盒馬鮮生現在非常紅,亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國内很多零售企業也正式地,或者悄悄地去門店學習過。
其中一些人看完後說,它現在做的這些,我們都在做,而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的,你看它貨架那麼矮,距離擺那麼寬,這樣效率不高的。
我聽完後,跟他們說,你如果這樣去看,那麼千萬不要學,因為你一學,必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質,學它線下的做法,會越做越貴,越做越重,因為你沒有一大塊線上的營業額可以彌補。
那麼,我們到底應該向盒馬鮮生學什麼呢?
第一,頂層設計。
做真正的商業創新,首先要想明白它的基礎邏輯,理清楚它的頂層設計。在頂層設計中,新交易結構相對于舊結構的優化,就是這件事的“效率空間”。
對盒馬鮮生而言,憑空增加的“線上總收入”,就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作,都是圍繞這個邏輯,在這個效率空間裡來做的。而“吃-轉-送”三步法,其實是這個效率空間的三根支柱。
第二,本質思維。
做任何一種商業,都需要找到其最本質的原理。
門店的本質是什麼?對盒馬鮮生而言,門店的本質就是流量收集器,是交易的起點,不是終點。如果對門店本質認識不同,就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣,結局也一定會完全不同。
SpaceX的創始人埃隆·馬斯克,前段時間發射火箭,并成功回收。那麼,火箭的本質是什麼?它就是一輛“出租車”,把客人送到目的地。但是,哪有送一次客人,就燒掉一輛出租車的?既然是出租車,就要反複使用。所以,馬斯克要回收火箭,洗洗下次再用。SpaceX所有的努力,都是為了達成“重複使用”這個目标。
第三,消費者獲益。
要知道,消費者是整個交易系統中一切動力的源泉。所以,當你想變革一個行業時,出發點必須是讓消費者獲益。隻有讓消費者獲益的變革,才是有澎湃動力的變革,才有可能颠覆這個市場原有的交易結構。
世界上有兩類商業模式:第一類是将産品利潤做高,企業收益擴大,如蘋果;第二類是将産品利潤做低,讓消費者得到實惠,薄利多銷,如亞馬遜。侯毅更推崇第二類企業,并且正在身體力行,通過人貨場的重構,縮短供應鍊,拉低商品價格,讓消費者真正受益。