《英才》：作為兩大航運央企整合的“操盤手”，你做方案的時候壓力大嗎？
許立榮：壓力當然很大，兩個都是中央直管的企業，合并重組怎麼會沒有壓力？這種重組，不是簡單的總部合并，要把核心産業與合并計劃，全部一并考慮。比如做集團整個整合的同時，我們做了集裝箱業務的整合方案，2016年2月18日集團正式設立，3月1日集裝箱業務就運行了。
所有的産業，如果不能夠形成核心競争能力，産業協同發揮不出來。壓力當然有，但我們還是堅定信心。金融危機之後，出現連續虧損，大家心裡面非常沉痛，整合後大家還是充滿信心。
《英才》：整合過程中，最棘手的問題是什麼？
許立榮：最棘手的就是在整合過程當中，還要創造效益和價值。不能光整合，最後企業的效益沒有體現出來，這個是非常為難的。外界看我們的整合感到非常驚訝，他們相信三到五年才能做成，但不到一年，很多業務已經運行良好。
其次，是隊伍的穩定性，班子成員，我跟他們每個人交流談話，甚至和最基層的幹部交流。這種交流非常成功，大家會解決一些問題。
《英才》：招商局也在做整合，中遠海運也在做整合，航運業整合已經完成了嗎？
許立榮：單從整合角度講，沒有句号。但也不能說就是有一個括号，把這些都括在一起。要根據市場競争，雖然倒了一批企業，退出一些企業，但是還會有新的産生。
《英才》：中遠海運成立正好兩年，進入第三個年頭，你對過去兩年的成果滿意嗎？
許立榮：在非常短的時間，完成了兩大集團的整合，超出了全球的預期，更超出了同行的預期。我們兩家（中遠、中海）計劃合并成一家的時候，所有的航運企業，特别是那些國際巨頭，他們非常驚訝。但這僅僅是第一個階段的戰略部署，先形成規模優勢。
我們絕不能滿足現狀，要充分保持清醒的頭腦，我們的任務遠遠沒有完成，僅僅是把兩個企業整合成規模。從今年開始，我們要注重協同效應，規模形成之後，協同的内部潛力非常大。
合并後規模更大了，但是每一個經營的環節，和行業領頭羊要建立對标系統。每一個經營數據和全球最好的企業去比，來看我們經營質量上有哪些差距。
同時，要把兩個企業的文化融合成最強大的力量。航海人的文化跟其他産業不一樣，用同舟共濟的文化把大家凝聚起來，其他産業它不一定有這種切身感受，航運是個冒險的行業。大家在一條船上，在一個大集團下，遇到風險的時候，凝聚成力量，才能化險為夷。
《英才》：航運業屬于全球競争，整合後，中遠海運的全球影響力是否更加強大了？
許立榮：今年集團成立進入第三年，眼光要瞄準全球，放眼全球，重組的重要意義不是在國内競争，在國内競争那就沒意義了。
現在集團的海外資産已經占到了47.5%，收入海外已經占到50%，利潤海外占到59%，本身就是一個全球化的公司。瞄準全球，提升全球競争能力，這是我們始終堅定不移的。錘煉自己全球國際化的思維，從每個員工到戰略都要體現，另外就是要積極部署全球戰略。這一兩年，中遠海運海外的戰略成效比較明顯，特别在“一帶一路”沿線國家，進行了大規模投資。
不可能一家獨大
《英才》：和馬士基、地中海航運、達飛輪船等行業巨頭相比，我們是否已經能夠同台競技了？
許立榮：馬士基有很多經營經驗和管理理念，值得我們學習，特别是它現在要打造航運數字化，這些先進經驗都值得學習。
但是在航運業，做得再大，也不可能獨霸全球，一定要有合作和共赢的思維，大家一起為建立航運新次序，航運新生态，做點有益的合作，取長補短。我們願意學習他人經驗，也願意敞開心扉，在全球每一個涉及到航運産業的領域開展合作。合作共赢，應該是全球化的未來。
航運企業的業務本身就是在全球，都互相有業務合作和交叉的。中遠海運跟馬士基也應該做各方面的産業合作和交流，碼頭航線，都可以。
《英才》：跟馬士基之間，有什麼實質性的合作嗎？
許立榮：現在一些航線上有合作。比如，他們進入非洲的時間早，我們進入的時間短，在碼頭上就可以共享，它的碼頭我們也可以用，我們的碼頭也不少，它也可以用。在綜合物流上，看看我們之後可以有哪些合作。我在達沃斯，跟施索仁見了一面，談得非常好。《英才》：你預測目前的航運業已經觸底反彈了嗎？是否進入回升态勢？
許立榮：航運是周期性的，而且波動非常大，有人問我你能預測未來幾年的航運嗎？我說今年都很難跟你預測，我隻能說現在是上升通道，下半年我也不敢保證，變化太大，我們不是神仙。
但是有一條可以确定，作為一個以航運為主的企業，應該把産業鍊的各個環節協同起來，抵抗周期性波動。單一的航運企業，在驚濤駭浪當中，非常脆弱。
我們現在碼頭的經營狀況非常好，因為形成了整體。我們的航運和碼頭，是一個産業鍊上不同環節。
一定把航運強大的資産資本，以及産業鍊發展帶來的商業機會，把它挖掘出來，把它充分發展起來。把綜合物流、港口、航運服務業快速發展起來，帶動相關産業。
更重視市值管理
《英才》：集團金融闆塊的發展有什麼規劃？
許立榮：我們成立了自己的保險公司，發展非常迅速。經營航運業風險很大，航運保險産業是密切相關的。之前，每年的船舶保險支出達到了20多億元，現在有了自己的保險公司，才成立幾個月，當年就實現盈利。把原來支出的成本變成利潤，你說要不要去探索和發展？
再比如，船舶租賃業務，沒有自己船舶租賃公司的時候，我們都是給銀行等金融機構做，今天我們自己發展起來了。内部減成本，也能發揮協同優勢，還能創造價值。所以要從産業鍊的戰略發展去思考。
隻要對航運主業發展能起到幫助促進作用，同時帶來價值，我們還是要做的，但是我們不會去做那些跟航運産業基本沒關系的金融業務，金融風險還是需要警惕的。
《英才》：集團現在還沒有一家超過1000億市值的上市公司，你怎麼看這個現狀？
許立榮：對上市公司的市值管理，我們已經做出安排。強化上市公司的市值管理，讓上市公司既能夠推進産業發展，又讓資本市場充分認可。我們在市值管理方面，确實還要進一步強化。
《英才》：去年全球航運巨頭都在不斷“整合”，對中遠海運來說，是機會還是挑戰？
許立榮：全球來看，運力供需矛盾必然是長期存在的。2008年到現在，經過金融危機，行業慢慢變得理性，以前冒進的思想在慢慢減弱。
航運業的兼并重組也在發生，馬士基主張全球兼并，不要再額外增加運力，這個基本思想，我還是贊成的，但資源配置最終還是市場決定。