作為全球第一大旅行箱公司，新秀麗已經曆了百年風雨。近日，新秀麗大中華區總裁馬瑞國接受了本刊高級編輯王蘇娜的專訪，就企業家精神、多品牌管理及中國市場的消費升級等主題進行暢談，總結了自己20年來率領新秀麗中國不斷創造輝煌的管理經驗。
馬瑞國是1960年代生人，沒有顯赫家世，從生産助理做起，一路成長為新秀麗大中華區掌門人。回顧他的職業生涯，在兩個節點上他做出了與同齡人不同的選擇：1988年碩士畢業後，在山東化工設計院待了一年就去了外企；1998年，當兩任外國高管連遭滑鐵盧，打算撤走新秀麗中國業務時，馬瑞國決定加入新秀麗。
問及原因，馬瑞國說，做企業一直是他不變的夢想，“企業裡有一種萬馬奔騰的氣象”。身居職業經理人多年，他最強調的卻是企業家精神。
接手新秀麗的最初十年，的确有點創業家的味道。幾乎從零開始，他精心組建了一支富有競争力與執行力的團隊，打造了強勢的銷售網絡，帶領新秀麗中國在短短一年之内扭虧為盈。他開辟了機場、購物中心、高速公路服務站、高鐵站等新渠道，從和百貨公司搞聯銷，到直接面對消費者，讓品牌飛速提升，創造了複合增長率高達40%的輝煌。
之後十年，配合新秀麗全球戰略，馬瑞國又在中國推動了新秀麗的品類延伸，把新秀麗從一個專注于旅行産品的品牌做成了廣泛意義上的箱包品牌。同時，積極擁抱電商，占據先發優勢，為今天的全渠道和新零售打下基礎。
中國區的這些先鋒做法會否遭到全球管理層的質疑？馬瑞國坦言，會。所幸新秀麗是一個高度去中心化的組織，給各個區域和各個市場很強的自主性，這使得馬瑞國團隊有充分的自由，在面對新機會的時候能快速做出決策。
停止讨論，大膽實驗，是他的管理信條。當然，他強調，大膽地有節奏地嘗試，但是不要傻乎乎地去嘗試——計算風險很重要。
在中高端消費市場占據了主導地位之後，新秀麗中國下一步瞄準了物超所值的低價位市場。馬瑞國和他的團隊正在打造互聯網生态品牌卡米龍，期待能夠在這個物超所值的市場将卡米龍打造成第一品牌。
如今的新秀麗已經成為一個多品牌運營的集團公司。多品牌運營，馬瑞國認為有優勢也有挑戰。“新秀麗的理念是全球視野下的當地行動。我們有全球思維，有全球統一标準的供應鍊、質量管理和渠道管理，但同時，新秀麗又是一個去中心化的組織，區域團隊可以根據不同品牌的調性和不同市場的特點采取适合于當地的行動。”挑戰在于，這麼多品牌，能否各自瞄準自己的目标消費群，在營銷方式和渠道管理上做清晰的細分。就新秀麗的實踐而言，美旅在整個新秀麗中國的業務中占比已經接近40%，但新秀麗品牌始終是健康發展的。
作為新秀麗大中華區掌門人，馬瑞國對中國市場充滿了期待：“中國市場有很強的獨特性，歐美百年的發展曆程在中國被濃縮在短短二三十年的時間裡。”“中國的消費者不再是中國本地的消費者，而是全球的消費者。做好中國市場，實際上就已經把中國的消費者輸入到全球。”因此，看到越來越多的人使用新秀麗産品，“說明中國市場為新秀麗大家庭做了一點貢獻”，馬瑞國深感欣慰。