每周一和周四，我都要學習如何死去，我将此稱為終結日。妻子費爾南達不喜歡這個詞，但是我的家族中很多人（包括我的父母與祖父母）都死于黑色素瘤。如果得到了那個（不幸的）消息，我就會在餘下的那些天裡去完成自己想做的事。提到工作的反義詞，很多人會想到“休閑”。其實，工作的反義詞是“無所事事”。很多人都會遇到這樣的尴尬,有錢的時候沒有什麼時間；有時間的時候，卻沒什麼錢，身體也出了問題。
過去30年，我在運營公司同時也在思考這個問題。這是一家結構複雜的公司，擁有幾千名雇員以及幾億美元火箭燃料推進系統生意，還運營巴西4000台ATM機，為幾萬人準備收入稅材料。所以，這不是一門簡單生意。
招人的時候我們這樣說：到塞氏企業工作，并不是進行幾次面試，然後你就要一輩子為我們效力——這不是利用餘生的方式。來參加面試吧！歡迎任何對面試感興趣的人來，看看我們之間會産生什麼反應？傳統的面試流程不會在塞氏出現。
我們不想讓任何還沒有被未來的下屬面試和肯定的人成為公司的領導，所以每半年，每個人都要以領導的身份接受匿名評估，多數情況下都是情景面試。這決定了他們是否應該繼續在領導層任職。如果得不到百分之七八十的肯定，那他們就得走人。
員工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那麼他們需要什麼？他們隻需要知道三件事：員工在公司内部創造了多少價值？員工在業界其他公司能創造多少價值？我需要付出多少努力才配得上這些薪水？我們提供給人們這三樣信息。公司就餐區有一台電腦，任何人都可以去查詢某個崗位的員工花了多少錢，他們有多少收入，他們創造了多少利潤，公司盈利了多少等等。這事兒發生在25年以前。
我們對員工的成本報告沒有興趣，不想知道他們休了多少天假，也不想知道他們在哪裡辦公。曾有一度塞氏企業在一個城市有14個不同的辦公室，我們說：去那個離你家最近的，或者離你今天要見的客戶最近的地方上班。不用告訴我們你在哪兒。還有，即便我們有幾千名雇員(5000人左右)，但HR部門隻有兩個人，謝天謝地，其中一個已經退休了。我在經營公司時和終結日裡重點探索的東西，是怎樣讓公司以更睿智的方式運作。我們已經走過了工業革命、信息時代、知識時代，但是從未走進過睿智時代。
如何才能更智慧地設計和組織一切？很多時候最聰明或者最明智的決定并不能讓組織“起舞”。這時我們就跟大家來做一個約定：你每周要售出57個器件，如果在周三前賣完了，那就趕緊去休假吧。不要再制造問題了，否則我們就得買新的公司，甚至把競争對手買下來。就因為你賣得太多了，我們忙得不可開交。趕緊去休假吧，周一再回來繼續幹活兒。
這就是我們找到的智慧。讓員工了解每件事，在一切行動中都做到真正的民主。董事會有兩個具有相同表決權的空位，最早過來應征的人就能得到。于是董事會會議上出現了投票的清潔工阿姨，其他的都是西裝革履的位高權重之人。
《塞氏企業：設計未來組織新模式》作者：[巴西]裡卡多·塞姆勒
譯者：師冬平、歐陽韬
圖書品牌：湛廬文化·财富彙
出版時間：2016年4月
我們看着這一切說：不如把業務下放給員工吧，讓他們自己運營，把董事會所有的條條框框去掉，30年前我們就這樣做了。