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公司并非死在産品業務不行而是掉進管理的大坑

時間:2024-10-29 10:05:14

去年12月,朋友入職一家融完A輪的公司。制度比較健全,文化理念也先進,好多同事都是海歸,但年後就倒閉了。我并不吃驚,在他們公司,公款報銷吃喝成了公開的秘密,領導也知道,但解決方法就是無休止的開會提醒。所以,很多公司并非死在産品業務上,而是掉進了管理的大坑。

請認真思考一下,你的公司是不是存在着這樣的普遍現象:有5%—10%的公司員工一上班就是挑毛病,所有的制度和決策他都有不同想法,而他不會去想自己做得如何;有15%—20%的員工,他做出的東西總是不合格;有20%的員工是蒙着做事,做得對與錯,他都不知道為什麼;隻有20%的員工的工作,是高績效的。也就是說,公司中有60%的員工工作沒有正常産生績效。問題到底出在哪裡?

這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。為什麼同樣的資源和人,交給不同的管理者進行管理,結果卻相去甚遠?為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?影響人們工作的關鍵要素是什麼?人員為什麼會流動?為什麼很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用?這些問題的出現,其實都是源于管理觀。

現象一:功勞與苦勞。“苦勞”是對績效沒有幫助的,但在現實中,很多人有了“苦勞”之後,就會覺得已經很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法,很多公司還是以苦勞為考量标準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。

現象二:能力和态度。管理隻對績效負責,直接産生績效的是能力而不是态度。你不妨反思一下自己的企業,你公司活得好的員工是誰?是不是能幹的人累死,不幹活的人活得很好?而通常是能幹的人總是态度不那麼好,不能幹的人總是很讨好。如果是這樣,你的管理就一定出問題了。

現象三:才幹和品德。通常情況下,我們很難去評價一個人的品德是好是壞,管理不能把賭注押在這裡,而應該去設法解決它:管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤,讓品德轉化為才幹,創造績效。所以學管理,要看經濟學和組織行為學。

必須要說明的是:在兩個時間點上,德比才重要。一是在招聘時,一是在提拔時。

管理實際上是一種分配,需要特别注意的是,這裡分配的是一種責任,而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明确,權力分配的依據不是崗位,而是責任。比如:如果完成績效的責任,分公司的責任最大,那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個觀察:公司的總經理經常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。公司頭銜的設計,是一線人員的稱謂高,還是職能部門的稱謂高?稱謂具有象征意義,權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發現,總經理的會議室裡多是職能部門的人,而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務?這樣的分配就不是基于責任的分配,管理效力自然大打折扣。

管理始終為經營服務這是我一直堅持的觀點,其中含有兩個重要的認識:第一,管理做什麼必須由經營決定;第二,管理水平不能超越經營水平。

為什麼管理做什麼要由經營确定?在一個公司中,“經營”是選擇對的事情做,管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通常情況下,薄利多銷經營,對應規模化和成本管理;一分價錢一分貨經營,對應品質和品牌管理;服務化經營對應流程管理;定制化經營對應柔性化管理等。

為什麼管理不能大于經營?因為一個公司管理能力大于經營能力的話,常常意味着虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀,但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理,但是你的管理觀有問題。

你不妨看看,你公司最優秀的人是在做經營,還是在做管理?你開内部會議多,還是開外部會議多?如果你的高管團隊每一次都是開内部會議,每天看到的都是他的下屬,那麼你的管理就大過了經營。

這就是傑克•韋爾奇為什麼說:不好的管理者,上午最重要的時間在開内部會議,下午不重要的時間見客戶;好的管理者,上午最重要的時間在見客戶,下午盡量少的時間開内部會議。從時間的分配上就可以知道,你是經營大還是管理大。
   

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