不管在哪個領域，創造力高的人通常表現出突破常規、勇于冒險、思維發散等特點，将源源不絕的創造力轉化為動力，達成既定的目标。企業中，富有創造力的員工往往更容易脫穎而出，受到管理者的青睐與重視。員工創造力已成為企業核心競争力之一，代表了企業的生存潛力，标示着企業的未來。
然而，富有創造力的員工真的總是對企業有益嗎？如果不加以正确的引導與管理，創造力會否給企業帶來“災難”？
一直以來，員工創造力的積極作用已被管理者們廣泛認可。然而，卻很少有人意識到創造力背後的潛在危害。哈佛大學的Gino教授等人作為第一批質疑“創造力總是對組織有益的”這個前提假設的學者，發現創造力高的人更有可能做出不道德的行為。
現實生活與工作中的确存在着許多關于創造力造成負面結果的案例。例如，美國納斯達克股票市場公司前董事會主席——伯納德·麥道夫，在年輕時代，憑借着自己做海上救生員賺來的5,000美元創立了伯納德·麥道夫投資證券公司，并發展成為納斯達克股票市場的三大提供上市咨詢的經紀公司之一，聞名華爾街。然而，他卻利用自己的人脈形象，以極具創造力的方式一手操辦了美國曆史上最大詐騙案“龐氏騙局”，涉案金額超過650億美元，數以百計的銀行、基金和投資者成為受害者。
阿道夫·希特勒，在整個世界發展史上都留下了濃墨重彩的一筆。初入政壇的他，沒有政治背景，沒有金錢，卻能夠憑借語言感染力上的天賦，很快吸引了一大批追随者，在短短14年間成為世界強國的元首。他是一位富有創造力的軍事家，其提出并發揚閃電戰的優勢，将戰争從平面帶向立體，快速橫掃了整個歐洲大陸，甚至，希特勒還是導彈和核工業的先行者。但他極端的種族主義，卻給世界人民造成不可磨滅的災難，超過3500萬人因其發起的戰争而喪生，其本人也最終落得吞槍自盡的結局。
一方面，富有創造力的人确确實實能夠體現出強大的競争力，但另一方面，“創造力始終有益”的說法也顯然無法站住腳跟。
盡管高創造力的員工可以為組織提供活力，幫助組織成長與進步，但一旦創造力無法得到有效的引導，産生負面作用時，它所帶來的危害也是巨大的。這恰恰為我們提供了一個新的視角來看待員工創造力及其潛在的結果。
作為企業的管理者，如何有效引導員工的創造力，發揮高創造力員工的積極作用就顯得格外重要。
創造力為什麼會有陰暗面？
創造力為何能導緻員工的不道德行為？一個很重要的原因在于高創造力的員工更可能進行道德推脫（moraldisengagement）。道德推脫是個體所具有的一種影響自身道德行為的認知機制。道德推脫的個體一般會從認知上減少自己在不道德行為中的責任和這些行為的潛在危害，并降低自身對那些受害者的認同或同情。具體而言，道德推脫涵蓋了以下三種認知形式。這些認知形式促使員工即使做出了不道德的行為，也不會有任何愧疚或悔恨之情。
道德推脫的三種認知形式
重新解釋不道德行為。員工通過對自身的不道德行為重新解釋，使得這些行為看上去不再是不道德的，包括員工為潛在的不良後果進行辯護，認為自身錯誤行為是道德的；歪曲事實，用語言來掩蓋自己的罪行，就像一個小偷說是他/她“發現”了這個被偷來的東西一樣；為錯誤的行為狡辯，通過将自己的行為與另一種更為惡劣的行為進行比較，從而辯護自己的這些錯誤行為其實不那麼嚴重。
縮小不良後果。員工縮小、忽略或曲解不道德行為的不良後果，包括将自己本身應承擔的責任轉移給其他人或特定情形。比如，員工将自己的錯誤行為歸因于壓力所緻或辯解自己是受到别人的命令，不得已而為之；又或者，做出不道德行為是大家共同的決定，這就意味着參與其中的任何一個人都不會認為自己要對所發生的事件負有全部的責任；忽略或扭曲自身錯誤行為的結果。
貶低受害對象。員工通過使受害對象非人性化或将責任歸咎于他們，而貶低這些不道德行為的受害對象，包括認為受害者不具有人性并将他們看作是野獸；認為自己之所以做出錯誤的行為，是因為受害者給自己帶來了麻煩，惹怒了自己。
高創造力的員工在工作場所的上述認知，很可能為其進行道德推脫，從而為其做出不道德行為提供了可能性。他們能夠從别人的視角中察覺到一些不為人知的現象，并且可以從一個獨特的角度來解釋問題和尋求解決方案。為了創造性地行動，他們經常違反傳統與制度，并勇于冒險。同時，高創造力的員工往往具有較高的思維發散性和認知靈活性。而在行為倫理學的背景下，善于違反規則和制度，勇于嘗試和冒險，并且利用發散、靈活的思維模式和認知模式，很可能為創造性的員工提供了以自我服務的方式，來重新诠釋并合理化不道德行為的機會。
高創造力群體的三種關鍵表現
接下來，我們将通過高創造力群體的關鍵表現，來具體闡釋創造力是如何通過提升員工的道德推脫而導緻許多不道德的行為。
打破規則。違反既定的制度、規則或标準的作業流程，而進行一些突破，這仿佛已經成為高創造力群體的典型特征。許多公司的醜聞和腐敗現象（如安然、南方保健），都說明了工作中确實存在那些未能遵守關鍵規則和出現一些失誤的員工。
我們舉一個日常工作中的常見例子。一位顧客要求銷售人員加快完成訂單，然而加速交付，可能會以犧牲其他顧客利益為代價，而僅僅為了滿足一個顧客的需求，因此這将會損害公司的長期利益。在這種情況下，有兩種可能的選擇：第一，如果銷售人員考慮到加速完成訂單與公司的一些政策相違背，他/她會拒絕該名顧客的要求；第二，他/她也許認為這僅僅是一個特殊的情況，加速訂單可能會為公司赢得一個忠誠的客戶。
由于高創造力的員工善于突破所謂的規章制度，他/她也許會為自己的妥協和退步進行辯護，認為“這麼做是為了提高顧客的滿意度，增加市場份額，或這些做法與那些違法犯罪的嚴重行為相比，根本不算什麼”。這些道德認知上的重組，使得他/她欣然做出了會給公司造成不良影響的行動。可見，員工創造力之所以是不道德行為的前驅，是因為違反規則與制度，挑戰權威和避免傳統束縛，将幫助員工通過各種道德推脫的機制對自身所做的錯誤行為進行辯護，從而影響後續的道德決策和行為。
敢于冒險。對于高創造力的員工而言，承擔更多的風險已是一個司空見慣的行為。盡管勇于冒險和嘗試對于企業而言确實具有一定價值，但這些行為也包含一些内在的道德問題。當高創造力的員工勇于冒險，不擔心自身不道德行為的潛在後果時，他們更易于突破自己的道德底線。衆所周知，不道德的行為本質上存在着較大的風險，隻有一個敢于接受和承擔這些潛在風險的人，才更有可能邁出這看似“艱難”的第一步，最終做出不道德的行為。然而，勇于創新、熱愛冒險的員工恰恰是不怕犯錯的——這也許正是他們跨出道德界限，做出不道德行為的必要前提。
有研究發現，那些更願意冒道德風險的人，更可能做出不誠實的行為。也許有人會認為不誠實的行為也并非那麼嚴重。但實際上這些不良行為都是從“小謊言”開始，延伸到盜竊和欺詐等更為嚴重的不道德行為。工作中的風險非常普遍，但并不是所有人都願意去冒風險（尤其是那些有關道德的風險），因為大多數的人厭惡風險，不願從事不道德的行為。但是，高創造力的員工由于具有較高的風險傾向，本質上勇于冒險，因此，他們在特定的情境下，更敢于歪曲事實，為自我辯護，掩蓋自身的不良事迹，甚至更勇于承擔潛在的制裁與懲罰。
思維發散和認知靈活。高度發散并靈活地思考問題已成為高創造力群體的重要特征之一。他們通常可以打破思維定勢，具有發散性思維（這是一種擴散狀态的思維模式，即從不同方向、角度或路徑來考慮問題，以尋求有效的解決方案）。同時，高創造力人群具有較高的認知靈活性（在思考不同概念或問題時，個體能夠根據需求以不同尋常的方式，進行重新定義和評估），有助于擴大類别，促進那些通常被認為不相關的概念或問題之間的聯系。例如，人們将廢物筐歸類為家具或将拖拉機作為車輛。研究發現，認知靈活性可以幫助人們獲得獨特的視角，找到處理障礙的新方法，最重要的是有助于找到創造性的方法來解決問題。
然而，擁有發散的思維和靈活的認知，使得高創造力的員工更容易在特定情況下跳出既定的思維定式，設計或想出道德上的漏洞，進而導緻一些與道德相關的問題。換句話說，隐藏在創造力背後的發散性思維和認知靈活性，一方面确實可以幫助員工在日常工作中産生一些新穎且有效的解決方案。但另一方面，這也會促使員工在一些特定的情境下，更可能做出不道德的行為。因為這些員工在道德決策與行為上也可能是發散和靈活的，進而找到特殊的理由來證明他們不道德行為的合理性。
一般而言，員工不道德的行為會威脅到個人的良好道德形象，除非它可以通過道德脫離進行合理化或重構。然而，思維和認知上的多樣恰恰為其提供了可能性。例如，員工可能想出一個更具包容性的範疇，從而将那些看似不誠實、不正直等不良行為歸納為可接受的正常行為之中；員工可以将盜竊重新歸類為“隻是借用”一些東西，從而為其不道德行為進行了有力的辯護；員工還可能會對自身所實施的攻擊行為進行認知重組，将責任歸咎于受害的同事身上，謊稱是這些受害者先對自己無禮，或者假定這些攻擊行為是有利于公衆或組織利益的。
綜上，創造力與不道德行為本質上都基于相同的邏輯：打破規則、敢于冒險、思維發散和認知靈活的意願或能力。這些表現容易使員工跨越道德的邊界，産生道德推脫，即找到說服自己和他人的、有新意的、降低或轉移責任的解釋等，最終導緻更多的不道德行為。
創造力何時才會有陰暗面？
針對“創造力何時才會有陰暗面”這個問題，我們可以從個體和情境兩個角度來看。一方面，員工認為道德品質對于自身而言是否足夠重要，通常影響着他們的道德判斷與評估。另一方面，工作中上級領導的道德品質、施加給員工的壓力，以及工作績效的壓力，都可能以一種加速器的形式，促使員工為達目的而不擇手段。
我們構建了創造力陰暗面的整合性模型，可以更清晰地展示出創造力為何以及何時會造成潛在的不良後果（見圖1）。
低道德認同更易導緻不道德行為
道德認同（moralidentity）反映的是個體對于公平、關愛他人、忠誠等道德品質的認可程度和接受程度。已有很多研究向我們展示了創造力并不一定直接導緻員工更多的道德推脫現象，隻有在特定的情形下，即在員工道德認同較低的時候，創造力才能顯著提升員工的道德推脫，進而激發他們的不道德行為。相反，當高創造力的員工具有高道德認同時，他們往往會表現得更合乎道德規範。
每位員工在道德認同的程度上有明顯差異。具有高道德認同的員工，通常會按照道德規範和标準來約束自身的行為。即通過道德上的自律，他們在做出任何行為之前，都會重視、權衡和比較那些與道德相關的信息。因此，他們會主動規範自己的行為，以符合内在的道德标準。在此情況下，盡管創造力幫助這些員工找到了一些可以被他人接受的理由，來為自己的不道德行為辯解，但是這些表面上看似合理的理由，并不能被員工的内在道德标準所認可。
因此，高創造力所誘發的道德推脫過程會被員工的高道德認同所抑制，從而降低了不道德行為産生的可能性。相反，具有低道德認同的員工往往認為各種美好的道德品質對于自己而言并非多麼重要。因此，他們可能訴諸于自己的創造力，發揮自己的“聰明才智”，以找到為自己不道德行為進行辯護的解決方案，從而導緻大量的不道德行為。
特定工作情境更易導緻不道德行為
除了道德認同的個體因素外，一些特定的工作情境也會激活創造力的陰暗面。一方面，上級領導自身的道德品質在很大程度上影響着下屬的表現。如果高創造力的員工感到領導者的道德狀況較差，他們往往更可能會肆無忌憚地做出各種不道德的行為。
根據社會學習理論，領導者一般是下屬的學習楷模。正如“上梁不正下梁歪”的俗語，如果領導者自身的道德品質有問題，下屬成員也會受到潛移默化的影響，把自己的創造力運用到不恰當的地方。相反，一位具有良好道德品質的領導者會給下屬成員樹立榜樣，指引下屬将創造力發揮到正确的地方，從而獲得令人滿意的結果。
同時，來自上級領導的壓力可能也是誘導“創造力變質”的重要因素。領導者施加給下屬的壓力往往體現了領導者對員工的暗示、威脅或利誘。高創造力的員工可能出于懼怕上級領導，而迫不得已做出不道德的行為。
高創造力的員工在高績效壓力的情況下，也更可能做出不道德的行為。因為績效壓力的背後實際上隐藏着激烈的競争。面對無止境的競争和壓力，員工很可能會将自己獨有的創造力運用在一些有利于自身快速或大幅提升績效的活動上，從而容易迷失自我。高績效的壓力不僅僅存在公司内部，外部的壓力會在更大程度上激發創造力的陰暗面。例如，20世紀90年代，美國各大企業都在努力提升利潤和效率。由此，對于許多高層管理者而言，無疑是極大地增加了他們的壓力。其中，在對美國商業人員的一項調查中，56%的人表明自己為達到公司的目标，而不得不去從事不道德的行為，48%的人承認自己在執行公司業務活動中曾從事過不道德的行為。
如何正确引導員工的創造力？
由于在特定情況下，富有創造力的員工很可能通過道德推脫，而導緻不道德的工作行為。因此，管理者在激發員工創造力的同時，應充分意識到高創造力員工給企業造成的潛在負面影響。通過選擇那些能夠阻止或降低道德推脫，防止不道德行為産生的措施和計劃，管理者可以通過以下幾種方式來正确引導員工的創造力，有效抑制創造力轉變為不道德行為的趨勢。
适時抑制員工突破規則
許多管理者會鼓勵員工突破既定規則，以培育員工的創造力。然而，在不提供足夠的道德決策和行為培訓的情況下，鼓勵員工打破常規，往往會導緻員工陷入模棱兩可和不确定的境地。因此，管理者應加強員工的道德培訓，以解決員工道德問題。隻有這樣，員工才能理解“大局”和現存實踐背後的道德邏輯。
同時，管理者也需要向員工強調組織中的一些既定規則或制度（尤其是關于道德倫理、價值觀的方面）是不應該被打破的。管理者還需要知道如何應對員工的挑戰，尤其當員工對于制度和原則的挑戰不合适或不恰當的時候。管理者要學會傾聽那些表示可能“打破規則和制度，挑戰權威和傳統”而做出不道德行為的員工。管理者自身可以通過接受特定的培訓，以便更有效地應對不合時宜的或不恰當的激烈挑戰，并與違反制度、打破規則的員工進行建設性和道德的交流。
此外，創建學習型組織也有利于抑制員工違反制度或打破規則。學習型組織能夠促進一種平權關系（collegialrelationship），在這一關系中，管理者和員工都被認為是知識淵博的，并且能夠推進強有力的，且相互建設性競争的觀點。通過學習型組織的建立，員工會感知到自己具有一個領導者的角色，需要對自身所做的決定或行為負責。因此，他們不會無意義地挑戰權威和傳統，違反制度或打破規則。相反，他們會更加理智地面對各種道德問題。在這種情況下，員工不再是單純地抱怨或批判現存制度和方法的不好，而是進一步去思考合理的可解決方案。
協調員工冒險傾向和組織創造力需求
由于高創造力的員工勇于冒險，管理者在日常工作中鼓勵決策自由和自主，容忍失誤或錯誤的同時，務必要有效協調員工的冒險傾向和組織對創造力的需求。有關創造力的文獻一般會提倡冒險，但很少注意冒險行為與道德行為之間的本質平衡。對此，管理者可以通過在學術界已被驗證過的個體風險偏好的測量量表，來了解員工的風險偏好。個人風險偏好的評估可以促進團隊創造力和創新能力的形成，因為管理者可以根據員工對不同風險的容忍度進行選擇和分配。更重要的是，當管理者知道哪些員工尤為愛冒險時，他/她可以加強對這些員工的關注，以期在最早階段将不良苗頭扼殺在搖籃裡。
其次，管理者應當設置合理的獎懲機制。針對創造力的積極産物，管理者需要通過各種獎勵機制，來不斷激發員工的創造力。然而，對于創造力的消極産物，管理者則應該實施相應的懲戒機制。有些員工可能對于組織的懲戒制度了解比較少，因此管理者需要通過溝通交流、發放制度手冊，并嚴格對待做出不道德行為的員工等方式，告知員工違反道德準則的潛在後果，增加員工感知到的組織懲戒力度。
培養優良的企業文化
創造型的員工具有發散的思維和靈活的認知，這本身并沒有什麼壞處，根本問題在于員工是否具有良好的道德規範和品質，以使創造力發揮其良好的作用。所以，管理者在鼓勵和培養員工創造力的同時，培養優良的企業文化，從而幫助員工樹立良好的個人道德規範，對業務形成整體的理解。也就是說，如果員工對公司的價值觀、運營和管理理念有敏銳的意識，他們在發散、靈活思考各種問題時，也能保證行為的适當性。
美國的西南航空（SWA）是一個典型的注重企業文化的例子。在美國，國内航空業的競争非常激烈。而其他國内的旗艦航空公司在虧損了數十億美元的時候，SWA卻保持了30多年的持續盈利。可以确信的是，該公司的企業文化是其重要的競争武器。SWA具有一項被稱為“失敗的自由”的政策，如果一個員工出于正确的原因做了錯誤的事情，這個行為是可以被原諒的。SWA認識到，完美是一種無法實現的狀态，所有人都可能做出錯誤的判斷或行為。公司不能容忍的是那些惡劣的、不道德行為，而最終目的是把員工都培養成具有高尚道德标準的人。由此，他們的員工具有相同的核心價值觀。正是這種優良的核心價值觀将SWA與它的競争對手區分開來。可見，通過強調核心價值觀，企業文化的塑造确實可以在很大程度上可以緩解由思維發散、認知靈活所引發的潛在不良後果。
具體而言，管理者可以建立一個組織成員所認可的共同願景及目标，從而指導員工從事創造性的活動；培養關于道德問題的“良好對話”，發揮積極的教育作用，依靠強有力的道德價值觀來引導員工的日常工作行為；通過建立“道德宣傳日”，采用各種宣傳形式，來營造濃烈的文化氛圍。總之，從思想深處來提高員工的自覺性，最大限度地對員工的道德觀念和行為産生影響是非常有必要的。
關注員工道德特征
在人才選拔和組織文化建設中，管理者應密切關注員工的道德特征。尤其需要關注那些道德認同較低且創造力較高的員工，他們原本創造性的表現可能會因為道德認同較低，而導緻他們的倫理決策模式和行為對企業造成潛在的危害。
另外，在條件允許的情況下，管理者在選擇員工執行創造性的任務時或者在培養員工的創造力時，應充分考慮員工的道德認同水平，盡可能選擇高道德認同的員工來完成這些工作。
考慮到道德認同的重要性，企業管理者也可以考慮開展一些與工作道德相關的培訓項目，以推動員工道德認同的發展，如崗前道德培訓、員工職業和商業道德培訓等。實際上，工作場所是員工德行發展的一個重要平台，而管理者與員工之間人際關系的培養（如分享、關懷和互助），有利于員工良好個性與社會性發展。
拆除壓力，防備失德行為
高創造力員工做出不道德行為，有時可能是迫于上級領導的壓力，有時可能是迫于績效目标的壓力。管理者有必要對他們面臨的這些壓力有所識别，并及時采取措施挪走、拆除這些壓力。
員工做出不道德行為，很大程度上可能是上級領導的道德品質不佳，影響了下屬的行為。或者是迫于領導的壓力，員工不得不這麼做。也就是說，高創造力的員工可能不會運用自己的獨特能力去主動做出不道德的行為，除非是在上級暗示或威脅利誘下才會做。尤其是在國内，明确的從屬關系使得領導對員工造成很大的影響。要改變這種“上梁不正下梁歪”的現象，管理者一方面需要對企業各級負責人進行宣傳教育和引導，提升其道德認知标準，使道德觀念深入人心。同時，也需要訴諸嚴厲的懲戒機制加以防範。
另一方面，确保員工與領導的關系不是完全的從屬，而是具有一定的自主權。
此外，管理者應意識到，适當的績效壓力也許可以激發員工的工作動力，但過高的績效壓力，很可能使員工不當使用自身創造力，以達到高績效要求的目的，從而帶來不道德的行為。對此，管理者可以根據員工或團隊的實際情況，設定較為合理且具有一定挑戰性的績效目标，從而給予員工一定動力努力工作；注意在日常的工作中避免給員工心理上造成過大的工作壓力，以防高創造力的員工迫于壓力，被動地使用自身發散性的思維和靈活的認知能力做出不道德的行為，以達到所謂的績效要求。
總結
員工創造力對組織創新和競争優勢的重要性早已被認同，但創造力背後所隐藏的代價始終未得到系統性的關注。管理者認識到創造力的這些負面影響與邊界條件，可以幫助自身更好地理解、運用和引導員工的創造力，以最大程度避免負面影響，發揮其積極效果。
本文責任編輯：羅茜文
鄭曉明：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授倪丹：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系博士研究生