繼續模仿，而随着任務相似度的降低，模仿行為也逐漸減少。
返回坎布裡奇後，我開始撰寫博士論文，最終成稿長達300多頁，部分内容發表于著名的期刊《變态及社會心理學》上。對首次嘗試正式學術研究的我來說，這算得上是一個巨大的成功。
命定的轉折
拿到博士學位後，我幸運地被分配到了沃爾特·裡德陸軍研究所服役。在哈佛的幾年裡，我長期處于社會學、人類學和臨床心理學的氛圍中，這拓寬了我的學術視野。而在沃爾特·裡德陸軍研究所的幾年則進一步開闊了我的視野。
研究所的目标是從事和陸軍任務有關的所有研究，因此非常廣泛。研究所的領導，極具智慧的精神病學家戴維·理光（DavidRioch）鼓勵同事們進行自己感興趣的研究，隻要研究内容有助于理解與戰争有關的精神疾病即可。在這樣一個開放自由的研究氛圍中，我可以自主規劃研究内容。團隊、組織、社會影響是我的興趣所在，我打算研究如何能夠将其運用到群體進程和領導力上去。然而，1953年夏天，我的研究之旅被引上了一條似乎是命中注定的道路。
1953，朝鮮戰争接近尾聲，在大規模交換戰俘行動中，作為現役軍人的心理學家，我被派往韓國仁川，陪同被中朝軍隊俘虜的美國士兵乘船回國，在回國的16天航程中，為其提供必要的心理健康評估及咨詢治療。
到達仁川後，我被告知我所負責的船隻在三周後才能到達，也就是說，這三周裡，我将無所事事，等待回國的遣返者也無所事事。于是，我打算利用這段時間，做點自己的研究。
我設置了一個小小的訪談點，随機找一些遣返者，詢問他們被俘的經曆。我盡量避免在提問時透露出我的興趣所在。采用這種“謙虛探詢”的方式，受訪者能夠暢所欲言。
我告訴受訪者自己是沙因，請他們“試着回想下你被俘那天的情景，告訴我都發生了什麼”。接下來，便是聽受訪者講述，隻偶爾地以“然後呢”來引導受訪者繼續講述。如果受訪者講述的内容比較寬泛，我會請他舉個例子。
基于對這些戰俘的第一手的詳細訪談，我完成了“中國的戰俘改造項目”（“TheChineseIndoctrinationProgramforPrisonersofWar.”）一文，發表于《精神病學雜志》，這是我重印次數最多的論文之一。
在從仁川歸國的航程中，我們對遣返者進行了測試，進一步的訪談以及一些必要的心理咨詢。基于這些測試，我與多個同事合作了多篇論文。最終發展出了“強制說服”這一概念，用以強調這樣一個事實，即如果一個人無法輕易離開，那麼，就有可能對其進行各種方式的說服。
陪同遣返戰俘回國的這段經曆，為我往後五年的研究提供了豐富到難以置信的數據寶庫。除此之外，這段經曆也從根本上塑造了我處理數據的方法、分析問題的方式、對于研究問題的選擇以及寫作方法等等。我開始逐漸從“專注的實驗社會心理學家”向後來被定義為“學者、實踐者”的臨床心理學家轉變。我被“推入”到了臨床研究中，并且發現這種研究非常引人入勝。
來自MIT的邀約
我的絕大多數同事都已婚并育有子女，作為組裡唯一的單身漢，我難以逃脫相親的安排。而我的好朋友喬治·克蘭普頓，更是以為我找到另一半為已任。功夫不負有心人，在大家的熱情安排下，我認識了瑪麗·勞梅，我們興趣相投，經曆相似，很快便墜入愛河。在沃爾特·裡德的日子因此而變得更加的快樂和諧。
我的服役期将于1956年中結束，在此之前，我收到了MIT道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）教授的來信，邀請我到一個新成立的研究所擔任助理教授，給管理學碩士生及博士生開設社會心理學課程。
我在上學時讀過麥格雷戈教授領導力研究方面的文章，也曾參加過艾力克斯·巴弗拉斯（AlexBavelas）在MIT開設的一個課程，但我對管理學幾乎一無所知，我覺得如果去了管理學院，就意味着将徹底地切斷與理論社會心理學的聯系。
後來我得知，MIT正嘗試一種基于跨學科而非特定應用領域的管理學教育新方法。也就是說，他們會試着去聘請一些數學、經濟學和心理學博士。這些博士可能完全沒接觸過管理學。他們想看看這些博士對這個新興的領域會有什麼樣的貢獻。換句話說，我自己的興趣和我研究的東西可能和管理學應用有一些自然的結合，因此可以繼續我的實驗研究。這種跨學科的方法在我看來很有前途，同時我也非常希望能和巴弗拉斯一起工作，當然，還有重回坎布裡奇的誘惑。最終，我決定接受MIT的職位。
而在此之前，我向瑪麗求婚了。1956年7月28日，我們在沃爾特·裡德教堂舉行了婚禮。婚禮後的一個星期，駕車前往坎布裡奇，一起投入新的生活中。
教學相長
到MIT的第一年，我的教學任務包括一門必修課和兩門選修課。我之前沒有任何的教學經驗，也并沒有意識到設計一整個學期的課程、選擇教材以及布置每周的閱讀材料是多麼的困難，尤其是在幾乎完全不了解學生，也不知道他們有什麼期望的情況下。
我花了很長的時間準備課程，内容幾乎涵蓋社會心理學的大部分領域以及組織動力學甚至是部分精神病學的理論。我仔細地選擇課程資料，有趣性和權威性缺一不可。
然而，最初的教學體驗對我來說卻并不美好，以至于我有些懷疑自己是否能做好這份工作。雖然麥戈雷格給予了我絕對的信任和信心，我仍覺得自己是在“應付”而非做真正喜歡的事情。但在發現了體驗式學習這種方法之後，我的教學态度發生了改變。
體驗式學習初體驗
到MIT的第二年，麥戈雷格建議我了解一下位于緬因州伯特利的人際關系實驗室（HumanRelationsLab）。從1947年開始，庫爾特·勒溫（KurtLewin）的一些學生和同事開始主持這種研讨會。這些研讨會會将研究與一些新型的教育模式整合起來，當時已經有了一些非常突出的發現。
我不認為在這個實驗室進行為期三周的學習能帶來什麼幫助，但是為了不拂“老闆”麥戈雷格的好意，同時也考慮到能帶着家人到緬因州漂亮的景點住上三周，于是，在1958年夏天，我參加了這個實驗室。當時完全沒有意識到，這個實驗室對學術界和我，意義多麼重大。
從我以往的臨床訓練和研究調查經驗來看，為了準确地收集研究數據，研究者需要明确自己要研究什麼以及要怎樣研究，需要盡量掌控整個過程。因此，當我第一次接觸松散的T小組（T-groups，Tfortraining）時，我感到既震驚又焦慮，既迷惑又好奇。
第一次小組會議開始前，我和其他參會者閑聊着等待指導人員的到來，我們正好奇誰負責我們組時，一個聲音響起：“我是理查德·沃倫。我們每天上午和晚上都要花兩個小時參加這個會議。我們的目标是從自身的體驗中學習。”之後便一言不發。
指導人員難道不應該給予我們指導嗎？我們交錢難道不是為了獲得指導嗎？顯然不是。沃倫讓我們自行決定要做什麼。但是在發現小組中發生的某件事值得每個人去思考的時候，會立刻打斷我們，開始“教”我們進行後來所謂的“過程分析”：回想我們剛才做了什麼、談談你自己的感受、仔細分辨不同的人關于同一個事情感受的細微差别以及思考一下我們本可能會做出的某些其他行為。
剛開始，我并不認同這種方式。我常在每天回到家後向瑪麗描述指導員做了或沒做哪些荒缪氣人的事。我尤其接受不了這樣的問題：“你現在什麼感覺？”“你用哪個部位感受？”我實在是看不出用身體的哪個部分感受和學習小組有什麼關聯。然而，在聽取了一個以團體發展階段理論為主題的“20分鐘演講”後，情況發生了變化。
我以前曾經閱讀過有關團體發展階段理論的論文，但當時并沒有特别的體會。然而，有了T小組幾個小時的經曆，再聽到這一理論時，突然意識到可以将這些理論、概念與過去幾個小時我所看到的團隊裡的各種行為聯系起來，我猛然發現，我們團隊所經曆的正是這種團體發展理論的現實版。
于是，我開始理解了所謂“從體驗中學習”的意義。通過體驗，才能更好地理解與這一體驗相關的概念。體驗很重要，能夠從中學習也很重要，如何學習同樣重要。“用哪個部位感受”看似荒謬，但能夠引導人們将注意力完全放在當下的“感覺”上。我發現，這種通過觀察“此時此地”進行學習的方式比收集數據再回頭分析數據的方式要更有效。停下當前正做的事，問問自己：“剛剛發生了什麼？”這樣能讓我們看到每個人對于某些事的理解有多麼不同，每個人的感覺和判斷有多大差異。我們不僅能聽到别人說出他對我們行為的看法，也能發現“我可能是團體唯一一個有這樣看法和這樣感受的人”。
加入伯特利實驗室
三周的學習結束之後，我申請了實驗室的學徒實習項目，在1959年夏天的實習中，與其他成員一起學習設計可以使學員從中受益的學習體驗。我發現，在伯特利實驗室，陌生的團隊成員之所以能夠克服社交禁忌，開誠布公地告訴彼此對其行為的感受，并在培訓人員的指導下從中學習，主要得益于實驗室所創造出的異于平常的社交環境——“文化島嶼”。于是，我不由地想，是否可以把實驗室的設計技巧應用到課程設計中去？
我不再像最初那樣抗拒這種方式了，相反，還成為了一個積極的支持者，并在1960年及之後的十幾年裡成為了固定成員。而作為一個老師，我還将在伯特利實驗室中所學到的東西應用到了教學課堂中去。例如，如何通過“20分鐘演講”來清楚地講述一個或幾個概念，并配以适合的案例加以說明；如何通過設計學習過程來給學生以啟發等。
我開始考慮我該如何教學。真的必須由我來決定教學的内容嗎？我真的需要完整地教授某一領域的所有知識嗎？重要的是知識本身，還是懂得如何觀察、準确提問、傾聽和思考？
管理者所處的是一個充滿無盡變化和永恒挑戰的世界，他們需要的并不是許多“知識”，他們需要的是獲取知識以及在工作中應用知識的能力，而掌握這一能力的關鍵在于“學會如何學習”。
從強制說服到職業錨
伯特利實驗室的經曆，啟發我放棄了重視内容的傳統教學方式，轉而采用重視過程的體驗式教學。然而，在這種體驗式的教學活動中，老師在多大程度上約束了學生的學習自由，學生在多大程度上是屈從于老師的引導的？
雖然老師鼓勵個人自發學習，然而，這一學習的過程實則還是在老師的控制之下。在伯特利實驗室也類似，它不僅要求學員參與T小組，同時還要求其進行角色扮演、聽取演講及參加團體練習，這些均是強制性的。而一旦報名參加這個為期三周的實驗室，即便期間遇到了不愉快的事，也不能輕易地提前離開。
相似的現象不止發生在類似的學習組或研讨會中。看守管理囚犯、學院管理學生、家長教育任性的孩子等情形也類似，雖然目的不一樣，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身體上的還是金錢上的，再實施“說服”。
這是一個很有意思的研究課題。我把從遣返戰俘的研究中收集的資料，以及對其他綜合性機構的研究，整合起來，于1961年完成了《強制說服》一書。同時，還發表了“作為過程影響的管理人才開發”（“Managementdevelopmentasaprocessofinfluence”）一文，指出強制說服和管理人才開發所用的方法基本上是一緻的。這篇文章一出，引起了不小的轟動。
有人因此對企業所謂員工發展提出了質疑，認為這實際上是對創造性和創新能力的一種破壞，許多企業因此開始重新審視其行為。組織将其觀點灌輸給成員，确實會對成員的創造創新能力産生不好的影響，即便是重視創造創新能力的組織也是如此，因此，組織需要做的就是讓員工可以自由離開，而不是用“金手铐”或“責任感”去“脅迫”他。
無論如何，研究組織如何同化（indoctrination）員工，是一個理解管理學領域的有效途徑。我決定集中精力研究組織的同化和社會化過程。（theorganizationalprocessesofindoctrinationandsocialization.）
測量組織影響的合理性
每個組織和團隊都會制訂一系列規範和行為标準，要求成員遵守。這些規範是否會對成員産生影響，這樣的影響是否合适，我認為這些都不是最重要的，重要的是不同組織對于“什麼是合适的”界定有何不同。
為了回答這一問題，我制做了一個調查問卷，包含從高工作相關度（工作時間，辦公環境、老闆的工作習慣等）到高個人相關度（對妻子的忠誠度、對金錢的态度、如何利用閑暇時間等）總計55個條目。我将問卷發給各種組織的管理人員以及我的學生和同事，請他們判斷，上級在這些項目上對下屬産生影響是否“合适”。結果顯示，管理人員、學生和教員在許多項目上的看法有着明顯的差異。
那麼，對于組織可能會對員工産生影響的其它項目上，這三者是否仍存在差異。為此，我設計了一個包含96個項目的“價值觀調查表”——POQ（PublicOpinionQuestionnaire），并将其發給了盡可能多的人。結果顯示，教員和高管的看法是完全相悖的，而學生的觀點居于兩者之間。也就是說，在商業學教員和商業管理者之間存在着一個價值觀的鴻溝。
基于這一結果，我自然地想到了這樣兩個問題：首先，學生在校時，他們的觀點會受教員影響嗎？其次，初入職場，學生應該如何處理與上司之間可能存在着的巨大的價值觀鴻溝呢？
我找了兩個班的學生，分别在入學和離校時讓他們填寫了POQ，結果顯示，兩個班學生的觀點明顯地與教員的觀點趨同了。也就是說，教員确實會對學生的觀點産生影響。接下來，就該解決第二個問題了。
縱向追蹤研究
要解決第二個問題，需要設計一個縱向的研究。為此，我随機地選擇了1961年到1963年入學的44名學生，成立了一個研究小組，打算對其職業發展進行跟蹤調查，以期追蹤他們被公司同化的過程。
在畢業時，我們對每一個小組成員進行一個兩到三小時的訪談，内容涉及教育和工作履曆、為什麼會對商業管理感興趣、未來的打算、志向、工作觀、自我概念等，此外，小組成員還需要完成一份問卷調查，以便我們清楚地了解他們對于職業的看法。所有這些資料和數據的收集，都在小組成員确定他們工作之前完成。
在畢業6-9個月時，我們再次邀請小組成員進行訪談，内容主要是圍繞他們這幾個月的工作經曆展開。在這次訪談中，通過小組成員的介紹，我們還與其領導和同事取得了聯系，并給他們發了調查問卷，以便了解每一個成員所處的是一個怎樣的組織環境。
工作一年後，小組成員再次回到MIT接受訪談和測試。通過與之前數據的對比，我們就能看到小組成員在哪些方面受到了組織的影響，觀點發生了多大程度的改變。我确信我們将會發現一個個清晰的觀點變化的模式，而訪談數據将會呈現出變化是如何發生的。
結果卻大失所望。一些小組成員的觀點确實受到了其同事和老闆的影響，但大多數卻并未發生改變，還有一些成員甚至不到一年就辭去了工作。
面對這個意想不到的結果，我的第一反應是時間太短。從學校到職場的轉變是如此之大，一年的時間不足以呈現出整個同化的過程。而且，斯隆管理學院的教育降低了學生對商業界價值體系的認同感，從而也無形中加深了小組成員與老闆和同事的差異。
我詳細地記錄下了這一團混亂的情形，并将數據暫時擱置，打算過一段時間再來确認變化是否發生。随後，便繼續進行有關于戰俘強制說服的研究，并投入大量時間到伯特利實驗室及咨詢項目中。
回首這段經曆，我也很奇怪當時為什麼沒想到去做後來做的事情。我有小組成員完整的個人資料，處理了訪談内容，整理了測試數據，正是這些資料，在幾年後将我引向了完全不同的方向。然而，我當時的關注點完全集中在個人與組織相互作用的社會化過程上，對人格和個性研究毫無興趣。因此，我想到的，隻是撰寫一些關于小組成員如何成長為管理者的有趣的案例。
全新的發現——職業錨
1969年，我被調任MIT本科教學規劃教授，1971年重新回到斯隆管理學院，随後，與我的兩位同事（LotteBailynandJohnVanMaanen）成立了一個研究小組。我們常常讨論個人、家庭、組織間的關系，這讓我對職業研究産生了極大的興趣。于是，我決定再次将小組成員請回MIT，進行訪談和測試。
這次訪談的内容主要包括了這幾年的經曆、自我概念及職業理想。我想了解的是他們做過什麼，為什麼這麼做以及對于未來的期望。
經過了近10年，44個小組成員的履曆各不相同，有創業的，有管理者、有從事不同技術工作的，還有做咨詢顧問或老師的。然而，在回答“為什麼”決定做某件事，為什麼作出某個職業決策時，他們的答案具有一緻性。
以一位小組成員為例。他在MIT時學的是會計财務專業，畢業後選擇了一個為其提供會計崗位的公司。他說之所以選擇這家公司，是因為他喜歡做與财務相關的工作。随後，獲得了一個升遷至财務部門的機會，他認為這是真正的與錢相關的工作，所以欣然接受了。被問及理想的職業目标，他想了想回答說美國财政部長或通用汽車CFO。在畢業訪談中，他希望成為CEO而不是CFO。我提及這一點時，他回答說不喜歡與人打交道，他隻想管錢。當我指出CFO及财政部長也是需要周旋于各種人之中的，他立刻回答道：“是的，但是這些是和我一樣喜歡管錢的人。”
這位成員對自己的認定是喜歡并擅長某種技能——管錢，并基于這一認定來選擇和發展職業。研究小組中有19個這樣的人，他們是某方面的專家，如銷售、機械師、工程師及程序員等，他們工作的動機是不斷提升自己的專業技能。他們都曾渴望成為總經理，但是，早期的職業生涯讓他們明白技術性的工作才是更喜歡做并将一直做下去的事。
每一個小組成員的自我概念都是基于對内在動機、能力和價值觀的審視來确定的，并由此來确定自身的職業發展，這就好像是一個回轉儀或是“錨”，既能讓其停留在“安全的港灣”，也能為将來的發展指明方向。“錨”的比喻來自于小組成員的講述，并在他們的講述中不斷被提起。
最常見的錨是上面提到的技術職能型，在研究小組中，我們還發現了其他四種錨，在後續研究中，又将錨的種類增加至8種，這8種錨分别是：技術職能型、通用管理型、自主獨立型、安全穩定型、創新創業型、服務奉獻型、純粹挑戰型、生活方式型。
強制說服關注的是組織過程，職業錨關注的是個體過程以及個體和組織的相互作用。“強制說服”更像是為一個廣為人知的進程貼的“标簽”，而職業錨則是一個全新的概念。絕大多數的研究将重點放在職業選擇、事業階段、行業特點、個體人格等方面，但很少對成人的職業類型進行過分析。
人們隻有在回顧過往時，才能看清變化發生的軌迹。當我離開沃爾特·裡德研究所時，緻力于研究組織對個體的強大的影響力，對這一主題的研究，卻讓我發現了一個全新的概念，這個概念呈現了一個不一樣的現象——個體的力量能有效地對抗組織的力量。
學以緻用
作為一個教授，我的主要工作有三個部分：教學、研究和咨詢。在十幾年的退休生活中，我覺得最有意思的還是咨詢，因為它涵蓋了其他兩個部分。
專家模式與醫生模式
剛到MIT的時候，我對企業咨詢一無所知。随着研究和教學的推進，我常常作為專家被邀請到企業中去，為管理者提供更新更好的思維及行為方式，來幫助他們改善管理。我和很多人一樣，一度認為，作為專家進行“教育式幹預”是我們改善管理實踐的最主要的方式。
然而，在這一模式中，我的身份僅僅是來自MIT的為組織管理帶來專業知識和見解的尊敬的沙因教授，我因為能用“淵博的知識”給予高管幫助而受到尊重。
“專家模式”與其說是一種咨詢模式，更像是一種對專業服務的購買活動，能否收到效果，關鍵在于顧客是否知道問題所在、所需的幫助和求助的對象。換言之，隻有當客戶正确判斷所需、認可顧問的專業水平、明确表達問題和所需、對後果進行深思熟慮後，專家模式才能發揮作用。
從很多方面來看，“醫生模式”都像是“專家模式”的進階版。然而，就與客戶的心理契約上，兩者又有着比較大的差異。“專家模式”中，客戶知道想從你這裡得到什麼樣的知識、洞察力和技能；而“醫生模式”下，客戶需要的是你幫助診斷企業狀況并且給出建議。很多咨詢顧問認為，“醫生模式”才是真正的咨詢模式，作為咨詢顧問，隻有給出了建議，才是真正完成了工作。
對我來說，是否接受這一界定并不重要，重要的是我了解到，“醫生模式”有可能取得稱心如意的結局，也會有不盡如人意的後果。隻有當客戶确定症狀和患處、同意顧問介入組織并且認可顧問的診斷結果和治療方案時，這一模式才恰到好處。
1965，經曾經在MIT工作的一位同事介紹，我成為了電子設備公司（DEC）的咨詢顧問。第一次與DEC聯合創始人肯恩·奧爾森（KenOlsen）見面，他便邀請我參加周五下午運營團隊的工作例會，“看看能幫什麼忙”。對他來說，聘請一個顧問來看看他能帶來什麼幫助比明确列出他應該做什麼更合理。
在DEC，我能夠接觸到不同的人，真正地了解企業如何運作。而我也作好了扮演“專家”及“醫生”角色的準備，嘗試改善團隊的運營狀況和溝通機制。然而，在與團隊的關系中，以及咨詢的過程中，我有了一些新的、意料之外的發現。
DEC運營團隊每周五的例會通常有一個書面的議程，包含有多個議題，按順序逐個讨論。然而，每次會議接近尾聲時，所處理的議題總是不超過一半，對此，團隊成員有着明顯的挫敗感。看着五花八門毫無邏輯的議題，出于好奇，我不由地詢問：“這個議程是怎麼來的？”得知是肯恩的秘書把大家提交的議題按先後順序排列得出的之後，團隊成員都很驚訝，并立即建議應該在會議開始對議題按優先級進行排序。這樣一來，雖然仍然無法完成整個議程，但剩下的都是優先級低不需要馬上處理的，或者太複雜無法馬上處理的議題。
這一段經曆給予了我兩點啟示：第一，要提供幫助，必須參與其中察看問題所在。以“醫生模式”來實施幹預也能提示出問題所在，但這樣需要投入更多的時間，而解決方案的提出，還有可能帶來更多的麻煩和混亂。第二點啟示是，一旦團隊發現了問題所在，他們自己就能輕易地解決它。我沒有必要給任何的建議。我在T小組的學習中即知道這一點，但從未真正想過将它應用到解決客戶的問題中。
将議題按優先級排序并未從根本上解決問題，在我的提示下，團隊決定每一個季度，或者在需要的時候，在肯恩的森林小屋裡召開一個一到兩天的會議，來解決公司面臨的難題。我常常被邀請參加這樣的會議，看看能不能幫上忙。我的那些最有影響力的見解，正是産生于這些決定着DEC發展方向的“森林會議”中。
過程咨詢
在一次“森林會議”中，團隊就一個決定着DEC發展前景的議題激烈争論着，讨論漸漸失控，他們互相喊叫，随意打斷别人，沒人能完整地陳述自己的想法，自然也無法形成最終的決定。我戴上“醫生的帽子”，不時地提醒大家不應随意打斷别人，否則永遠無法形成一個完整的想法。大家都認為我的建議很對，但卻依舊我行我素。也就是說，我沒能引導這個團隊以更好的交流方式來解決問題。
我不再幹預讨論，而是開始觀察他們，想弄清楚為什麼他們一直在互相争吵和幹擾。這時，我突然想起行為常常是受動機影響的，也就理解了出現混亂的原因，
參會人員之所以會陷入不停的争吵和相互幹擾的景況，與他們的背景和目前的狀況有關。議題關系着公司的前途，而工程師的教育背景，讓參會者們傾向于将問題的方方面面都讨論清楚才作決定，任何一個觀點隻要存在哪怕一點點的不确定，都不能被接受。
想清楚了這一點，我立刻有了“幫忙”的方法，而“過程咨詢”也就在那個瞬間産生了。
團隊要在幾個可選項中确定一個最優做法，但是相互幹擾使得任何一個選項都無法得到充分闡述和讨論。隻有将大家的注意力引導到這些不同的選項上，才能達到充分讨論待選項以尋求最佳決策這一目标。
我拿了支馬克筆，在白闆上寫下發言人的觀點，當有人打斷他時，我緊接着對發言人說：“我還沒能完全理解，你能接着說嗎？”以此來打斷打斷者。屋子裡神奇地安靜了下來，發言人完整地講述了他的想法。下一個發言人發言時，情況也一樣。大家漸漸将注意力放到了白闆上的觀點上，開始就這些觀點提出自己的偏好，并對其進行補充和修改。會議結束時，大家對我說，“埃德，你這次真的幫上大忙了。”
我做了些什麼來“幫大忙”？這次小小的經曆真的可以算作是“過程咨詢”産生的那個“點”嗎？
在這次會議上，我放棄自己對于“好團隊”的預設。一旦不再需要按我的标準去改善團隊，我就能夠專注地觀察團隊在特定情景下的目标。由此，我也就能進入到他們的世界去挖掘他們行為的根源。
我參與到了讨論的進程中，并在其中發揮作用。我沒有對他們讨論的觀點提出建議，隻是改變了他們提出觀點和解決問題的過程，這就是“過程咨詢”了。
為DEC提供咨詢三年後，“過程咨詢”的概念已經非常清晰了，我打算就此寫一本小書，而一位同事的疑問将這一想法變成了行動。這位同事曾問我說：“你為什麼總是在向管理者教授流行心理學而不是作些重要的研究呢？”我意識到他對我所做的事情并不了解，決定最好還是用論文來解釋下我在做什麼，于是，在1969年出版了《過程咨詢》。
過程咨詢實際上是産生于我在伯特利實驗室的學習和工作的經曆。在那裡，我學會了如何幫助個人及組織從自身的經驗中學習，我學會了關注團隊“過程”，并看到了“任務過程”和“人際過程”的差異。而在為DEC提供服務時，我将這些知識應用到了咨詢工作中。
“專家”、“醫生”、“過程咨詢”有其各自适用的場景。我從來不會隻采用“過程咨詢”模式，或隻做一個“專家”、“醫生”。在對付一系列難題時，根據情況交替使用這三種模式将會收到意想不到的效果。
組織文化
1971年，我從本科生規劃項目調回斯隆管理學院後，開始擔任行為政策科學系主任，并在這個崗位上工作了10年。辭去了這個職位後，我開始思考就組織文化寫點東西。
對企業文化産生興趣，最初是因為在歐洲和墨西哥的咨詢經曆與在美國大為不同，1980年到澳大利亞和新加坡的一次旅行增加了這種國别差異的感覺。但同時，我發現，處在不同社會文化中的跨國公司，其企業行為卻有着驚人的相似，這些企業似乎有它們自己的文化，其影響力甚至可以強于當地文化。
1981年，我作為兼職教授前往日内瓦的CEI（Centred’EtudesIndustrielle）授課。由于授課任務較輕，我有大量的空閑時間，因此，CEI同事常常就咨詢經曆以及一些文化問題來與我讨論，并提議開設一個以組織文化為題的研讨會。我接受了研讨會的提議，并就此列了一個提綱，寫了一篇題為“關于組織文化”的文章。現在回過頭去看，不難發現，這篇文章已經有了後來《組織文化與領導力》一書的整體架構。但當時還不清楚如何以學術的方式來探讨這個主題，也并未将組織文化與民族文化區别開來。
我最終完成了《組織文化與領導力》（1985）一書。通過這本書，我界定了“組織文化”這一領域。我并沒有進行新的研究，隻是将别人和我之前的研究成果，以及我作為咨詢顧問和老師的經曆納入到一個概念化的統一的模型中。
我很幸運地為幾家公司提供了長期的咨詢服務，從而有機會觀察到這些組織變化的趨勢，以及組織文化穩固不變的結構特質。正是發現了這些穩定不變的要素，才能夠去解釋“抵抗變革”的行為，解釋在不同組織或同一組織的不同部門中，行為的不一緻性，并從這種行為過程的不一緻性中發現“亞文化”的存在。
雖然從寫作風格和内容深度上來看，這本書更适合學生和學者，但為實踐者寫作的想法，以及我一直以來的觀察和經驗，讓這本書既具有學術性，又具有實踐性。
我從來沒想到這本書會成為一本成功的教材，并為界定這個領域作了貢獻。三十多年過去了，這本書已經是第四版了，基本的分析架構沒有變化，但更多亞文化現象被納入其中，特别是職業文化，以及民族、組織及職業文化間的相互作用。
然而，300多頁的大部頭似乎常讓管理者望而卻步，于是，在1999年，我寫了一本更具實踐指導性的小書——《企業文化生存指南》，通過這本書，我意圖指明，文化是一件嚴肅的事情，并不能全憑個人意願去創造、改變、操控。
文化是一座有着無盡資源的寶藏，為我們了解這個世界提供了無數的新工具、新方法、新視野。然而，由于“文化”這個詞本身所具有的多義性，直到今天，我仍在花大量的精力向管理者闡述“文化”這一概念，這是一個循序漸進的過程。
這篇文章是我對自己生活和學術生涯的一個簡單的總結。其中的一些故事能夠幫助我更好地理解我是誰、我做過什麼以及更重要的是，在這條路上我學到了哪些經驗教訓。
在我的一生中，我交了無數好運，有過不少機遇。我曾想用“天時地利”（“RightTime;RightPlace”）來作為文章的标題，然而，當重新思考文章開頭的問題時，我發現，時時注意，處處留心，并學會從中學習，才能抓住所謂的“好運”與“機遇”。于是，我最終選擇了“學習之旅”這樣一個标題，因為它能夠最準确地概括我生活和工作的方方面面。
注：沙因先生關于咨詢生涯和組織文化研究部分因本刊訪談及相關文章已涉及，故本文僅作簡略介紹。
本文責任編輯：朱晶