實體或者線上渠道的變化，根本的核心不在于誰打敗了誰，而是消費者選擇了誰。
文｜石丹
“看起來，前些年被電商壓迫得似乎喘不過氣來的實體店有些複蘇迹象，但我們也必須看到，今天的實體店經營還是非常困難。”IBM大中華區全球企業咨詢服務部零售與消費品行業合夥人葉國晖說，“我們從關店比例和單店同比增長兩個重要指标來看，前者在增加，後者在下降，這都反應出如今的實體店經營依舊具有很大挑戰。”葉國晖認為，不能就此論斷實體店會被取代，事實上是這些實體店的人群被分流了。
那麼，哪些原因讓現在的實體店有複蘇迹象？對線下實體店來說，核心挑戰在哪裡？那些“集客效應”強的零售業态做對了什麼？有哪些新技術的運用可以增強實體店的體驗？葉國晖帶來了他的觀察。
實體店的信心來自實體店自身的蛻變
現在實體店的一些機會與如下幾個原因相關。第一，電商平台在其規模越來越大之後，于商家而言，它的渠道成本也在增加。第二，很多實體店也創新了經營模式，向輕資産的模式發展，例如加盟的直營化管理，這就一定程度規避了傳統實體門店人工和租金成本過高的問題，同時通過集約的規模化運營降低了成本。第三，購物中心、便利店、特需店等一些“集客效應”比較明顯的業态，相對來說，受到分流的影響比較小，也給了很多實體店信心。
無論渠道怎樣變化，消費者的訴求一直就是“多、快、好、省、美”。在這些需求中，電商渠道有部分是有天然的優勢的，比如“多”“快”和“省”。所以，實體店能做文章的還是商品——除了功能性的需求之外，消費者有很多服務性的需求或者情感性的需求。
傳統零售業的問題在于價值鍊效率偏低導緻系統性成本高企
中國實體零售連鎖業态有高速發展就這十幾年的事，但整個傳統零售系統的效率是偏低的，導緻系統性成本偏高。比如，現在很多百貨商場的櫃台都是聯營的，即品牌商交租金給商場或者賣了産品後給一定比例的扣點給商場，這樣，商品從出廠、到分銷代理到櫃台，中間層層加價，系統性成本過高。但比如美國的梅西百貨，很多商品是自采自營的。自采自營的好處是可以去向廠家直接集采，壓縮中間很多環節，不但減低了系統性成本，還可以讓利給消費者。
中國實體零售系統成本過高、零售效率偏低原因還在于，一些零售技術的應用和積累相對較少。比如，零售商和品牌商之間的數據共享。在美國，沃爾瑪和寶潔在七十年代就開始做了這件事情。中國的零售業一方面是數據收集工作不系統，一方面是相互之間的信息壁壘，使得傳統零售無法為消費者帶來價值。但利好的消息是，2015年，華潤萬家、寶潔、步步高、家樂福、可口可樂、中糧食品、立白等11家企業達成“深圳灣共識”，商讨未來能引導行業健康發展的零供合作模式，建立共同的行業績效考核指标指南。共識将推進供應鍊效率的提升，引導零供雙方更加關注消費者，這是從價格博弈到價值創造的标志。
從“集客效應”中好的零售業态可以學到什麼
實體店或者線上渠道的變化，根本的核心不在于誰打敗了誰，而是消費者選擇了誰、抛棄了誰。消費者掌握信息的能力早已今非昔比，而碎片化、娛樂化和多元化的需求使得哪個渠道能更好地響應消費者的變化，哪個渠道就能占優勢。所以，我們就看看上述“集客效應”強的零售業态做對了些什麼？
第一，它們在選址上會有考量，比如選擇業态豐富的購物中心，我們稱為“體驗性”業态，它綜合了嬰童、餐飲、服務、娛樂等，這些是電商替代不了的，它能滿足消費者一站式的對于服務便利性的需求。第二，提供的産品具有稀缺性和不可替代性。比如同樣是超市，永輝超市的特色就在生鮮産品，占比超過40%。第三，很多社區店或者便利店，不僅賣一些标準化的商品，還提供一些便民服務。便利店、社區店比較發達地區，他們便民服務的收入已經超過商品的收入。第四，強化服務。這種服務有一個更“生态”的提供方式，比如有一些母嬰用品的實體店，他會把整個場地的三分之一的區域用于做遊戲，他還賣一些理财産品。因為對父母而言，不僅僅需要為孩子買生活必需品，也需要考慮未來的合理理财，這樣的場景下，消費者對于提供了這樣産品的母嬰購物場景毫無違和感。店家其實在圍繞消費者立體的需求來設計産品，強化了服務。
技術的合理運用在于提升體驗、賦能店員
技術之于零售場景，過去的提法“是我有什麼技術來用”，現在的提法是，“消費者有什麼痛點需要技術來解決”，從而解決體驗的問題。這些技術并不是我們想象中很酷炫的，我們也提倡技術的合理應用。通常，能迅速解決問題的技術就是合理的技術。比如，在美國梅西百貨牛仔褲的區域有一個數字觸摸屏，展示這裡所有牛仔褲的版型，幫助你來購買合适的版型。因為牛仔褲版型太多，标簽上關于版型的說法有時候連售貨員都未必能說清楚，這樣一個簡單技術的提供，使得購物流程順暢。
IBM也将Watson用到了實體。在美國一家知名的藥店，就用IBM的Watson作為住店醫生，解決一些感冒、頭痛、肚子痛等常見問題。IBM通過Waston認知計算，了解到澳洲人們常吃的一種醬，在社交媒體上與“葉酸”儀器被讨論的最多，背後說明一些懷孕的母親，對這個口味比較奇怪的醬是不是對下一代有影響是非常關注的。這對零售商來說，可以從售賣、傳播等環節告訴這些消費者她們擔心的問題是否存在。在美國，IBM跟沃爾瑪合作，利用沃爾瑪數據、美國氣象局流數據和社交媒體數據來解決缺貨問題。還有，台灣一個小區的便利店，通過數據分析知道這個小區晚上9~10點時間段啤酒銷量特别好，他們就在貨品陳列上做了一點點改善，把原本放在啤酒邊上的日用品換成了佐酒的小食，提升了客單價，創造了價值。
從某種意義上來說，這些技術的應用，“提升”了用戶體驗，“武裝”了店裡的店員，讓他們的學習曲線變短，更好地服務消費者。
管理重心下移，讓滿意的員工帶來滿意的客戶
無論線上線下怎麼轉型，始終要圍繞這樣幾個目标：增加客流量、提升轉換率、提升客單價、重複購買，同時降低系統成本。因為考量你是否賺錢的計算方法始終是：“客流量×轉換率×客單價×重複購買-整個價值鍊系統的成本”。這就是為什麼我們看到很多實體店會提供很多細節服務，用了新技術的同時也還是盡量擺更多商品，提高會員的比重讓你成為回頭客，與上遊協同降低系統成本，因為“生意就是生意”，歸根到底就是要通過創造客戶價值來持續賺錢。
現在很多傳統零售業在發生着改變，從原來的崇尚“标準化”到現在越來越追求個性化。同時，這些企業管理方式也在發生變化，從原來靠标準化管理來管控到決策權下移，用技術向員工賦能，強調利益的共享和激勵。要讓店面的員工能更好地服務消費者，就得用更多授權、激勵、技術工具和信息來武裝他們，同時，我們也看到越來越多企業把員工變成合夥人，給予店面的股份或者利潤分享的權利，改變原來的激勵方式，讓員工有更多的動力去服務消費者。有些店的員工自己在微信上就能運營200~300人的微信群，有什麼新産品主動更新到微信上。企業對員工的考核也會發生一些變化，比如不再單純考核銷量，而是看比如會員銷售占比、購買率等等考核維度。
這其實就是在激活組織“末梢神經”，讓原來自上而下的标準化管理變成自下而上的有個性的管理與考核。