行業霸主醉心于價格戰，雅迪重新定位，反制對手，一年後躍上行業之巅。
口劉雪慰
廉價商品意味着廉價的人民，廉價的人民意味着一個廉價的國家，可廉價之國并不是我們祖輩所建設的國家，也不是他們的後代打算持續維持的國家。
——美國第25任總統威廉·麥金利（WilliamMckinley）
如果說現代商業史就是一部價格戰的曆史，也許并不誇張。
我們能追溯到的最早的、具備一定規模的價格戰，始自17世紀的大航海時代，迄今已有500多年的曆史，而發起價格戰的正是世界上第一家股份有限公司——荷蘭東印度公司。
展開17世紀的全球航海圖，可以看到，在太平洋、大西洋、印度洋上航行的2萬艘商船中，有1.5萬艘挂着荷蘭國旗。
為什麼荷蘭會有這麼多商船？因為簡易，工期短，造價便宜。這些商船幾乎不裝備一支炮一杆槍，隻配備少量水手。低成本的商船使得荷蘭東印度公司得以将運費降至最低，吸引歐洲各路商人紛紛将貨物交給它來運送。
從那時起，價格戰在全球範圍内從未停止過，無論是20世紀90年代發生在美國的航空價格大戰，還是京東和蘇甯之戰，抑或是沙特和俄羅斯的搶奪歐洲石油市場之戰，再到近期的滴滴和Uber之戰，價格厮殺已經成為商業世界永不終止的常态。
我們為什麼喜歡價格戰
對，我說的是“我們”，無論是作為廠家和商家的我們，還是作為消費者的我們，甚至作為國家的我們，似乎都喜歡價格戰，這是因為“我們”都曾受益于它。
荷蘭東印度公司靠低價搶占海運市場，打赢了世界上第一次價格戰，為荷蘭奪得“海上馬車夫”的角色，荷蘭由此成為17世紀全世界最強盛最富裕的國家。
價格戰也曾成就了中國的商業發展。改革開放初期，巨大的人口紅利，低廉的勞動力價格和優惠的政策支持，使中國成為世界制造業中心，一批知名企業相繼崛起。
到處挂着“天天平價”的沃爾瑪靠促銷成為全世界零售業老大，作為消費者的我們則在沃爾瑪的門店裡，買到比家樂福更便宜的果汁和冰淇淋。
然後呢？
我們為什麼痛恨價格戰
荷蘭以東印度公司為馬前卒的貿易擴張威脅到昔日海上霸主英國的利益，于是，從1652年到1784年，爆發了四次英荷戰争。荷蘭的國力被逐漸消耗，在第四次英荷戰争中，東印度公司損失了近70%的公司資産，最終于1799年破産清算。
在中國東南沿海，我們看到昔日靠價格優勢拿到訂單的工廠正在一個個倒閉，那些訂單正飄向勞動力價格更低廉的越南、印度和東南亞國家……
而我們中的許多人也有好久沒進沃爾瑪超市了。我們手持手機和iPad，在淘寶、在亞馬遜、在京東，在各家電商平台上刷屏比價，等待“每日必搶”，等待“限時秒殺”，等待“雙十一”、“雙十二”、“黑色星期五”，等待每一個剁手節……我們要花最少的錢，買到“最好”的東西。
我們買到了嗎？好不容易盼來了秒殺的小黑裙，拆開包裹，熟女款變女童款，蕾絲像蚊帳，水晶變塑料，真絲變化纖，說好的“100%原單、真絲面料、手工蕾絲、施華洛奇水晶鑲鑽”呢？幸福的小船，說翻就翻。
追求廉價的社會是一個病态的社會，經濟學家羅伯特·海爾布魯諾（RobertHeilbroner）曾描繪了一個由廉價而生的“下流社會”：公司因追求低成本而陷入一種惡性循環，隻有盡可能地壓榨價值鍊上的工人，使其成為低薪的消費者，而他們又去尋求廉價商品，于是人們建立了廉價商店。
廉價并不省錢，反而是一種浪費。廉價破壞創新，廉價抹殺品質，廉價遠離匠心，廉價滋生血汗工廠，廉價産生更多垃圾，廉價沒有讓我們的生活更幸福更美好，而是讓我們的生活更危險更糟糕。
不信讓我們來看看本文涉及的電動車行業。2000年以後，随着禁摩令在全國180多個大中型城市逐步推行，電動車迎來了空前的發展機遇。在許多交通極為擁堵的二三線城市，比如鄭州和徐州，電動車成為人們必備的代步工具。無論是送孩子上學的家長，還是快遞小哥、白領一族、打工仔打工妹、鐘點工都會将電動車作為主要出行工具。一些已經購置了汽車的家庭，也會再買一兩輛電動車。從那時起，電動車産業進入高速上升期，并且連續保持了近20年的銷售增長。截至2015年，中國電動車市場規模已經達到年銷量2,500萬輛、年銷售額幾十億元，即使經過多輪洗牌，目前市場上仍有700多個品牌。
行業井噴必定導緻企業間慘烈的競争，而怠于創新、疏于品質的國内企業最善使用的競争“利器”莫過于降價促銷，因此電動車行業發展的20年，也是價格戰狼煙四起的20年，它将産業鍊上的各方都拖向深淵。廠家利潤越來越薄，生産成本越來越低，原材料越用越劣；渠道商家的利潤被擠壓，越來越沒賺頭，經銷商隻能寄希望廠家提供更低成本、更低價的車；而消費者被促銷刺激得越來越“貪婪”，我們已不滿足于“超低價”，還想要“震撼超低價”；可等我們買回劣質的低價車後，随之而來沒完沒了的售後維修又給經銷商帶來更高的成本支出，并且，劣質低價車還可能給我們自己帶來生命危險。
所有人都在透支，價格戰将電動車行業變成令人絕望的死循環。因此，它在人們心目中的整體印象也很low——低檔、低劣、低端、低等，無論是造車人、賣車人，還是騎車人都沒有體面感，沒有安全感，更沒有幸福感。
為什麼不停止價格戰
明知“殺敵一千，自損八百”，甚至“殺敵八百，自損一千”，為什麼國内各行各業衆多廠家商家仍不收手？究其原因，不外乎三個。
一是因為省事。在營銷4P理論中，産品（Product）、渠道（Place）、促銷（Promotion）很難輕易變動，因為牽一發動全身，動了哪一個，都會牽扯研發、制造、流程、供應商和客戶等外部合作夥伴，以及其他資源的協調。隻有價格（Price）是最容易調控的，而且價格一降，市場效果立顯。所以，許多企業甯願舍本逐末，繼續打價格戰，也不願意改換其他打法。
二是出于慣性。有人将價格戰比作“春藥”和“毒品”，它的确能為企業帶來短時收入驟增的狂喜，然而，這樣的興奮長此以往會破壞企業的“神經組織”，使企業産生“成瘾症”。所以衆多企業明知打價格戰是飲鸩止渴，卻欲罷不能，直至衰竭。
三是缺乏品牌知識。許多中國企業尚未認識到，差異化和品牌建設才是競争利器，它們像矛和盾，進可助攻，退可防守。也有一些中國企業認識到了品牌的重要，但不知該如何打造獨特的品牌，也不知該如何将品牌“焊”在消費者腦子裡，因而無法獲得消費者的青睐。
除了以上三種情況，還有衆多企業是被裹挾進價格戰的，它們原本無意參戰，無奈戰火燒到家門口，隻能被動應戰。在不少行業，挑頭兒打價格戰的往往是行業老大，為了争奪更大地盤，使霸主地位變得更穩固，它們憑借多年積蓄的勢能時時掀起價格風暴，将行業内所有企業卷入混戰，無一能獨善其身。
在電動車行業，愛瑪就是一個特别擅長打價格戰的行業老大。本來就是大品牌，賣得又便宜，這給整個行業帶來了巨大價格壓力，衆多小品牌除了把價格降到比愛瑪的還低，别無選擇。
連年價格戰将電動車行業拽到臨界點，而衆多廠商依然在厮殺，拼得你死我活。
這時，有一家企業從懸崖邊抽身，撣撣身上的塵土和血漬，停止了格鬥。
它就是多年以來在電動車這片江湖一直位居老二的雅迪。
2015年3月，雅迪在天津召開全國經銷商大會。會上，公司掌門人董經貴高調宣布：雅迪從此将遠離價格戰，專心做更高端的電動車。
雅迪的“停戰宣言”在電動車江湖引起軒然大波，要知道這是一個早已将價格戰深入骨髓的行業，現在突然冒出一家企業收劍入鞘，想要“兵勝于外”，難道它就不怕未及全身而退，就被亂箭穿心嗎？
雅迪為何祭出此招？它那“不戰而屈人之兵”的底氣又從何而來？
讓我們先來會一會雅迪和它的掌門人。
觀點概要
Who
高端電動車制造企業雅迪科技集團。
Problem
曠日持久的價格戰将電動車産業鍊上的各方拖向深淵。廠家、商家、配套商均無利潤可賺。産品質量持續下滑，貪圖便宜的消費者沒有尊嚴，也沒有幸福感。
Solution
用高品質、高價格、高價值擊敗頻頻發起價格戰的行業老大。
How
◆找到差異點，重新定位，在對手不擅長的高端車型領域展開進攻。
◆依靠全方位戰略配稱，在上遊構建一系列配套體系——産品規劃、産品研發、産品設計、生産系統，以及高效運營——支撐高端産品推出；在下遊實施智美終端、渠道構建；同時配合一系列“高大上”宣傳提升品牌影響力。
Reaction
◆對手反撲，在全國發起更兇猛的“擊穿底價”的價格戰。
◆雅迪堅持聚焦“更高端的電動車”。
Result
◆方向堅定，企業得以集中資源發力。差異化帶來溢價能力。經銷商積極性提高。品牌影響力提升。團隊信心增強。雇主品牌形象提升。
◆雅迪電動兩輪車的收入和淨利潤均排名全國行業第一。
◆2016年5月雅迪成功在香港上市，成為中國首家電動車上市企業。
◆對手不再癡迷于價格戰，提出九大“領跑策略”，劍指雅迪“更高端”戰略，行業有望邁向健康發展的道路。
不會開餐館的汽車兵不是好裝配工
1997年，無錫錢橋鎮上，新開張了一家小飯店，飯店掌櫃是一對叫董經貴和錢靜紅的夫婦，為了紀念香港回歸，他們為小飯店取名“紫荊花”。這的确是一個小飯店，隻能擺下五六張桌子，另外勉強隔出一間小包房。飯店做的都是家常菜，可是食材新鮮，口味地道，加上掌櫃人和氣，所以翻台率很高，生意總是隔壁飯店的四五倍，不過，董氏夫婦一家老小常常要辛苦到深夜才收工。
那時來紫荊花吃飯的人中，有許多是做摩托車配件生意的，他們大都拎着一個蛇皮袋進店，然後就鑽進小包房裡。錢靜紅去小包房給客人端茶倒水，常看到他們從蛇皮袋裡拿出一捆一捆的錢在桌上數，她覺得做摩配生意比開飯店輕省多了。
紫荊花飯店開了四個月，全家一合計，不做了。那時，董氏夫婦已經掙到了六七萬塊錢，便從1998年開始跟妹妹妹夫一道做起了摩配批發零售，從廠家買來摩托車配件，轉手賣給來無錫進貨的其他經銷商。
摩配生意沒做多久，有一天他們發現做摩配很繁雜，庫存又大，還不如做摩托車整車賺錢，然後就把配件轉讓給别人，開始做摩托車整車生意。
做了一陣子整車批發生意，夫婦倆發現裝配整車也不是什麼難事兒，董經貴本來就是汽車兵出身，算是半個内行。于是他們找了個廢棄的舞台，鋪上毯子，搞起了摩托車裝配，邊裝邊銷。直到2000年，夫婦倆才租了幾千平米的廠房，正式招了7個員工，開始正規生産摩托車，然後銷往5個省。“那會兒生意真好啊，每年翻倍增長。”錢靜紅說。2004年，電動車行業迎來發展機遇，夫婦倆開始轉行做電動車，而品牌名用的是他們先前早已注冊的“雅迪”。
董經貴是安徽金寨人，金寨是著名革命老區和将軍之鄉，因地處大别山腹地，經濟欠發達，而這也成了他創業的原動力。
“小時候窮，别人瞧不起，受欺負啊，所以就想着日後要報仇雪恨，要出人頭地，光宗耀祖。後來硬着頭皮創業，也不全是為了賺錢，而是為了用一件事來證明自己，不能讓人瞧不起。所以，無論做什麼生意，我們都很注重品質，總想把質量做得比别人好一些，這樣人家才尊重你。”董經貴說。
錢靜紅在描述丈夫時也說：“他跟别人不一樣，别人喜歡做廉價低質的紅海産品，他喜歡做新品。他喜歡擺弄車子，常常趴在地上往上看，琢磨車子的構造，他一直以來的理想就是用最好的配套做好車。”
董經貴和錢靜紅夫婦悶頭紮紮實實做了幾年電動車，一擡頭，猛然發現雅迪長大了，而且因為産品質量過硬，在消費者中已經積攢了良好的口碑，那時來買雅迪的顧客十有八九都是聽了親朋好友的推薦。而這是董經貴最在乎的，在他心裡，注重品質是對自己也是對消費者的尊重，有高尚的品質才有高尚的尊嚴，有高尚的尊嚴，才可能有人生的幸福感。
不過，就在這時，董經貴發現因為長期參與行業價格戰，公司利潤連年下降。他開始擔憂這一趨勢若繼續下去，雅迪将無力研發新品和開展技術創新，也無法持續提高産品質量，甚至連現有品質都難以維系。董經貴陷入了惶惑和矛盾之中……
陷入價格戰
董經貴的心病來自愛瑪。愛瑪當時是電動車行業的引領者和标準制定者，也是做市場的高手。愛瑪對市場的判斷比雅迪更準确，比如它更了解什麼車型更暢銷，顧客的訴求點是什麼，所以常常把色彩、配飾等外部細節做得很酷，很稱消費者心意。但是愛瑪并不甘心隻做市場寵兒，它要成為行業霸主，而低價便成了它橫掃江湖的利器。
愛瑪出招兇悍，攻勢淩厲，幾乎無往而不勝。因此，整個電動車行業的産品價格都被拖着往下走。行業卷入全面價格戰的後果，是行業内企業赢利水平下降，結果有些企業開始逃稅漏稅，有些開始使用更差的原材料和零配件，最後導緻整個行業産品質量的全面下滑。
價格壓力也傳導給了雅迪。相對于其他做自行車出身的電動車廠家，做摩托車出身的雅迪在車輛速度、減震、刹車、性能，包括電器元件控制方面的要求更高，因此低價和産品質量成為矛盾，而“質量控”董經貴又不願偷工減料，所以隻好死扛着，看着利潤被越擠越少。
行業的老大老二相互膠着，短兵相接。2014年10月～12月，雅迪和愛瑪之間的戰鬥進入白熱化，當兵出身的董經貴被逼急了，一咬牙：“老子不賺錢了，就是虧錢也跟你拼了！”于是，雅迪不但給消費者“送政策”，将三四款熱銷車型出廠價直降200元～300元；還給經銷商“送政策”，經銷商每賣出一輛車，就送價值800元的淨水器。
“千年老二”雅迪為了與愛瑪拼銷量豁了出去，但具有諷刺意味的是，2015年初的行業數據顯示：2014年年底，愛瑪率先突破年400萬輛的銷售量，并且以每年50萬輛的速度穩定增長；而雅迪一直徘徊在300萬輛以下，增長近乎停滞。顯然，這一輪價格戰，雅迪沒打赢。
董經貴眼見着雅迪與愛瑪的距離越來越大，着急上火，有些亂了方寸，企業也開始出現各種亂象：
一、一切以愛瑪為參考。企業内部管理各方面盯着愛瑪。比如看到愛瑪公衆号發了條微信說搞了個市場活動，雅迪從上到下都分外緊張，我們怎麼沒想到搞這個活動？我們要不要跟進？該如何應對？無形中，大家都把愛瑪的一舉一動當成自己的決策标準，被愛瑪牽着鼻子走。
二、多變。一會兒強調我們是做摩托車起家的，要做好車，好車當然值錢，所以必須漲價；可是一看到愛瑪的銷量蹭蹭往上漲，又慌了神兒，讓經銷商降價。一會兒漲價，一會兒降價，把經銷商搞得苦不堪言。雅迪的兩個銷售總監說，那時有一半經銷商都不太想幹了。
三、戰略方向開始飄忽不定。病急亂投醫，那時有一個打折促銷網站找到雅迪，該網站的創始人曾是為愛瑪立下赫赫戰功的前任高管，他創立這個網站就是幫企業打價格戰的。
這個網站是什麼運營模式呢？雅迪與它合作，它給消費者優惠。比如你到雅迪專賣店買一輛3,000元的電動車，便可獲贈該網站2,000元購物券，你拿這2,000元購物券可以買它網站上的任何産品，這些産品的标價與淘寶和天貓同款産品一樣。董經貴當時也許是跟愛瑪打價格戰打急眼了，沒察覺到裡面的貓膩兒。他想，你進了愛瑪店，沒有贈券；進了我們雅迪店，買3,000元的車送2,000元的券，我們肯定赢過愛瑪啊。這不正是“羊毛出在狗身上，豬來買單”嗎？因此他特别看好這個項目并且投了錢。但是消費者個個火眼金睛，明明是一個隻值5元錢的雜牌杯子，在網站上标價200元，讓我以為自己賺到了便宜，其實那所謂2,000元的贈券也就值50元而已。他們不買賬。
當一個企業被另一個企業牽着鼻子走時，它的情況會更加惡化，因為你總是晚一步。因此，雅迪的經營越來越困難，發展也越來越慢。
談到那段日子的感受，董經貴說：“又要參與競争，又要做好産品，很艱難。我們參與價格戰，參與各種遊戲，後來感覺都不管用。你降價他也降，他降你再降，跌跌不休。我覺得這個行業很爛，企業沒有未來，大家都沒有尊嚴，也沒有幸福感。整天萎靡不振，卻又很焦慮；很繁忙，卻又無效；幹了很多事，卻總擔心還有哪些事情沒想到。公司内部相互拆台，人才也開始流失。”
到2015年初，愛瑪與雅迪的價格戰已打了6年。在這6年裡，雙方的産品銷量在增加，規模在擴大。而實際上，企業沒賺到錢，經銷商沒賺到錢，配套商也沒賺到錢。
成本在上升，利潤率在下降，所有企業都被綁在價格戰的戰車上，一路狂奔，而路的盡頭，人人都知道，是死亡。“都想象着未來會掙錢，其實大家心裡都明白，打價格戰永遠沒有明天和未來。”董經貴說。
迷茫中，雅迪也曾預備重金向某國際定位咨詢公司求助，但對方認為雅迪已是“疾在骨髓，司命之所屬，無奈何也”。
萬般無助的董經貴最後找到君智咨詢的董事長、戰略定位實戰專家謝偉山。謝偉山的一席話令董經貴為之一振。謝偉山說，任何企業都存在定位機會，市場瞬息萬變，永遠是創新者的天下，隻要我們找到差異點，找到位置，就能找到市場的創新基礎。
可是雅迪的差異點在哪裡呢？
重新定位尋找差異點
君智咨詢的團隊在一線市場調研時發現，提及愛瑪和雅迪，許多顧客會覺得它們都是大品牌，但多數人說不出二者的明顯區别。為了幫助雅迪準确找到差異點，咨詢團隊在大量詳盡而又深入的調研基礎上，抽絲剝繭，對電動車市場的競争态勢、雅迪的優劣勢及其老對手愛瑪的優劣勢進行了剖析。
他們認為，首先，雖然愛瑪将行業拖向價格戰深淵，但無論從産品、品牌還是營銷方面來說，愛瑪都是一個優勢明顯、值得重視的對手。首先，愛瑪對市場響應很快，一旦看到某款車型熱銷後，立馬就會跟進；其次，愛瑪産品思路非常成熟，産品線多且長，簡易款車型比雅迪有優勢，設計能力尤其強，色彩運用突出；再次，愛瑪之前的持續傳播在顧客心智中建立了較強認知；最後，愛瑪十分擅長打價格戰，而且招精力猛，出手時每每會對市場形成強烈沖擊。
從愛瑪的上述優勢中，君智咨詢團隊也發現了一些慣性和特點。比如，雖然愛瑪跟進熱款車型很快，但它的慣常手法是砸價，靠使價格往下走來奪取市場。還有，愛瑪是做自行車出身，因此做簡易款一直是它的強項，豪華款并非其所長。另外，顧客在提到愛瑪時，首先會提到為其代言的周傑倫，而周傑倫已為其代言8年，這能奪取多少新生代顧客的眼球還需打個問号。最後，也是最重要的，愛瑪并非全年都在打價格戰，它打價格戰是有波段的，每年兩到三次。
相比之下，雅迪在行業内以設計和生産豪華款電動車聞名，因為與生俱來的“摩托車血統”，雅迪的供應商也是選用摩托車的配套體系，所以，一直以來，雅迪電動車的價格都比同行貴，而同行也認同其物有所值。
最重要的，雖然一般消費者不能明顯說出愛瑪與雅迪的區别，但有相當一部分顧客都提到雅迪的高品質，而這些認知多來自親身體驗和口口相傳，也覺得貴一點是因為一分價錢一分貨。
在河南鄭州某雅迪車專賣店，一位90後小夥子帶着他當小學數學老師的女友來買電動車，他從沒接觸過任何雅迪的廣告信息，問他為什麼買雅迪車？他說因為他媽媽有一台雅迪，是他讀高中時買的，現在他都大學畢業工作了，七八年下來，那台雅迪還沒壞，還能騎，所以他覺得雅迪車太皮實了。
徐州有位女士說她之所以選擇雅迪電動車，僅僅是因為有一次她在過街天橋上不留神聽到了兩位鄉鎮小老闆的對話。當時，他們中的一位指着另一位手中印有雅迪字樣的環保袋問：“你買了雅迪車？怎麼樣？我正想做電動車代理，它家車好不好？”那位拎着袋子的人說：“雅迪車比别的車都高級，當然得做雅迪了。”
調研發現，客戶對雅迪電動車“品質”和“高級”這兩點認知雖不明晰，但依稀可見，強化這兩點，便能使之成為雅迪的差異點。
基于上述分析，君智顧問團隊向雅迪提出高端側擊的打法，在愛瑪不擅長的高端車型領域展開進攻。
定位理論實際上源于軍事理論，其中強調行業老二向領導者進攻，要做到“攻其不可守”。愛瑪慣于打價格戰，營銷能力突出；相對而言，雅迪則是技術、制造能力更加突出。決戰于行業高端，要求更好的産品、更強的研發、制造能力，這是愛瑪“力有所不逮”的地方，更有利于雅迪成功。
雅迪最後接受了“更高端的電動車”這一重新定位，并在前文提到的經銷商大會上高調宣布自己的這一定位，宣稱将遠離價格戰，做讓消費者有幸福感的産品。
行業老大愛瑪聽到這話笑了，它笑話雅迪完全不懂電動車行業，想在這個從草根成長起來的行業，面對着偌大的鄉鎮消費人群，變身“高富帥”？當心高處不勝寒。
行業内衆多企業是給雅迪點贊的，這是因為一來雅迪轉向高端，它們少了一個強大的正面對手；二來大家早已厭倦了價格戰，正盼着有勇士跳出來終結這沒完沒了的屠戮。然而，興奮之餘，人們也不免産生疑慮，因為他們見多了那些前一晚發誓退出江湖，第二天扛不住壓力又殺将進來的人。
雅迪内部管理團隊一開始并不理解也難以接受“更高端”這一定位，尤其不贊同在促銷旺季對産品漲價，擔心銷量大幅下滑，影響自己的業績。多年的價格戰已經打得大家意志渙散，對行業失去信心，沒人相信雅迪“兵不血刃”就能走出這片紅海。
但是，董經貴很堅定，從創業之初，他就希望自己的産品是優質的，希望無論是制造産品還是使用産品的人都是有尊嚴，有幸福感的。曾經，他用财富證明了自己；這一次，他要用雅迪在逆境中的屹立來證明自己，讓整個行業都知道，原來不靠偷工減料，不靠打價格戰，企業也能活得很好。
那麼，雅迪如何才能讓“更高端的電動車”這一戰略定位落地呢？“更高端”是個抽象的詞，如何讓人們看到它并感受到它呢？
全方位戰略配稱夯實高端
一個好的戰略定位，必須要有全方位的戰略配稱，才能落到實處，見到效果。在上遊，雅迪構建了一系列配套體系支撐高端産品推出；在下遊，雅迪在全國有序實施智美終端、渠道構建；同時，雅迪還配合了一系列“高大上”宣傳提升品牌影響力。
上遊系統精益求精
高端産品離不開上遊“高端”的産品規劃、産品研發、産品設計、生産系統，以及高效運營。
産品規劃和研發雅迪同時做加法和減法，對豪華款進行全面升級，對簡易款實施聚焦突破。公司将一直在廣東基地采用的鉑金版制造體系沿用到浙江和無錫基地；并且開發新款智能锂電車，針對部分高端車型做智能锂電版。同時，雅迪大幅減少了簡易款車型，主攻熱銷精品。重新定位之前，雅迪有400多個車型，重新定位後減少到100多個，而且還在減少中。
産品設計雅迪與意大利喬凡諾尼、德國巴斯夫色彩研究室等全球資源合作，加強高端自主專利産品的研發，并将國際流行元素及色彩融入産品設計，創新研發出一系列高端新品。在2015年的南京電動車展上，雅迪宣布與施華洛世奇正式合作，向市場推出一系列鑲有施華洛世奇水晶的高品質雅迪電動車，以滿足當今“顔值社會”消費者的感官需求。
2016年3月，雅迪在上海國際時尚中心召開了雅迪Z3更高端智能電動車發布會，這款車型采用的是全進口智能系統，汽車級電氣系統，特斯拉級動力锂電。
制造雅迪生産流程采用豐田式的精益生産管理方式，以确保每個環節的高端制造标準。在雅迪生産基地的噴漆車間，先進的噴塗機器人在自動噴漆，烤漆車間設備都經過嚴格清洗，保證車間内絕對無塵；車間水幕牆可以吸附懸浮油漆顆粒，保證烤漆件的光澤度和空氣清潔度。此外，産品下線後還要在兩個試騎區讓車手試駕，并通過三條測試線路來檢測車輛轉彎、爬坡、制動等性能。
雅迪的配件采購也是嚴把質量關，以選擇精品為最高要求，所有零配件采購均反複考量、試驗，才能用到生産流水線上。
曾經，雅迪因為零部件質量不達标停止了浙江某地一家塑件供應商的供貨，不料引起當地商會的聯合反擊。雅迪的生産旺季是七、八、九月，當地商會聯合雅迪其他塑件供應商在八月份斷貨，給雅迪施加壓力，想迫使雅迪照顧到當地所有供應商的生意，不管質量好壞。最後，雅迪隻能派人去談判，在堅守質量标準的前提下，在價格上做出了讓步，提高了采購價。
下遊系統無縫銜接
雅迪做“更高端的電動車”的戰略涵蓋終端、銷售、服務等多方面的集合。在下遊，雅迪在全國有序推進終端升級、改造、擴建等渠道建設和優化，提高售價，加大服務，使之與上遊緊密對接，形成完整的生态閉環。
終端對高端産品來說，好的購物場景至關重要，為此，雅迪2015年投入數億元對全國近8,000家門店進行“硬件”和“軟件”升級，這在許多行業逐步關閉實體店的當下，不能不說是一個大膽之舉。雅迪這麼做，是要将單純的零售買賣向騎行文化體驗轉變，讓消費者從進店的那一刻就産生幸福感。
在硬件上，雅迪要求經銷商的實體店全部按照雅迪規定的店鋪形象設計重新裝修，這項耗費巨大的店鋪改造工程與雅迪在央視廣告推出的高端形象遙相呼應。
在軟件上，雅迪通過專業培訓，提升店面導購專業素質；聘請專業服務公司對服務體系進行優化設計，打造高端的4S服務标準；加快CRM系統的終端導入，實現經營管理的數據化。
每個标準化裝修雅迪店，還有拆車展示，将競品摩托車的車架（雅迪并不公布其品牌名）與雅迪車的進行對比，提醒顧客低價質次車輛的風險。
另外，雅迪車主從購車第一天起，就會接受20多項專業免費檢測，之後在騎行時若遇到故障，經銷商還承諾24小時上門、上路、上家的“三上服務”。雅迪徐州總經銷商吳建國說：“我們的售後服務随時待命，但并沒有出現忙不過來的情況，因為雅迪車質量好，故障報修很少。”
吳建國是雅迪樹立的樣闆經銷商之一，雅迪在各地都有這樣的經銷商，公司定期請他們分享創新的市場動作，幫助其他經銷商進步。像吳建國，他所轄的徐州地區有40多家經銷商，其中有不少是鄉鎮加盟商，他便每個月召集他們開一次經銷商會議，把在雅迪學到的最新知識和理念灌輸給他們。
銷售2015年，電動車全行業都在降價，雅迪卻在2015年10月～12月間兩次提高出廠價。為了避免價格戰，廠家提出要确保産品毛利率，簡易款不低于20%；豪華款不低于28%，逐步淘汰毛利率過低的車型。
同時統一市區（包括郊區）和鄉鎮的挂牌零售價，實行定價銷售，縮小還價空間。
市場傳播
傳播加大預算，采用密集式宣傳戰法，突破對手壓制。2015年，“雅迪更高端電動車”的廣告出現在電視、網上、電影院、全國34個省市自治區終端市場上，真正滲透到了消費者心智中，這給雅迪高端生态系統提供了強有力的口碑支持。
易先生是徐州市中國人壽的員工，他剛買了一台14萬元的别克車，但又和太太一人買了一輛雅迪電動車。問他為什麼選擇雅迪，他說廣告語裡“更高端”這句話對他還是有影響的，聽到看到得越多，他就越信，雅迪說更高端，他就覺得更高端了。
在高度密集的宣傳節奏中，雅迪塑造了多個奇迹：首先，雅迪是第一家在視頻網站上實施廣告宣傳策略的車企。據了解，雅迪貼片的《琅琊榜》在騰訊視頻播放至第11天時點擊量已破3.5億。還有，雅迪是電動車行業曆史上首次在央視1套新聞聯播之後投放15秒廣告（曆史上不超過10秒）的品牌。
活動雅迪将騎行體驗作為戰略性市場活動，鼓勵門店開展試騎試駕以及巡遊等活動，讓消費者切身感受雅迪高端電動車與競品的區别。相比其他活動，這類活動成本低、易操作、效果好，可長期執行。
代言人邀請人氣較高的男星代言，借勢明星知名度，助力雅迪品牌公關熱點事件及傳播。
KPI考核重新定位高端後，雅迪對銷售團隊考核不以數量為目标，而是主要考核銷量中高端車型的占比。
信任狀升級出口美國、德國等66個國家是支撐雅迪“更高端”最有效的信任狀，為此雅迪在所有宣傳渠道中都會強化這一信息。
信息管控不在線上線下媒體發布降價、買贈類促銷信息。同時要求經銷商在線上和線下發布任何信息都要提交雅迪審核。
更高端定位後，随着各項戰略配稱落地，雅迪銷量開始逆勢增長，2015年7月，雅迪電動車銷量創曆史新高，月銷量達到40.5萬輛，這個數字在9月份再度被刷新。雅迪的品牌認知度和美譽度上升，中高端新品占比也有所提升。
面對這一切，行業老大愛瑪又豈肯善罷甘休？
價格屠夫擊穿底價
2015年下半年，中國電動車行業的舞台上，是兩大主角兒的戲碼：一邊是雅迪向消費者诠釋品牌高端形象，堅守價格；一邊是愛瑪展示其一貫的“價格屠夫”形象，進一步将電動車的價格推向底層化。
6月16日，愛瑪在北京高調亮劍，推新品、搞衆籌，并且祭出一個狠招——宣稱将在7月17日～31日期間擊穿底價。随後，人們又在各地電視台看到一條15秒的愛瑪廣告片，片子為即将到來的“擊穿底價”造勢，同時曝光了幾款戰略車型，基本覆蓋了市場上最暢銷的幾個車型。
這則消息令江湖上衆多雜牌電動車企業心驚膽戰，行業老大怒了，要清場了。
中國第一部獲得雨果獎的科幻小說《三體》描述了一個戰略——降維攻擊，意思是宇宙文明是分維度的，人類生活的地球在三維，但更高智慧所在的星球最高可達到十維，低維看不到高維，高維看得到低維，降維就好比更高智慧把人類從三維瞬間變成二維，瞬間失去戰鬥力。
降維攻擊這一戰略讓許多拼殺在商場的企業家們癡迷，比如雷軍的小米，就深受這一戰略的影響。小米保持着自己的高維文明優勢，然後通過自身優勢條件降低競争對手的文明維度。2015年中，愛瑪在全國展開的“擊穿底價”也是一場降維攻擊。
愛瑪經過多年的發展，綜合實力不容小觑。龐大的渠道市場網絡及多年的資源積累，使其能在保持技術、外觀、售後、産品品質等高維優勢的同時，降低生産成本，這對那些以犧牲質量打價格戰的雜牌廠商構成絕對的壓力。
那麼，愛瑪的降維攻擊在2015年為它赢得了什麼呢？
第一，市場占有率。愛瑪“擊穿底價”在全國轟轟烈烈地展開，每場活動都會赢得衆多消費者的支持。
第二，品牌影響力。“擊穿底價”活動在促進銷量的同時，對品牌也是一次大規模的宣傳。
第三，生存空間。2015年，電動車行業競争日益激烈，“擊穿底價”大型地推活動為企業開拓了市場，赢得了更大的生存空間。
第四，打開鄉鎮市場。“擊穿底價”活動期間，愛瑪在全國重點鄉鎮市場發布了50萬條牆體廣告，将品牌滲透到鄉鎮的每一根毛細血管。
面對愛瑪的全殲式降維攻擊，雅迪又該如何應對？
捍衛高端
這一次，雅迪很淡定，并未被愛瑪牽着鼻子走，而是堅持聚焦“更高端的電動車”，以“升維戰略”構建新的生态體系，遠離價格戰，進入更高文明維度。
雅迪掌門人董經貴不再提銷量，不再提利潤，甚至不再提行業排名，他所有的關注點都在産品品質和産品帶給顧客的感受上。他說：“雅迪希望通過制造更高品質的産品，讓消費者購買後産生幸福感，以此獲得消費者信賴。”
什麼才是電動車帶來的幸福感？在董經貴看來，就是消費者騎着雅迪，感覺舒适、順暢、自由，不容易壞，沒有大麻煩、大故障。他說：“質量不好的東西讓人煩惱，買低價産品，付錢那一刹是很爽快的，買回去每時每刻不幸福不舒服；買高端産品，付錢那一刹是舍不得的痛苦的，買回去天天幸福。”的确，“更高端”的産品定位，帶給消費者的是更高的價值，有了更高價值，消費者就願意為溢價買單。
雅迪實行“更高端”定位及戰略配稱後，企業發展出現拐點，2015年的銷量同比增長近20%，成為行業唯一逆勢增長的一線電動車品牌。一年下來，雅迪的銷量首次超過愛瑪十幾萬台，銷售額、利潤也奪得行業第一名，行業老大愛瑪的地位終于被撼動了。
當然，實行“更高端”定位給雅迪帶來的遠不止這些。
定位帶來的成果
“更高端”定位為雅迪帶來幾個成果：
一、為雅迪找到了方向，堅定了方向，明确了方向。此前企業不知道往哪兒發力，常常是早上談質量，下午談偷工減料，力量渙散，現在企業所有資源圍繞戰略定位鋪排，效率和效能大大提高。
大家不再盯着對手，企業決策變簡單了，标準清晰了，看看是否吻合“更高端”定位就行，董經貴說：“沒定位的時候，我感覺所有品牌都是對手。我們要跟小品牌極低價位的車型比拼，又要跟大品牌好一點的車比拼，哪裡顧得過來？哪家品牌做新動作我們都害怕，都擔憂，都應對。現在我們則很放心地做自己的高端定位，不是高大上動作，不許做。像以舊換新，買啊贈啊，降價促銷啊，這些傳統促銷活動我們都不做。我們隻做那些支撐高端品牌形象的動作，完全避開了價格戰。”
二、為雅迪找到了差異化。差異化意味着溢價能力提高，經銷商能比以前賣更高價格，獲取更高利潤。顧客不再敢“獅子大開口”的還價。企業就有本錢來做各種配稱。
三、經銷商積極性提高。經銷商說，以前他們被愛瑪長期壓制，今年終于揚眉吐氣了。如今雅迪的經銷商個個眉開眼笑，而此前個個滿臉不高興，抱怨不掙錢。
四、品牌影響力提升。經銷商普遍反饋高價車更好賣了，感覺今年雅迪特别火，到處都是廣告，來看車的人明顯多了。顧客對雅迪的評價更好，願意向周圍人提及自己騎的是雅迪車，有自豪感。而且老顧客複購率和推薦率比以往多很多。
五、團隊信心增強。明确“更高端定位”後，團隊上下一條心，随着銷量不斷逆勢增長，團隊愈發充滿信心。
六、雇主品牌形象提升。雅迪人力資源高管反饋，今年的求職者比往年多，而且不需要向他們介紹太多企業情況及行業地位，他們基本都已經知道了。
根據行業顧問弗若斯特沙利文今年5月發布的消息，雅迪電動兩輪車的收入在中國的市場份額為10.5%，淨利潤占整體市場份額的24%，均排名行業第一。2015年下半年，雅迪高端車型銷量同比大幅增長80%，收入占市場份額的比例為11.2%，排名行業第一。
2016年5月19日，雅迪集團董事長董經貴與聯合創辦人兼副董事長錢靜紅敲響香港聯合交易所的銅鑼，宣告雅迪集團控股有限公司成功在香港上市，雅迪由此成為中國首家電動車上市企業。
愛瑪和雅迪開始陣地戰
雅迪重新定位後，僅用不到一年時間，就擺脫了被愛瑪競争壓制的局面，從高端側擊愛瑪，初步赢得主動地位。愛瑪一開始被打懵了，隻能被迫重祭價格戰，但效果不佳。然而，愛瑪的銷量、網點數量、品牌知名度依然領先同行，而且更受年輕人青睐，在産能和資本方面實力雄厚。所以，當它回過神來，立刻對雅迪開始反撲。
一、高空廣告大戰。2015年11月18日的央視黃金資源廣告招标會上，愛瑪以8,007萬元的價格奪标，而雅迪也分别以6,350萬元和4,971萬元的價格拿下兩個廣告時段。雅迪以1.1億多元成為行業中的央視霸主，比愛瑪整整多出3,000萬元的央視廣告預算。接下來，雙方又開始搶奪一些人氣衛視。
二、終端形象大戰。終端競争力是一個電動車品牌、一個電動車經銷商能否長久獲得市場收益的基礎條件。2015年雅迪在全國推出提升終端形象和消費體驗的“智美終端”模式，以此配合“更高端的電動車”品牌定位，效果确實不錯。這也由此在電動車行業掀起了終端升級的浪潮。我們在走訪時看到，愛瑪的一些經銷商已經開始裝修門店。
三、海外市場大戰。雅迪和愛瑪在國内市場鬥得昏天黑地，但是畢竟市場總體趨于飽和，短時間内高端産品依然份額不多，因此開始轉戰國際市場。2015年11月17日，雅迪參加了在意大利米蘭舉辦的國際摩托車、自行車及滑闆車博覽會，11月20日愛瑪則在瑞士蘇黎世開了歐洲第一家旗艦店并大肆宣傳。
四、“領跑策略”劍指“更高端”。2016年3月，愛瑪經銷商年會在天津召開，相同的季節，相同的地點，不同的是比雅迪晚了一年。會上，提出2016年九大“領跑策略”，華語天王周傑倫神秘現身，與粉絲一同回顧代言愛瑪的8年曆程，助力愛瑪成立騎行俱樂部，引發現場尖叫。然而，與2015年那次“擊穿底線”的誓言不同的是，此次愛瑪經銷商大會的主題是：助力推動中國電動車行業的升級轉型。愛瑪也開始發力高端了。
禍兮福兮
愛瑪發力高端，單純從競争角度而言，對雅迪無疑是個“壞”消息，因為這意味着雙方争奪“行業第一”的戰争又開始了，可以想見，雅迪接下來的日子并不容易，畢竟愛瑪在行業中雄踞霸主地位多年，無論從品牌力、産品力和銷量上都有“豐厚的家底”。
然而，從行業健康角度而言，這是一個好消息。雅迪高端定位的終極夢想不就是從此不再打價格戰了嗎？還有一點可喜的是，在跟随愛瑪多年後，終于輪到愛瑪效法它了。從愛瑪發布的“領跑戰略”中，我們發現，無論是提高品質、建設旗艦服務站、服務網點、以及流動服務車組合的密集網絡，高端智能等，包括“為更多消費者帶來電動車最頂級産品”這樣的宣言，都能從中看到2015年雅迪在天津經銷商大會的影子。
而且，這樣的戰争是消費者、行業和整個社會，乃至國家樂意看到的，因為它不再是價格戰，而是價值戰。不管愛瑪是否就此永不再戰，至少它已經向健康發展的道路邁出了一步。
2016年4月，尼爾森市場發布市場研究報告稱，中國市場正在發生劇烈的消費轉型。尼爾森2015年消費者信心指數的全年回顧發現，中國消費者對高品質商品的需求越來越大，居民消費由原來的簡單數量增長演變為數量增長與質量提高并行。在調查中，接近半數（47%）受訪者表示将在提升生活品質和健康相關産品上消費更多。30%的中國消費者認為“高端”是驅動他們選擇新産品的主要因素。調查顯示，消費升級的趨勢勢必延續。而消費升級推動着高端化的産品需求不斷增長。因此，從現在到未來的5～10年中，我們有理由相信，中國将會開始發生新一輪品質化消費變革。
※※※
中國電動車行業的價格戰是否就此休矣呢？2016年5月中旬，我去雅迪的徐州市場走訪。在徐州，我看到建國東路和建國西路這段200多米的路段上，就有20多家電動車行，有的品牌甚至有兩三家車行。
每一家車行從五一開始陸續推出了數量不等的特價車，其中，愛瑪推出了4款特價車型，價格從1700元～3399元不等。雅迪有一款促銷車型，價格是2599元，店家說這不是應對價格戰，而是廠家的常規動作，一段時間内對一款性價比較高的車型做促銷。
在走訪中，某品牌的店鋪銷售人員對我說，馬上就進入銷售旺季了，促銷和打折力度還會加大，新一輪價格戰在所難免，盡管他們現在也不喜歡價格戰，但是必須配合廠家行動。
“你看看這條街，都是賣電動車的，競争這麼厲害，不降價促銷是不可能的。”那位銷售人員手指着門口對我說。
雅迪在這片紅海裡有兩家門店，不打價格戰，它真能挺住嗎？
雅迪集團
雅迪科技集團有限公司成立于2001年，經過十餘年發展，現已成為電動自行車、電動摩托車及其零配件等研發、生産與銷售于一體的高端電動車制造企業，并于2016年5月19日在港交所上市。
集團擁有天津、江蘇、浙江、廣東四大生産基地及一家高新技術研發中心，員工總數達4,000多人。年産能逾600萬輛，年銷量300萬輛以上，全國擁有8,600多家銷售網點，5,000多家高标準形象店，産品出口66個國家，全球用戶2,000多萬，品牌價值超過百億元，已成為全球高端電動車品牌。
2015年，雅迪正式推行“高端戰略”，包含“高端設計、高端科技、高端品質、高端服務、出口全球”等部署。通過圍繞“高端戰略”的體系化部署，雅迪更有實力和能力制造讓消費者有幸福感的産品，進而打造“更高端的電動車”品牌，為全球電動車消費者創造“更高端”的綠色生活方式。
終結價格戰靠知識
口謝偉山
廉價社會終會走向盡頭，因為人們雖然愛貪便宜貨，但永遠戒不掉附着在美好品質上的記憶與情感。
以往停止行業價格戰，通常做法是靠達成共識，但這在當下近乎于奢望。在現實中我們看到，每個行業，像家電業，為了形成共識，無數次和解、無數次擁抱、無數次聯盟，然而簽下的停戰協議第二天就有可能成為廢紙，聯盟也土崩瓦解，因為大家都扛不住。
終止價格戰是靠品牌定位的知識實現的。雅迪品牌定位“更高端”，剛開始銷售團隊和企業很難理解，因為沒有品牌知識。定位知識可以讓我們真正看透顧客所需，看透後，我們把顧客想要的東西給他們。要讓顧客記住我們品牌的獨特性，我們要在他們的認知中焊進一個烙印，這個烙印可以形成一道屏蔽，不戰而屈人之兵。雅迪就在顧客認知中焊進了“更高端”的烙印，所以它能從價格戰中全身而退。而焊進這個烙印得靠知識。孔子說：“興于詩，立于禮，成于樂。”你隻有掌握了知識規律，才能實現真正的興旺，現在中國太多企業家心态浮躁，競争手段粗鄙，都是因為不學習，沒知識。
如果企業認識到打造品牌的重要性，在這個點上達成共識，大家就不會亂來了，就會找到自己的路，不去與别人擠。什麼叫和諧呢？和諧就是你走這條路，我走那條路，我在開路時就已經設計了“競争門檻”，我使你跟不進，使得我這一塊實現了太平，實現了烏托邦。不過，圍城必缺，我也不通吃全殲，也會給别人留下活路。和而不同，形成和諧。最後形成共識。
行業領導者不應将别的品牌視作死敵，趕盡殺絕，而是應該以卓越的産品力、品牌力、創新力和學習力，讓同行仰視、尊敬，成為效仿對象，引領行業健康有序的發展，生産出更有價值更美好的産品。便宜貨隻是迎合人們的貪欲，高品質産品才能讓消費者感受到幸福和尊嚴。
作者簡介：謝偉山，君智咨詢董事長，戰略定位實戰專家。