在生活、工作、組織、社區和國家中，悖論必須被接受、理解和處理
——Handy,1995:13
這個世界變得越來越VUCA（多變的volatile、不确定性uncertain、複雜的complex與模糊的ambiguous），悖論無處不在。管理者如何接受這種挑戰呢？
無處不在的悖論
班農能上芝加哥大學講壇嗎
史蒂夫·班農是美國總統特朗普的前首席戰略師，最近，有位芝加哥大學教授邀請他到課堂演講，這一事件引發了芝加哥大學師生的激烈辯論。反對方認為“對言論自由的維護并不意味着白人至上主義、反猶太主義、反天主教”。學生們在課堂上靜坐抗議，100多名教師給校長簽署了一封聯名信，要求撤回對班農的邀請。支持方主要是校方。近年來，芝加哥大學一直緻力于維護自由言論。來自法學院教授傑弗裡·斯托内擔任某一委員會主席，重申了芝大的準則：“大學的角色不是要保護個體不接觸他們認為不受歡迎的、厭惡的、甚至帶有攻擊性的思想和觀念，出于對禮儀及共同尊重的擔憂從來不能被當作封鎖言論自由的理由”。主管學生的院長給2016年新生寫信道：“我們緻力于維護學術自由，這意味着我們不支持所謂的‘引發警戒'，我們并不會由于演講者的主題可能被證明有争議就取消受邀的演講者，我們并不默許創造智力上的'安全空間'，以使個體回避與他們自身相左的思想和觀點”。斯托内認為：不希望極右主義擁護者進校園的人們，可以通過尖銳的問題或者和平抗議的方式來挑戰和質疑他。
女性董事配額制能順利實施嗎
倫敦證券交易所2月2日舉行了一個獨特的敲鐘儀式，表彰了全球27個投資者，因為他們擁護"30%俱樂部"。"30%俱樂部"是個非常特别的組織，成員包括黑石集團、摩根大通等商業大鳄，緻力于推動女性能夠進入到公司董事會的組織，并反對那些沒有任命女性的董事會。西歐很多政府也積極推動女性進入董事會，2008年挪威要求上市公司至少為女性保留40%的董事席位；在随後的5年，12個國家設置了類似的30%~40%左右的配額。在比利時、法國和意大利，沒有達到要求的企業将會被罰款或禁止給現有董事發放薪酬。德國、西班牙和荷蘭則偏向于采取"軟"配額制，并沒有實際的制裁。在一些國家，自2007年以來，女性董事的比例已經增加了4到5倍。英國2017年女性董事的比例已經上升至27%，是十年前的兩倍。
配額制也引起很大的争議。一些挪威的企業選擇退市而不是遵從配額制，一些法國企業則采取“繞道策略”，通過降低董事會成員的總數量以增加女性董事的比例。當配額制這種想法開始出現時，很多商業領導者都表示了抗議，法國著名眼鏡公司依視路的前CEO馮達磊，引用夏爾·戴高樂的言論“一個人如果不服從命令就不能命令”，來表達反對觀點：“女性常常缺乏成為一名好的董事會成員所需的管理經驗”。另一些反對觀點是，合格的女性董事的總數量比較少，以至于這些極少的優秀的女性将會過度分散在不同的董事會中。盡管女性過度任職是一個挑戰，男性同樣面臨任職多個連鎖董事這樣的問題。在歐洲斯托克指數600公司中，相比于19%的女性董事至少擁有3個董事席位，同樣地，15%的男性董事至少擁有3個董事席位。一項研究發現，意大利在實施33%配額制後，這些大公司的女性董事比實施配額制以前的董事擁有更高的任職資格。但其他的研究結果則是喜憂參半的，很多新女性董事比較年輕，擔任董事或者高管的經驗過少。在德國，合格女性董事的不足導緻監事會邀請很多外國董事，不利的一面就是，外國董事對德國企業或者德國的政策并不熟悉。
歐洲政府在推行配額制時，一個政策預期是：董事會聘請更多女性，能提高公司績效，減少财務欺詐，但是這種因果關系也很難證明，也許經營更好的公司有更大的空間去增加董事會的多樣性。一些研究發現配額制産生了積極的影響，其他研究卻得到相反的結論甚至沒有影響。同樣沒有證據表明聘請更多女性董事，可以改變董事會的戰略決策。一位有經驗的美國的女性董事表示，女性往往在董事會裡隻是個花瓶角色。2015年一項基于對24位董事會成員訪談的研究表明，法國實施配額制使董事會決策過程發生了變化，但是戰略決策并沒有發生實質性的改變。
AI應用會天然帶有歧視嗎
人工智能是當今技術創新的前沿。人工智能在聲音識别、圖像識别、視覺系統、自動駕駛、認知和問題解決領域已經取得了重大進展。在商業領域，人工智能也産生了颠覆性的影響，在全世界成千上萬的公司中得到應用。谷歌旗下的DeepMind使用機器學習系統把制冷效能提高了15%，智能代理人被網絡安全公司DeepInstinct用來識别惡意軟件，被Paypal用來阻止洗錢。亞馬遜利用機器學習來優化存貨，以及為客戶推薦合适的産品。InfiniteAnalytics開發了一個機器學習系統來預測用戶是否會點擊特定的廣告，使廣告的投資回報率提高了三倍。依據ImageNet數據庫的圖像識别，機器學習的犯錯率在5%左右，雖然遠遠沒有達到完美，但已經超過了人類的水平。聲音識别即使在嘈雜的環境中，現在已與人類水平幾乎持平。但人工智能應用還是有一些限制，因為我們可以使一個機器學習系統理解漢語演講，并把它轉換為英語，但是這個系統并不知道一個特定的漢字的具體含義是什麼，更不用說在北京去哪吃飯。更讓人困惑的是，由于機器學習訓練的樣本，如果說存在一些樣本固有的偏見，那麼這些偏見，就會在人工智能的決策裡面，自然引發出來。另外，如果某同志能夠把一項任務做好，那麼我們可以推論這位同志也有能力把其他相關的任務做好。但是機器學習系統被訓練做特定的任務時，它們的知識不能被普及，計算機的有限理解能力阻礙着人工智能的進步。
在過去的50年，信息技術及其應用所取得的進步聚焦于編撰已有的知識和程序并把它們嵌入機器中，事實上，“編碼”意味着把知識從開發商的頭腦轉化為機器能夠理解和執行的形式的過程。這種方法有一個基本的缺陷：我們擁有的很多知識是緘默的，也就是我們不能完全解釋它。對我們來說寫下能夠使另一個人學習如何騎自行車或識别朋友的臉的說明幾乎是不可能的。“人類所知道的要遠超過所能言”，這就是哲學家波蘭尼于1964年所提出的著名的“波蘭尼悖論”。“波蘭尼悖論”不僅僅限制了我們能夠給其他人所講出來的東西，而且限制了我們賦予機器智力的能力，這在很長一段時間限制了機器在經濟中能夠富有成效的執行活動的範圍。但是機器學習正在克服這些限制，機器正在從大量的例子及結構化的反饋中學習如何解決它們自身面臨的問題。很多公司對引入AI技術，有矛盾心态，一方面害怕新技術可能颠覆自己的原有技術，但另一方面不引進的話，等競争對手武裝了AI技術，就有可能被對手實施《三體》中的降維攻擊。
要想在實踐層面解決這些悖論，我們就要從元理論角度看待悖論，求解悖論。
什麼是元理論
元理論（meta-theory）是一種通用的觀點或範式（Ritzer,1990；Quietal.,2012），不受特定情境、變量或者方法的限制，是一種學術範式的核心要素，如潛在的假設和主要的概念（Lewis&Smith,2014）。元理論可以有三種不同的表現形式：第一種類型，元理論作為通用範式，可以對現有一般理論産生更好的、更深刻的理解。第二種類型，元理論是理論發展的一個前提，可以讓一般理論發展出新的理論。第三種類型，元理論作為不同觀點的來源，在已有理論中占主導地位（Tsoukas，1994）。
“陰陽悖論觀”作為一種元理論（Shadetal.,2016)，一方面可以更好地探索中層理論（Middlerangetheory）(Merton,1957)。中層理論往往有理論邊界，隻要在邊界内沒有邏輯矛盾和事實沖突，就可被認為是有建樹的。元理論可以探索中層理論的應用邊界（參見孫黎李平《好理論壞管理》一文）。從圖1可見，悖論觀本質上作為一種元理論，可以更好地解讀同一現象的不同理論側面，成為打開不同理論的窗口，提高理論的預測力。例如“過猶不及”效應（TMGT）就是西方管理理論和實踐中常出現的反理論以及異常結果的悖論現象，用陰陽作為元理論分析就很容易。“過猶不及”效應是指A與B的關系不是線性的，A正面影響B，這時陽的力量主導，陰的力量尚未展現。到達情境特定的轉折點後，陽消陰長，這時陰的力量主導，陽的力量開始消散，A與B轉變為負的關系，産生一個整體上的曲線關系，換句話說就是，A正面影響B的關系隻存在于一定的界線内（Pierce&Aguinis,2013）。而另一方面，元理論可以很好的總結管理經驗，指導實踐。例如女性董事配額制實踐中，西歐政府看似科學的組織幹預，如果不符合元理論"陰陽悖論觀"的基本原理，可能會導緻非預期的負面組織效果。
陰陽悖論作為一種元理論
“悖論”有不同的含義，從古希臘到存在主義論的哲學家都把人視為悖論式的存在，嵌入在生和死、善與惡、自我與他人的張力之中。此外，悖論經常存在于組織的宏觀層面和微觀層面。常見的組織宏觀層面的悖論，有探索和利用之間的張力（Andriopoulos&Lewis,2009;Smith&Tushman,2005），不同利益相關者相互沖突的需求，經濟目标和社會目标之間的張力（Margolis&Walsh,2003）。處理組織宏觀層面的競争性需求，要求組織結構是機械的和有機的，組織文化能夠使控制和彈性并存，既要前向思考也要後向思考（Gavetti&Levinthal,2000）。
微觀層面的悖論，體現為領導者既要滿足組織穩定運行的結構化需求，如秩序、層級、統一領導、控制，又要滿足下屬差異化的個體需要，如個體想要按照自己的意願行事、進行決策，想要與領導者更平等地對話，建立更緊密的社會關系。基于東方的陰陽哲學或悖論觀的思想，Zhangetal.(2015)提出了悖論領導行為（ParadoxicalLeaderBehaviors,PLBs）的概念，悖論領導行為要求領導者擁有結構化因素和個體化因素的雙元領導特征，基于兩方面因素的互補以增強領導者在人員管理中的有效性。PLBs包含五個行為維度：（1）自我為中心與以他人為中心相結合；（2）既要保持距離，又要保持親近關系；（3）既要統一對待下屬，又要允許個性化的存在；（4）既要強制執行工作要求，又要允許彈性的空間；（5）既要維持決策控制，又要允許自治。
作為元理論，悖論有三個主要特征：首先，悖論表示“相互沖突卻相互關聯的要素：觀點、情感、需求、身份、利益或實踐——這些要素當孤立來看是有邏輯的，但是同時出現時是荒謬和非理性的”。其次，悖論是被構造出來的，當管理者試圖理解越來越複雜的、模糊的及不斷變化的世界時，他們傾向于把現實簡化為兩極，掩蓋了複雜的相互關系。最後，悖論通過自我反思、社會反思，揭示出荒謬的、非理性的對立面，從而使悖論更加顯明。Lewis（2000）基于心理學、哲學和組織研究描述了悖論的核心要素并提出了一個指導性的框架，如見圖2所示，描述了三個要素，要素之間的箭頭表示探索過程，通過把管理與張力聯系在一起，這個框架表示探索本身就是一個悖論，探索過程不是線性前進的，探索悖論是一個持續的循環周期，它們能夠發現潛在的複雜的對比。直面張力：悖論的來源
張力普遍存在于個體和組織生活之中，産生于複雜的、動态的和模糊的系統的交互。從一個悖論觀的視角，悖論的構造來自于管理者對張力的反應，當管理者極化要素，忽視要素之間的相互依賴關系時，張力在認知層面就被構造為悖論。盡管張力嵌入在于組織中，管理者強化要素之間的差異時，它們才變得突出和顯著，管理者面臨壓力的情況下，會更傾向于極化差異。情境觀把張力視為問題，通過理性分析和正規的邏輯來解決張力帶來的困擾與不确定性。相反，悖論觀強調對張力的一個整體的理解，及對戰略決策的認知的、社會的影響力。正如陰陽符号所表示的，悖論張力反應一個整體相互依存的兩極，當“陽”的力量上升到鼎盛的狀态時，會包含它的對立面“陰”的要素，而進行逆向循環。悖論的張力常常以三種形式表現出來：自我引用的循環，行為者認知上的自我引用，即通過已有的認知框架試圖對某種現象提供合理的解釋；混合的信息，社會互動中陳述及行為的不一緻性；系統對立，組織的目标集、結構、薪酬激勵系統之間的對立沖突。班農能否進校園演講，就體現為支持方和反對方兩種理念之間強烈的張力。比如，我追求衆人平等，反對川普政府對來自伊斯蘭國家人員的旅行禁令——但平等自由也意味着言論的自由，例如當年特區蛇口演講事件中，一句廣泛傳揚的名言就是，我不同意你的觀點，但緻死保護你發表不同意見的自由。悖論的張力有利于我們持續思考平等自由的正義，以及背後的什麼樣的知與行可以更代表正義。強化周期：防禦行為能解決悖論嗎
當管理者試圖解決悖論張力時，他們可能會陷入強化悖論周期的循環，會使張力持續存在并更為顯著。張力可以引發變革，使管理者重新思考已有的兩極并識别更為複雜的相互關系，然而，張力也會阻止變革。面對張力，管理者的第一反應常常是防禦性的，堅持過去的理解以避免發現他們認知上的弱點。悖論張力會産生焦慮不安，自然地促發管理者的防禦行為。通過抑制對立的相關性，防禦可能會暫時降低憂慮，但抑制陰陽的任何一極，都會強化來自于另一極的壓力，管理者的防禦行為最初可能會産生積極的效果，但是最終會強化張力，反倒産生負面的後果。例如，天然地受到不平等對待的女性進入公司内部最高決策層級的董事會，開始可能會引發男性董事的抵觸，董事會的“老大哥”精英俱樂部的形象解體了，董事尊貴的地位似乎降低了。這種防禦可能觸發男女董事在決策上的沖突及不合作行為，降低決策的效率和質量。
超越悖論：開發悖論的潛在力量
要超越悖論，需要管理者超越強化周期，重新思考過去的感知和實踐，開發悖論的潛力。在複雜的組織中，管理者需要識别、适應，超越張力和張力引發的焦慮，從而産生創造力的洞察力和變革。例如，面對人工智能對企業目前商業模式可能産生的潛在颠覆式創新，管理者可以有三種悖論回應方式：接受、對抗與超越。
第一種回應:接受，意味着管理者要忍受悖論，從而打開悖論的黑箱。例如管理者可以引進外部顧問，在企業内開展人工智能的培訓，幫助不同層級的管理者、員工認識人工智能在公司業務應用中的悖論，降低人工智能可能對公司業務及商業模式創新帶來颠覆性影響的困惑與焦慮。
第二種回應:對抗，即識别和發現悖論潛在的邏輯，從而提高逃離出悖論負面循環的可能性。筆者之一即将在機械工業出版社出版的《藍軍戰略》一書，建議在公司主體戰略-紅軍體系之外，向華為學習，在總經理下面建立一個直系的小規模藍軍部隊，以較小的投資，引入人工智能的技術，快速疊代，開發與傳統産品完全不一樣的新産品。這種對抗可能讓公司自己的不同産品線之間相互殘殺，但對抗的高強度反倒可以提高雙方的反脆弱的能力。也為第三種回應打下基礎。
第三種回應:超越，也就是管理者不能僅通過一元思維擺脫強化周期，一元思維産生的解決辦法隻是問題的一部分，甚至還會加重問題；相反，管理者通過二元思維，可以批判性地考察已有的假設，以構建對對立面更為适應性的感知。例如藍軍戰略可以使公司可以更快地引入人工智能這種新技術，突破管理者原有的框定假設，從已有張力中學習，形成能夠反脆弱的創見和行為，最終超越悖論。
對應VUCA的環境，最好的策略，就是回歸到元理論的底層，認識悖論、主動接受悖論、對抗悖論、然後超越悖論。
本文責任編輯：劉永選
羅肖依：南開大學博士研究生,美國洛厄爾麻省大學訪問學者孫黎：美國洛厄爾麻省大學Manning商學院創業與創新副教授
悖論觀本質上作為一種元理論，可以更好地解讀同一現象的不同理論側面，成為打開不同理論的窗口，提高理論的預測力。