處于現在進行時“喚醒時刻”的智慧财務與智慧金融（B2B）,同樣也是用“Smart”這樣一個前所未有的因變量來求整個運營體系的最優解，是否也面臨相應的挑戰呢？為此，《首席财務官》雜志于2017年4月20日在北京舉辦2017’智慧财務中國CFO年會，就上述話題展開國内最前沿的深度務實交流，并特邀全球頂級的财務管理學術大師與國内一流的财務實踐者面對面。
“财”判未來國際注冊專業會計師協會-管理會計全球學術執行副總裁NoelTagoe博士
未來的财務究竟會是什麼樣子？未來的财務趨勢既有與現在相同之處，同時也有很多不同之處。對于财務而言，首先要收集分析數據并形成一定的見解與相關方溝通，如此才能對決策産生影響進而對業務真正産生影響，那麼，在這個過程中，需要采取雲計算、大數據分析、機器人流程自動化、Robowriter等方式。
我們在複雜變化的環境中需要戰略合作夥伴，需要跟越來越大的利益相關方進行良好的溝通，在保證透明化的同時不僅僅局限于創造股東價值，同時也要為其他各方創造價值，可以說，我們創造的是共享價值。不可否認的是，技術使整個商業運作變得非常透明，我們需要通過廣闊視角報告與利益相關方進行良好溝通，進而建立好的商譽。其中的報告是指“更廣報告”，包括管理、财務報告以及針對員工和客戶等方面的報告。
另外，我認為财務的未來必須關注無形價值，其主要分為人力資本、智力資本、社會及關系資本，這些是真正幫助我們打造核心競争力的要素。數字化和機器人也是财務未來的發展趨勢。安永認為，财務的很多流程未來将被機器流程自動化所取代，而自動化分為最低層次記憶規則被取代、更高級的财務勞動被取代以及高級财務工作被取代三個層次。麥肯錫認為可以預見的體力勞動很容易被取代，不可預知的體力勞動、利益相關方互動目前被取代的幾率會小一些，而發揮專長的管理人則被機器取代的概率會非常小。
影響自動化機器人技術被接納程度的因素包括技術可行性、開發和部署相應自動化方案成本、勞動力市場的變化、可帶來的經濟收益以及監管和社會認知的接受度。這也是我們現在推行全面自動化路程上的主要障礙。
數字化轉型CFO創新決策思維甲骨文公司亞太區企業績效管理總監浦建東
在急速變化的時代潮流之下，CFO必須考慮是否已能夠快速應用這些變化。從一個調研中我們看到，大概目前46%的CFO做決策的時候都憑借直覺本能而非數據說話，而76%的主管認為ERP操作系統上有很多地方不能支持自己快速面對變化。在成本下降飛快的驅使下，未來物聯網将成為幫助CFO收集數據的非常好的渠道。
可以說，CFO被賦予的最多的期待是：企業價值的保衛者、部分商業模式變革的催化劑和策略制定者。CFO應該積極思考數據驅動、移動優先和體驗為王三個方向，并成為CIO的合作夥伴，共同研究如何幫助企業在數字化轉型下更好地進行數據收集。總的來說，企業戰略、商業模式、供應鍊和後勤管理等都需要CFO在其中發揮重要的作用，因此，CFO在智慧财務的要求下應該成為整個企業各個部門的合夥人，以幫助其作出更好的數據分析和決策支持。目前來看整個數字化有五個大的價值驅動因素：客戶滿意度、業務流程質量、客戶關系、人員質量和品牌聲譽。
CFO應該将可以掌控的數據善加利用幫助企業搭建數據化後台。甲骨文認為，企業的績效管理應該有一個完整的框架來幫助智慧财務發揮作用，同時應該将所有部門都納入此框架，進而完整地體現企業績效管理的過程。現代化數字化流程主要包括運營敏捷性、規範控制和管理洞察。在固有财務系統的基礎上，若想達到敏捷的财務支持，可以通過由内向外和由外向内兩種不同的思考方式幫助達成智慧财務的構建。
真正釋放财務能力價值的事情在于分析。甲骨文希望協助企業更多釋放财務人員能力以便其投入更多的時間進行分析決策的互動以及其他重要事項，進而釋放财務人員真正該有的生産力。
電子發票視角洞悉智慧财務未來京東财稅商事創新事業部總監吳婧
京東從2012年便開始持續推動電子發票。2013年6月份政府認可京東開出全國第一張電子發票，并且對電子發票存檔方面組織開展電子發票及檔案綜合試點。2015年11月份國稅總局發布84号文件之後，所有電子發票必須用稅控盤開具，此外，國家工商總局決定從今年10月份在全國正式開展電子工商營業執照。電子發票在“互聯網+稅務”行動計劃中處于核心的支撐作用，具有全生命周期屬性。
之所以受到國家和政府的支持，是因為電子發票可以實現電子辦公、減少排隊時間，同時還可以大幅減少紙質材料。此外，電子發票也是電子稅務局其中一部分，其應用有效地拓展了電子政務并促進政府職能轉變。電子發票現在已經與電子工商結合起來，同時也是誠信稅收的重要手段。
綜上所述，在電子發票整個全生命周期中，未來電子發票的接收、報銷入賬将是推動智慧财務發展的重要核心部分。在2015年年底，我們與航天信息以及金蝶軟件進行了專門的軟件開發，但現在更多的還是集中于大企業之間，但是對于普通規模企業的應用仍需要後續的大力推動作用。
電子發票是财務智能化的重要部分，因為電子發票避免了重複性勞動并且支持異地審計，極大地節省了工作環節和縮短了工作周期。
财務共享标配時代來臨中興财務雲副總裁、合夥人郭奕
中興通訊團隊有兩個第一：2005年，我們是第一個在中國建設财務共享服務中心的中國企業，并在2013年完成了在全球财務核算和資金收付業務；目前，中興通訊财務是第一家立足中國本土服務全球的财務共享服務中心。
提供有用的信息、實時處理嵌入到業務過程以及财務能夠幫助管理者制定業務處理規則是财務創造價值的三個途徑，也是中興通訊想要做的事情。共享服務是一種手段，其幫助企業将業務集中起來，以便釋放出财務人員進行轉型從而實現價值創造。共享服務能夠幫助企業促進财務向決策轉型、支持企業擴展、促進核心業務發展，同時可以加強企業風險管控、降低成本。成本降低是進行财務風險中心自然而然的結果，但是不應該成為我們的目标。我們希望财務共享帶給我們的真正收益是實現财務轉型和企業風險的有效控制。
有三類企業比較适合建設财務共享服務中心：企業規模至少接近百億、國際化的企業和每年增長實現10%到20%的發展中企業。建立财務共享服務中心過程中還會存在一些誤區：第一，很多企業将财務共享服務中心按試點推進，推進完成之後在共享中心裡面按照區域進行分離；第二，企業建立财務共享服務中心時保留當地的初審，然後到财務共享服務中心入帳；第三，很多公司認為共享服務中心就是買一套新系統。财務共享實際上是實現管理會計體系的搭建，進而分離出财務團隊為戰略提供服務。
我們的全球财務共享服務中心共處理全球核算中心、國際資金中心、全球費用中心、全球稅務中心、管理數據中心和全球财務知識庫六塊業務。企業若想建立全國或區域性的财務共享服務中心，我們提煉了一個比較标準方法論“54321”：五個統一，即統一會計科目、統一會計政策、統一業務流程、統一信息系統和統一數據标準；組建共享中心應該從四個方面着手，即業務流程、組織人力、運營管理和信息系統；對于财務共享服務中心的三個定位，即數據中心、知識中心和人才中心；财務共享服務中心的兩個職能，即一管核算二管信息，一管帳二管錢；如果5432都能夠覆蓋，最後形成我們自己的共享服務中心完成從數據到智慧轉移，為我們企業核心競争力搭建比較堅實的基礎。
TOPCFO高峰對話1智慧财務的現在将來時
主持嘉賓：
《首席财務官》雜志出版人兼總編輯田茂永
對話嘉賓：
中國聯通财務副總陳沛；
廣東溫氏食品集團财務部總經理林建興；
中央财經大學會計學院黨委書記、教授劉俊勇；
漢典集團财務總監滿為東；
北京九州通醫藥有限公司财務總監萬勇軍
陳沛：智能會計就是用現代的技術去解決現在會計日常從事的工作，隻有做到這一步才會談到會計最核心問題三領域合一，即會計獲得信息、再加工信息、再報告信息的過程。智慧财務和智慧會計有兩個前提：企業交易的互聯網化和交易憑證電子化。供給側是否可以将消費互聯網等完全引進使交易變得簡單是我們所面臨非常重要的問題。從CFO的角度出發，企業轉型包括财務共享和服務共享。我們把共享服務定義為六大共享：供應鍊、人力資源、财務、IT、稅務和DT，隻有滲透到六大共享中才能獲得所有數據。獲得數據以後，數字化轉型的核心就是在全集團或者是某一個區域性組織中如何提高資源配置。
滿為東：從财務的角度，數字化應該以業務的整個過程數字化為前提，這個過程透明化之後，财務可能更強調KPI驅動。整個公司的數字化會帶給财務管理一種力量，但前提是業務端與财務要真正關聯起來。數字化可以使核算效益得到本質性的提升，但是需要在整個公司大環境的推動下才能真正實現。從傳統的角度，會計的産生是通過财務體系控制金融管理責任的落實，而随着共享中心的出現，目前核心問題是思考财務創造價值的方向。我們若想創造價值，首先一定要了解自己的行業和自己的業務，這樣才能保證其他部門真正讀懂我們的财務信息。此外，我們應該與業務部門在真正理解的基礎上進行良好溝通，進而建立更小層次的财務模型。
萬勇軍：我們希望能夠積極部署智慧财務和财務轉型以适應時代發展并促進業務提升。談到電子發票，最近幾年政府的監管主要還是集中在稅務方面，其中的轉變是很大的。發票網絡認證對整個行業和業務有很大的促進作用，政府發揮了重要的推動作用。然而，因為涉及的行業較多，轉型速度會慢一些，但一定是未來的發展趨勢。電子發票的優勢非常明顯，其應用會推動整個會計核算等工作轉型，相信電子檔案管理的實現也隻是時間問題，所有這些對生活和整個行業都已經産生了很大的改變。電子發票的應用一定是未來的必然趨勢。
劉俊勇：我将會計專業人員分為生成會計信息和利用會計信息工作兩類人，生成會計信息的人會越來越少，相反，利用會計信息工作這個領域會不斷被拓寬。學校内管理會計中最關鍵的一個領域就是如何找到财務與非财務數據的因果關系，大數據強調相關性而不強調因果關系，然而從我們從事财務工作到用财務指導微觀的角度來看，我們不僅僅要找到相關性，同時也要找到因果關系，有相關性東西未必能做到因果關系，這是我正在研究的課題。能夠領導共享服務中心的IT、數據、稅務、财務、HR和供應鍊六大職能最合适的人選必然是CFO。我們可以将組織劃分到小到一個人，然而大多數企業的會計都無法計量到人，能夠計量層級、組織層面和業務就已經很難了。管理會計學轉型隻有傳統财務會計知識是不夠的。
林建興：智慧财務可以歸納為“要求信息更快感知、要求整體企業數據集成性更高、對決策支持更深入”這幾個方面，同時，智慧财務的落地應該關注三個方面：決策層偏見、智慧方案落地和CFO的局限性。CFO在推進數字化落地和智慧财務時，應該根據企業的實際情況通過換位思考的方式與公司各層面進行有效溝通，這樣才能全面布局規劃智慧财務的落地和推進工作。我認為現在我們仍然停留在提口号的階段，當社會上形成普遍共識的時候，我們才會進入用行動推動智慧财務的實施階段。我的建議是漸進式推進，目前先建成初步智慧财務的方案和措施。
田茂永：會計的本質變化是“确認”發生了翻天覆地的變化，傳統财務會計有很多東西實際上都是基于信息發達而傳遞憑證極不發達來進行的。對于傳統會計而言，代表機器自動化程序做賬、程序審賬等的“狼”來了，而且這個過程是不可逆的。那麼既然“狼”已經來了，我們有沒有可能成為“馴獸師”？如何将當前的挑戰轉化為附能？我認為“馴獸師”和“狼”之間有一個“鞭子”，而這個“鞭子”就是業務的互聯網化和業務的數字化。另外，我建議大家呼籲電子發票的加速推進，這對行業發展有百利而無一害。
TOPCFO高峰對話2面向商業未來的CFO領導力
主持嘉賓：
《首席财務官》雜志出版人兼總編輯田茂永
對話嘉賓：
中國電建集團海外投資有限公司總會計師李铮；
四達集團财務總監鄧啟華；
創業公社投資發展有限公司首席财務官張萍
張萍：很多創業企業在早期需要CFO去找錢。如果融資成功是100分的話，投資人認為CFO在其中所起的作用可能是10分，其中還有其他的商業模式、行業地位及公司财務是否已規範等等多維度的因素。所以創業企業很需要戰略财務人員幫其梳理商業模式、融資、甚至流程化和應急管理。在重塑領導力上有兩個方面比較重要：第一，對未來場景全面模拟和預判能力可以幫助公司與合作方進行商業模式的談判溝通以及向董事會股東彙報使得項目得以實行；第二，在動蕩不安的環境中需要整合資源才能做出快速反應并解決問題。此外，CFO應該從宏觀經濟行業、産業、業務的邏輯以及财務邏輯四個方面洞見未來。
李铮：CFO最重要的是不僅要有國際化的戰略和事業，而且風險控制也是非常重要的環節。“一帶一路”的正确定位是既幫助了經濟落後的國家，同時也對中國的産能過剩機電産品輸出勞務輸出是有幫助的。此外，國别的選擇上，我們需要配合政治和外交，這也是央企的職責。具體而言，首先要選擇政治相對穩定、與中國關系非常好的國家；除了信保還要考慮内部投資回報率；做到全方位的流程控制。我一直相信一句話“你被需要着你才是主動的。”一位優秀的CFO應該做到創造價值、說“不行”的時候要告訴對方“怎樣才行”、提供有價值的财務分析以及為企業解決問題。此外，學習能力也是CFO自身領導能力非常重要的方面。如果CFO重新選擇職業，我建議要選擇朝陽産業和朝陽企業。我的理念是“不做第一個吃螃蟹的，但一定要做第一梯隊的。”
鄧啟華：在海外，我們已經在二十多個國家有數字電視運營業務并在46個國家拓展市場業務，因此如何利用共享中心發揮财務業務支持性職能是非常重要的。在海外發展業務過程中，要求财務随時随地為業務提供數據和業務趨勢性分析。如果财務數據無法提供，業務對财務服務的力度會減少、甚至财務的話語權可能會逐步喪失。财務是在提供服務的過程中支持業務創造價值。在海外，我們需要在向銀行借款方式上不斷創新，并利用國家信用支持度争取獲得對方政府對優惠貸款的支持。談到CFO的領導力，一定要考慮到執行力，隻有對董事會上級領導下達的指令能夠真正執行，企業目标才能實現，同時，CFO的效率高也使得團隊中成員更願意追随。私營企業追求的是自身的利益，而對企業生存來說，創造現金流是最重要的業務之一。
田茂永：約翰·科特寫的一本關于領導力的書中完美诠釋了什麼是領導力，他認為“隻要有追随者，你就是領導者。”如此看來，問題就顯得簡單很多，領導力需要建立追随者。此外，領導力有三個來源：程序權利，這也是所有權利中最小的權利；專家權，專家實際上是一種影響力，這種影響力來自于你不停地釋放專業價值幫助業務部門尋找到操作路徑或者實現某種突破，假以時日，領導力的指揮棒便已經在你手裡；CEO領袖能力，這種個人魅力也是在三種權力中最大的。