江瀚中國銀聯高級政策研究員
美團當前到底是怎麼布局？
相比于騰訊、阿裡巴巴的瘋狂并購，線下O2O的新零售發展不可不謂之迅速，在這互聯網的兩極之後，美團也可謂是互聯網企業中快速布局的另外一個，這麼多年以來，除了大家熟悉的美團外賣和大衆點評之外，美團到底做了哪些布局？
根據美團的招股書數據，美團作為生活服務電子商務平台，一直都是以“幫大家吃得更好，生活更好”為使命，所以美團的業務闆塊為：餐飲外賣，到店、酒店及旅遊以及新業務。其中這個新業務條線包含着：小象生鮮、美團打車、摩拜、用戶生成内容等。
根據披露的數據，2017年美團的交易用戶數達到3.1億。自2015年至2016年，美團交易用戶人均每年交易筆數從10.4筆提升至12.9筆，2017年這一數值為18.8筆，交易筆數三年增長超80%。美團平台的在線合作商戶從2015年約300萬增長至2017年約550萬，其中2017年活躍商家為440萬。所以，美團的布局就顯得非常明顯了，這就是美團不再像傳統企業一樣以産業鍊上下遊為主要的業務方向，而是以消費者生命周期、時間周期為美團最大的覆蓋點。
美團下一步可以從哪裡增收？
根據美團招股說明書的數據：美團2017年收入339億元，同比增長1.6倍，淨虧損189億元，美團點評2017年調整後淨虧損28.5億元。可以說，盈利正在成為美團最大的制約因素，于是我們都在讨論，美團的盈利能否給市場帶來最大的想象空間呢？
正如同美團掌門人王興一直以來所說的事情，美團并沒有把阿裡系、攜程系真正作為自己的對手，美團對标的是貝佐斯旗下的亞馬遜，無論是亞馬遜四處出擊的消費者、商家生态的打造方式，還是從消費者、商戶體驗雙向優化來推動業務增長，美團在這方面可謂是反複學習。那麼，對标亞馬遜我們反而能夠看清美團的可能盈利模式。
一是盡可能多地占據消費者時間。其實早在2017年，國民總時間的概念就已經開始在網絡中流行，美團現在所做的一切布局都是在不斷增加自己用戶入口的黏性，從大衆點評、美團外賣、摩拜單車等入口，不斷地增加自己用戶的覆蓋面。然後，通過這些用戶覆蓋來吸引高頻消費，比如說餐飲外賣與到店消費者，中午的外賣購買者有可能就是晚上的餐館消費者，用戶的高覆蓋本身就是戰略。
二是積極強化用戶交叉銷售。對于美團來說，最大的優勢就是交叉銷售，在上海美團進軍打車業務時，美團隻是悄悄一轉就把打車紅包變成了外賣、到店服務等優惠，不僅繼續了競争，還提升了交叉銷售的機會。
三是覆蓋盡可能多的線下場景。對于美團來說，最核心的關鍵是不斷地擴張自己的線下場景，如果把消費者食住行遊購娛的所有場景全部覆蓋的話，根據中國消費者的惰性，使用你一個APP的幾率就會激增。
美團盈利的空間不一定是降成本，而是增市場，這有可能才是美團的邏輯。因此美團未來還需要進一步精耕細作用戶的需求。筆者認為真正地将商業模型進行可行性的調整，逐步提升盈利是十分重要的。