盒馬鮮生現在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國内很多零售企業也正式地，或者悄悄地去門店學習過。
其中一些人看完後說，它現在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那麼矮，距離擺那麼寬，這樣效率不高的。
我聽完後，跟他們說，你如果這樣去看，那麼千萬不要學，因為你一學，必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質，學它線下的做法，會越做越貴，越做越重，因為你沒有一大塊線上的營業額可以彌補。
那麼，我們到底應該向盒馬鮮生學什麼呢？
第一，頂層設計。
做真正的商業創新，首先要想明白它的基礎邏輯，理清楚它的頂層設計。在頂層設計中，新交易結構相對于舊結構的優化，就是這件事的“效率空間”。
對盒馬鮮生而言，憑空增加的“線上總收入”，就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間裡來做的。而“吃－轉－送”三步法，其實是這個效率空間的三根支柱。
第二，本質思維。
做任何一種商業，都需要找到其最本質的原理。
門店的本質是什麼？對盒馬鮮生而言，門店的本質就是流量收集器，是交易的起點，不是終點。如果對門店本質認識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結局也一定會完全不同。
SpaceX的創始人埃隆·馬斯克，前段時間發射火箭，并成功回收。那麼，火箭的本質是什麼？它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的？既然是出租車，就要反複使用。所以，馬斯克要回收火箭，洗洗下次再用。SpaceX所有的努力，都是為了達成“重複使用”這個目标。
第三，消費者獲益。
要知道，消費者是整個交易系統中一切動力的源泉。所以，當你想變革一個行業時，出發點必須是讓消費者獲益。隻有讓消費者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能颠覆這個市場原有的交易結構。
世界上有兩類商業模式：第一類是将産品利潤做高，企業收益擴大，如蘋果；第二類是将産品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。侯毅更推崇第二類企業，并且正在身體力行，通過人貨場的重構，縮短供應鍊，拉低商品價格，讓消費者真正受益。