“昨天，印度洋爆發了有史以來規模最大的飓風，引發阿曼地區強降雨，多地被洪水淹沒，造成人員傷亡。因此，從今天開始我們暫停施工，同時大家要時刻提高警惕，如有意外，盡快撤離……”2007年6月5日，在阿曼污水處理項目辦公室裡，時任項目負責人的盛玉明正在給大家開會。
果然不出盛玉明的判斷，第二天，阿曼馬斯喀特先是迎來了一場大風，随後，海水灌入了整個城市。
由于預測準确，撤離及時，海嘯沒有給阿曼污水處理項目造成人員傷亡。從1989年就開始涉足海外的盛玉明，足迹遍及亞非拉幾十個國家。而且，其所去國家大都自然條件比較惡劣，地震、滑坡等自然災害早已不再陌生，盛玉明以豐富的經驗和果敢的判斷，讓整個項目工作人員化險為夷。
盛玉明同巴私營電力與基礎設施委員會總經理簽署項目《實施協議》。“要把中國品牌扛到底！”
在自然災害面前，人類的力量可謂渺小到了極點。盛玉明用自己的經驗挽救了現場所有工作人員的生命，但仍然阻擋不了海嘯對工程的沖擊。面對毀于一旦的工程，其他國家的工作人員和團隊紛紛離去，在他們看來，離開雖然是最壞的選擇，但這個最壞的選擇也是最好的選擇。
“的确，當時離開是最好的選擇。”盛玉明回憶道，“但那時我不甘心就那樣離開，因為海灣六國實施的是黑名單制度，一旦離開，我們就會被海灣六國拉入黑名單，以後就再沒機會了。”
盛玉明告訴記者，在他決定向中國總部申請留下時，總部的電話給了他堅持下去的勇氣。“不管别的國家、别的公司怎麼撤離，我們都要堅守，要扛到底，因為我們代表的不僅僅是中國水電（中國電建前身），更代表着中國形象。”這是讓盛玉明記憶最深刻的一句話。
災後，整個馬斯喀特市一片狼藉。阿曼馬斯喀特地下污水處理工程也未能幸免。那一刻，盛玉明明白，他要面對的也不再是工程建設那麼簡單的事情，談判才是重中之重。
“2007年是我一生中最為難忘的一年。”盛玉明告訴《中國報道》記者。
據盛玉明回憶，那一年，他大多數時間都是在談判中度過的。由于國外和國内工程環境的截然不同，加上中國企業在國際上受認可程度還不高，所以，談判内容包含了從工程合同額到工程建設責任歸屬，再到施工的一些細節，用盛玉明的話來講，他每天都生活在博弈之中。為了争取公正的待遇和利益，他開玩笑說幸好自己小時候熟讀了《三國演義》和《孫子兵法》。“那時的談判有時候用上這兩部古典名著中的方法論确實有效。”
後來，阿曼馬斯喀特地下污水處理工程順利完工，并實現了扭虧為盈。“這個項目對我個人來說是一場磨煉和洗禮。”盛玉明回憶道。
“他是我們心中的最佳掌舵者”
改革開放以來，我國的工程建設産業一直保持高速發展。然而，近年來行業發展中的瓶頸逐漸凸顯，中國電建遇到了類似狀況。在此背景下，2012年7月1日，中國電建集團選擇了工程承包與海外投資業務拆分，成立了專門從事海外投融投資業務管理的海外投資公司。
誰能掌舵這一年輕但使命艱巨的公司呢？
有着豐富的國際承包與海外投融資管理經驗的盛玉明成了領導和同事們眼中的最佳人選。
“領導對電建海投是寄予了厚望的，所以當時我的壓力很大。”盛玉明直白地告訴《中國報道》記者。
為了擔當起中國電建集團轉型升級的這一重要使命，盛玉明首先帶領團隊明确了公司的定位和發展目标：創新發展，打造“四位一體”“兩位一體”組織管控模式，打通從投資、融資、建設管理到資産運營整體産業鍊，實現對項目全生命周期、全産業鍊的掌控，充分發揮公司資源整合能力和集團一體化資源優勢。
登高望遠，方能掌握方向；明辨大局，才可順勢而為。随着國家“一帶一路”倡議的提出，盛玉明深感電建海投的機遇來臨。經過和領導班子的深入思考和系統總結，他提出了“打造電建集團重要四大平台、布局全球8+10+12國别市場、建設6種核心能力、實現1221發展目标”的戰略構想。
自此，盛玉明帶領幹部職工扛起中國電建海外投資的大旗，沖鋒在開疆拓土的第一線。
作為“中巴經濟走廊”的首個落地大型能源項目，卡西姆電站在啟動之始，即面臨着安全形勢嚴峻、沒有先例可循、審批程序繁雜等困難。盛玉明頂住壓力，指揮帶領團隊，多次輾轉伊斯蘭堡、拉合爾、卡拉奇等地，三個工作組就協議中的政府違約、稅務豁免、不可抗力等事宜進行了夜以繼日的談判。
作為主帥的盛玉明，顯示出特有的睿智和果敢，統籌全局、慎重權衡、據理力争、拍闆決策，最終推動了巴政府對其火電項目投資政策的修訂，并與巴方就協議文本達成一緻。
“重任面前當仁不讓，關鍵時刻挺身而出，這就是共産黨人應有的風範。”盛玉明這樣激勵自己。
目前，電建海投公司已在老撾、柬埔寨、孟加拉國、澳大利亞等10多個國家擁有7個投産項目、3個在建項目、10多個前期項目，在建及運營電力項目總裝機300萬千瓦，其投資開發的卡西姆、南歐江等一批國際影響大、産業帶動強的标志性項目相繼建成投産，成為中資企業參與“一帶一路”建設的标杆，不斷在國際舞台上樹立海投形象、展現電建實力、打造中國樣闆。
“他是我的偶像”
“我2006年在阿曼污水處理項目與盛總結緣。2013年7月，聽說中國電建要在我的家鄉修建水電站，而且負責人是盛總，我開心極了。我跟他說，即使薪水隻是我從前的三分之一，我也要跟着他投身上馬相迪水電站建設。因為我知道在他帶領下，工作是比賺更多錢更幸福的事情。”上馬相迪項目當地高級員工希蘇巴（Shisupal）說。
希蘇巴還告訴記者，盛玉明就是他的家人，他的兄弟，也是他的偶像。“從阿曼到我的家鄉，這麼多年走來，我從他身上學到了很多。他是具有大智慧的人，他的工程經驗豐富，有創新的魄力，又很有管理頭腦，所以，凡是和他有接觸的人都會發自内心地敬佩他，崇敬他。”
事實上，電建海投成立6年來，有無數像希蘇巴一樣的朋友對盛玉明充滿了贊譽和信賴。
在盛玉明的帶領下，電建海投在“一帶一路”建設中，依托海外投資項目，一直積極履行海外社會責任，積極探索跨文化管理，初步形成了以“三融”工作體系為載體的跨文化管理模式。通過融彙全産業鍊優勢、融通特色經營模式、融合中外多元文化，夯實基礎，激發活力，增強動力，有效推動了中國電建集團産業鍊向價值鍊的轉變，形成了靠戰略引領發展、靠文化凝聚人心、靠管理提供保障的“鐵三角”管理模式，實現了企業“走出去”的價值最大化。
中國電建投資建設的巴基斯坦卡西姆電站全景。
盛玉明到南歐江二期項目一級、四級電站現場視察指導工作。“有他的領導，電建海投的路會越走越寬”
日本著名實業家稻盛和夫曾說：“所謂經營，是由領導者的思想和意志決定的。”的确，一家成功的企業，需要領導者具有思想高度和遠見。
6月6日，在2018年全國企業家活動日暨中國企業家年會上，中國企業聯合會會長王忠禹這樣評價盛玉明：自2012年電建海投公司成立以來，盛玉明勇于創新，銳意改革，帶領廣大幹部職工，緊緊圍繞電建集團部署和公司戰略任務，緊跟國家“走出去”戰略和“一帶一路”倡議，推進改革發展，加強黨的建設，提升質量效益，拓市場、強管理、建體系、抓班子、帶隊伍、育文化，傾力打造具有國際競争力的海外投資升級版，公司規模不斷壯大，實力持續增強。
據悉，成立6年來，電建海投主要經濟指标連續5年實現兩位數增長，截至2017年底，公司營業收入、利潤總額、資産總額分别達到成立之初的23倍、23倍、5倍。海外投資道路越走越寬，實現了多個從0到1的突破，公司實現可持續、高質量發展，成為中國電建調結構、促轉型、産業鍊價值鍊一體化、全球化發展的重要載體和運作平台。
作為掌舵者，盛玉明可謂不負衆望。
在電建海投推進海外投資的實踐中，盛玉明一直高度重視管理創新工作，持續錘煉核心能力，不斷明晰優化管理理念、管理思想、管理模式，總結提煉了“海投語錄”，創新實踐了“鐵三角”管理模式、“投建運一體化”發展模式、“四位一體”“兩位一體”組織管控模式，打造了具有海投特色的管理優勢。
“作為企業家，‘創業、創新、工匠、學習、擔當’要時刻牢記于心。這也是我所理解的企業家精神。”盛玉明告訴《中國報道》記者。
衆所周知，“走出去”既是機遇，但更多的是挑戰。其中，最大的挑戰莫過于風險管控了。有着近30年海外工作經驗的盛玉明對這一點深有體會。自掌舵以來，他就把“風險管控永遠是第一位的”寫入公司核心管理理念“海投語錄”中，并紮實有效地貫徹落實。
談及電建海投風險管控，盛玉明告訴《中國報道》記者，他總結出了四點經驗：一是要以法為綱，嚴控風險，提高風險識别和應對能力，慎重選擇國别。二是要充分盡職調查和綜合評估，篩選效益有保障的項目。三是要尊重當地文化，入鄉随俗，充分發揮企業的社會責任。四是專業的人做專業的事。
“電建海投雖然以投資為主業，但公司在技術、融資、環境、商務等方面均有專業的團隊和人才，專人專責，并做到項目開發過程中互補互進。同時，在集團‘一體化’戰略引領下，通過聯合集團設計、咨詢、施工等企業，在不同專業領域由不同的專業人員開展專業工作，确保了每一項工作都是專業性強、安全性高、質量水平高。”盛玉明如是說。
責任編輯：張利娟
電建海投7個投産項目（2012—2018）：
柬埔寨甘再水電站，老撾南俄5水電站，尼泊爾上馬相迪A水電站，老撾南歐江流域梯級電站一期項目，巴基斯坦卡西姆港燃煤電站，老撾水泥廠，剛果（金）銅钴礦及一攬子合作項目
4個在建項目：
老撾南歐江流域梯級電站二期項目，印尼明古魯燃煤電站，孟加拉國巴瑞薩燃煤電站，澳大利亞牧牛山風電站。
“鐵三角”管理模式：
靠戰略引領發展，最大化整合資源、有效聚焦市場并規避戰略風險；靠文化凝聚人心，以“海文化”為核心，豐富發展海投特色文化體系；靠管理提供保障，采用精細化、專業化管理工具和手段，對戰略進行有效分解和實施。
“1221”發展目标:
到2025年，公司将實現“1221”發展目标，即資産總額達到約1000億元，營業收入約200億元，利潤總額約20億元，利潤率約10%，海外市場總裝機容量達到約9GW。
“8+10+12”的市場目标:
根據區域發展規劃和市場選擇标準，公司将聚焦“8+10+12”的重點國别市場體系，其中包括8個一類核心國别市場、10個二類重點國别市場和12個三類擇機進入國别市場。