第33章
後來因為新加坡的人口少，洗衣粉市場
容量有限，聯合工業公司開始發展其他業務，想在建築、紡織、成衣及化學
等行業中另謀出路。
利泰公司成立後，因為三年内沒有生産制造洗衣粉的權利，被迫當寶潔
公司汰漬洗衣粉的總代理，一當就是三年。三年後，利泰公司業務一結束，
馬上主持新成立的利台實業公司，從各方面積極創造條件，摩拳擦掌，準備
重振旗鼓，與世界清潔劑大王決一雌雄。那時，輾轉新加坡的莊萬聯所建立
的聯合企業公司，已發展成為擁有相關企業的大公司，資金雄厚，技術力量
也強。根據洪老典的提議和勸說，莊萬聯認定台灣的洗衣粉市場還在不斷擴
大，認為卷土重來的條件已經成熟。1967年，他與洪老典等股東聯合創辦國
聯工業股份有限公司，仍由洪老典擔任總經理。
國聯公司成立的消息傳出後，一時間島内工商業界議論紛紛。一些好朋
友奉勸洪老典說：“現在清潔劑這一行不比當年推銷洗衣粉，而且島内洗衣
粉廠家也已不少，何必要冒這個風險呢？”早就憋着一口氣的洪老典不顧風
言風語，甘冒風險。他給自己立下誓言：“隻許成功，不許失敗。”
國聯工業公司投資新台币
2100萬元，在桃園創建了占地面積達
5000多
坪的工廠。工廠從建立到投産，行動之迅速令内行人也刮目相看，贊歎不已。
當建廠接近尾聲時，美國寶潔公司的一批高級人員曾到現場參觀。這些專家
們認為，按工廠的現狀，至少也要半年才能開工生産。但他們沒有想到，就
在他們下結論後的一個月，國聯桃園工廠的機器就隆隆地開動起來，洗衣粉
源源不絕地出廠。洪老典主持制訂了大得驚人的業務計劃。計劃規定公司在
五年内銷售量達到每年
3000萬磅，最高能力達到
4000萬磅。
為了戰勝寶潔，以雪吞并之恥，國聯公司全體員工每天
7點半全部集合，
高唱國聯之歌，做早操，然後才正式上班，每天過着軍營般的生活，嚴肅緊
張，時刻處于備戰狀态。洪老典的“商場如戰場，工廠如兵營，分公司如前
線”的創業精神深入人心。大家團結一心，同仇敵忾，下定決心不獲全勝，
誓不罷休。當時，全廠上下，士氣高漲，身為總經理的洪老典更是走在員工
的最前面，竭盡全力..鹵毓G祝..構ぷ髦苊芪尬螅*整個企業就像一台機器一
樣，每一部件都有效運轉，操作起來得心應手。
洪老典在産品經銷方面充分發揮自己優勢，計劃三年内不賺錢，花大本
錢做廣告宣傳，擴大影響，強占市場以奪取市場為第一目标。國聯成立之初，
借助台灣島内已建立的
8個經銷點的力量來奪取洗衣粉市場。一年後，國聯
産品的市場不斷擴展，經銷商代理已遠遠不能滿足國人的需要。這時，洪老
典決定取消經銷商，在台灣南北兩地各設立業務管理部，直接負責産品推銷
工作。管理部成立後，效果甚佳，洪老典立即加以推廣，在台北、台中、台
南和高雄增設了四個公司。洪老典這種直接的雙銷策略效果顯著，國聯産品
迅速占領台灣的大片市場。在國聯市場的發展中，洪老典為使決策準确無誤，
親自組織成立了國聯的最高決策單位——業務檢讨會。它由國聯内部各階層
人員組成，主要任務是确定業務目标與原則。每次檢讨會開會，總是集中公
司生産、業務、财務會計、行政管理及計劃部門的主腦，大家一起共商大計。
與此同時，各人檢讨成敗得失、經驗教訓，以達到不斷改進工作，提高各部
門的工作效率的目的。公司全體主腦忠誠事業，生機勃勃，能力優秀，有這
樣一個領導層，打起“仗”來果然戰無不勝，盡管美國寶潔公司技術力量強
大，資金力量雄厚，台灣洗衣粉市場競争激烈無比，國聯公司産品還是以銳
不可擋之勢遍及台灣各地，在短短三年内就實現了“五年經銷量達
3000萬
磅”的目标。
一支地方部隊就這樣給美國寶潔公司的正規軍以迎頭痛擊，首戰告捷，
洪老典信心百倍，公司上下士氣大振。由于國聯公司沒有占主導地位的大股
東，為了進一步調動員工的創造性、積極性，激發員工對公司的凝聚力，洪
老典又拟定了“五年以上資曆的員工可成為公司股東”的獎勵制度。經過檢
讨會精心策劃，周密安排，公司上下齊心協力，銳意進取，幾年後，國聯公
司空前繁榮，市場占有率日益提高，利潤也日益增加，在這種情況下，對美
國寶潔公司展開不可抵擋的攻勢。
在國聯公司的持續進攻之下，美國寶潔公司在台灣經營洗衣粉的利潤節
節下降，終于堅持不住，将景美工廠和“汰漬洗衣粉”的品牌使用權轉讓給
日本花王公司，他們想在台灣建立“洗衣粉王國”的美夢從此破滅。1963年
利台公司被寶潔吞并到
1972年寶潔公司退出台灣，時間整整長達九年。每當
洪老典回憶起九年來艱苦奮鬥，卧薪嘗膽，到最後徹底戰勝寶潔的往事，他
臉上不禁露出欣慰的笑容。
□抓住産品三環節
國聯戰勝寶潔後，繼續以勝利者的姿态向前邁進。1974年，世界經濟轉
入低潮，西方主要資本主義國家都不同程度地發生了經濟危機。但是國聯公
司仍以驚人的速度向前發展，繼原有
8個分公司之後，又在花蓮和羅東等地，
連設
5個分公司，分布在台灣各地的業務推銷員已經達到
200多人。
在公司與營業所不斷擴充的情況下，國聯的銷售結構也發生了根本的變
化。國聯成立後的第一年，分布在台灣各地的批發銷售點與直接零售點的市
場之比為
5：1；到了
1974年，比例變為
1：3，這一變化不僅提高了國聯應
收帳款的安全性，而且縮短了帳款回收周期，加快了資金的流通與周轉，與
此同時，因為零售點的急劇增加，國聯産品的推銷力量也随之迅速增強。國
聯公司的生産力日益提高，産量由原來的每小時
2噸增加到每小時
5.5噸，
翻了一番有餘。産量大量增加，使得國聯洗衣粉的制造成本迅速下降，洗衣
粉的售價也随之而不斷降低。國聯産品在市場上的競争力由于價格的降低而
進一步增強。在國聯的産品中，白蘭和玫瑰洗衣粉已深入到台灣的每一個角
落。
到
1974年，國聯的發展速度在島内可算獨占鳌頭，前景令人振奮。但此
時洪老典并沒有被成功沖昏頭腦。他清醒地認識到世界能源危機對台灣島内
經濟的巨大沖擊，對此絕不能掉以輕心。國聯要得到進一步發展的唯一出路
就是牢牢抓住三個環節：開拓新産品，提高産品質量，開拓銷售渠道以加速
多元化經營。
□國聯的經驗
1.推出新産品
1974年
6月，國聯推出了第一種相關的新産品——白蘭香皂。據洪老典
自己回憶，當時全體業務部人員不分晝夜，冒雨送貨，不計時間，不計報酬。
端午節那天，為了不延誤白蘭香皂的推銷計劃，全體業務人員都自動放棄休
假時間，趕赴台灣各地送貨。他們每天清早出發，披着星星回，原計劃推出
的.. 15000箱香皂，在端午節前全部送到各地百貨店及雜貨店中，出現在顧客
面前。行動速度之快，令島内同行大為震驚。由于動作迅速，産品質量上乘，
再加上有效的廣告宣傳，國聯公司這項打頭陣的産品果然一舉成功，迅速打
開了銷路。國聯公司在多元化經營中成功地邁出了第一步。
端午節那天，為了不延誤白蘭香皂的推銷計劃，全體業務人員都自動放棄休
假時間，趕赴台灣各地送貨。他們每天清早出發，披着星星回，原計劃推出
的.. 15000箱香皂，在端午節前全部送到各地百貨店及雜貨店中，出現在顧客
面前。行動速度之快，令島内同行大為震驚。由于動作迅速，産品質量上乘，
再加上有效的廣告宣傳，國聯公司這項打頭陣的産品果然一舉成功，迅速打
開了銷路。國聯公司在多元化經營中成功地邁出了第一步。
洪老典成功地推出白蘭香皂後，沒有就此停步，又陸續推出了白蘭去污
粉、漂白粉、花露香皂等新産品。國聯産品不斷開拓新市場，由島内逐漸向
島外擴展，銷售市場從台灣擴展到印尼、日本、香港和馬來西亞等地，每月
外銷量達總銷量的.. 2O% 左右。1977年，國聯工業股份有限公司的營業額突破
10億元大關，清潔劑及香皂産量增加到.. 5萬多噸，員工多達.. 600人。在當年
台灣的同行業中，産銷量獨占鳌頭，在台灣民營企業中排行第.. 72名。1978
年，國聯又根據市場發展的要求增設了一座與原來産量相同的噴塔，生産日
益發展，産品不斷推陳出新，國聯成為台灣島内最大的洗衣粉廠家，市場占
有率高達.. 5O％。到.. 1983年，國聯的營業額增加到.. 19.37億元，在同行業中
遙遙領先。公司的員工也持續增加。